Foco: Estratégia empresarial

Ao nível regional, seja de âmbito comparativo ou não, destacam-se os seguintes estudos:

 O estudo desenvolvido por Sousa (2000), que compara as empresas de duas regiões de elevada importância no cenário Ibérico (Alentejo em Portugal e Extremadura espanhola), em termos de estilos de reflexão e ação estratégica e variáveis contextuais associadas, assim como a importância destas na formação do perfil de cada estilo de reflexão e seu impacto nas performances económicas conseguidas. Trata-se de um estudo comparativo de processos estratégicos das duas regiões, no qual são propostos ajustamentos nas arquiteturas estratégicas empresariais. Como conclusões desta investigação, Sousa (2000) salienta as semelhanças identificadas entre as duas regiões em termos de estilos de reflexão estratégica, sistemas de informação, recursos produtivos, dinâmica inovadora e via estratégica de desenvolvimento. As principais assimetrias situam-se ao nível da lógica produtiva, integração a montante, atividade exportadora e dinâmica sectorial, sendo as estratégias de liderança nos custos privilegiadas na Extremadura e as de diferenciação no Alentejo. O autor propôs a evolução para um estilo empreendedor ao nível dos recursos humanos, dinamização de inovação e um aumento da quantidade produzida no Alentejo e da qualidade na Extremadura, um reforço da função comercial (comunicação, reorganização de redes de distribuição e progressão nos mercados externos), aposta na diversificação e necessidade de empenho acrescido das organizações interprofissionais e poderes públicos. O autor destacou também a necessidade de progressão nos mercados externos como estratégia fundamental de diversificação do risco, (apesar destes mercados terem sido considerados pelos produtores como secundários). Destacou igualmente a importância que o envolvimento de instituições como o ICEP23 e ViniPortugal têm para a promoção do vinho Português no estrangeiro.

 Também Macedo (2004) e Passinhas (2006) desenvolveram estudos no setor, tendo como delimitação espacial de análise operativa a região Alentejo. Macedo (2004) apresenta um estudo de caráter essencialmente quantitativo, no qual analisa o

enquadramento da função comercial nas empresas da região, ao passo que Passinhas (2006) desenvolve um estudo essencialmente qualitativo, no qual diagnostica as estruturas estratégicas empresariais da região, estabelecendo uma comparação entre empresas privadas e cooperativas. A conclusão comum a que chegaram os dois estudos foi a desvalorização da função comercial pelos dirigentes das empresas da região. Passinhas (2006) salientou ainda o facto das cooperativas se mostrarem mais orientadas para a diferenciação e as empresas privadas para a especialização, sendo a qualidade o vetor estratégico determinante em ambos os casos. O autor propõe como linhas de orientação estratégica, movimentos de concentração empresarial, geradores de “massa crítica”.

 Numa linha metodológica semelhante, Ramalho (2006) desenvolveu um estudo num âmbito geográfico distinto (Vale de São Francisco – Brasil), que o autor caracteriza de dinâmico mas carente em termos de competências adequadas à concorrência global, propondo linhas de atuação estratégica assentes no modelo de reatividade, de análise de tempo e de estratégias relacionais, apontando como indispensável uma via de crescimento mista (interna e externa), dado o baixo grau de associativismo e de massa crítica.

 Cholette (2004): tomando com referência as regiões de França e Califórnia, compara características de oferta, padrões de procura, regulamentação da produção e da distribuição, assim como tendências. As conclusões do estudo refletem a existência de cada vez menores diferenças a este nível, enfrentando os produtores idênticas oportunidades e ameaças, assim como a existência de um consumidor cada vez menos fiel ao produto doméstico, sendo sugerido o mercado global como mercado de referência. A aposta em estratégias de aquisição e de parceria poderá revelar-se potenciadora de oportunidades de mercado e levar a uma flexibilização da regulamentação.

 Remaud & Couderc (2006): estabeleceram uma comparação das escolhas estratégicas levadas a cabo pelas pequenas empresas de dois países do Novo Mundo24 (Austrália e Nova Zelândia) e de uma região produtora de cariz mais tradicional25 (França – região de Languedoc-Roussillon). Os autores constataram práticas de gestão claramente dependentes da atividade (vinho engarrafado ou a granel) e do principal objetivo do

gestor (aumentar a performance económica versus aumentar a quota de mercado); e identificaram 3 grupos de empresas26:

o Grupo 1: prospetores (normalmente localizados nos NPP e com grande orientação exportadora e de inovação);

o Grupo 2: defensores (práticas difíceis de interpretar, com dimensão superior às restantes empresas e procurando aumentar a sua quota de mercado, no entanto com restrições de eficiência);

o Grupo 3: analíticos (adequado a mercados mais estáveis – atitude de reação – exclusivamente localizadas nos PTP e com venda de vinho a granel e no mercado doméstico, sendo o grupo com menor inovação).

Na mesma linha, outros estudos também incidiram nos fatores críticos de sucesso. É o caso de Beverland (2000) na Nova Zelândia que destaca a componente de marketing e salienta a necessidade de desenvolvimento de marcas fortes, parcerias ao nível da distribuição.

A abordagem das core competences foi destacada nos estudos desenvolvidos, em França, por Reynaud & Simon (2006), que sugerem a qualidade do vinho enquanto fonte de vantagem competitiva, e por Bouzdine-Chameeva (2006) que alarga o leque, considerando know-how, qualidade, relação com o cliente e confiança. Também Charters et al (2008), na Austrália, identificaram um conjunto de competências importantes, como marketing, planeamento estratégico, gestão financeira e de recursos humanos. Estes últimos autores verificaram que a formação técnica que é fornecida em universidades não contempla as competências em gestão (tão necessárias num ambiente cada vez mais competitivo) demonstrando o setor elevada cooperação ao nível das competências técnicas, mas baixa para as competências de gestão (mais orientado para o produto que para o mercado).

Os fatores de localização como fonte de vantagem competitiva foram alvo também dos estudos de Schneider et al (2008) e Blume (2008), ambos desenvolvidos no Brasil. Para Schneider et al (2008) a atividade vitivinícola da região de Vale do São Francisco (Brasil) está condicionada pela localização dos recursos produtivos, ou seja, as empresas estão preocupadas com a qualidade do produto final, que poderá ser otimizada pela qualidade e quantidade da matéria- prima – ou seja, está ligada às características edafo climáticas da região (o Vale do São Francisco é a única região do mundo com 2,5 safras de uva por ano, possibilitando a produção de vinho em regime contínuo).

No domínio de análise do processo estratégico de empresas cooperativas foram também identificados estudos relevantes:

 Valente (2006), que investigou o universo de adegas cooperativas da região Alentejo, constatou uma aposta generalizada na internacionalização, encontrando-se as adegas em diferentes fases de desenvolvimento, especialmente nas áreas do marketing e da gestão estratégica, com as maiores a apresentarem os melhores resultados. Constatou ainda um esforço de reestruturação da vinha, modernização do processo produtivo, investimento em vinhos de qualidade que apesar de assentes em atividade de marketing, o fazem numa lógica individualista. Identificou, no entanto, a existência e relevância de uma parceria conjunta (ENOFORUM) na abordagem ao mercado externo. A autora apresenta como propostas: pautar a ação pela eficiência e eficácia dos modelos de gestão operacionais e, principalmente, estratégicos, apoiados em adequados sistemas de informação; implementação de estratégias de internacionalização em paralelo com as ações de marketing da ViniPortugal e ICEP e a necessidade de valorizar mais a componente “empresarial”.

 Barros & Santos (2007), num estudo comparativo ao nível da eficiência de empresas privadas e cooperativas do setor, identificaram as segundas com valores superiores. Os resultados sugerem que os recursos, as economias de escala e a estrutura organizacional, representam fatores-chave da eficiência.

 Lopes & Jover (2009) analisaram a importância para as adegas cooperativas de um conjunto de fatores – dimensão, equilíbrio financeiro, liderança, orientação para o mercado e orientação para a aprendizagem, revelando o estudo empírico desenvolvido com 26 cooperativas, uma associação direta do sucesso com a dimensão, equilíbrio financeiro e orientação para a aprendizagem e uma elevada correlação positiva desta última determinante estratégica com a liderança e com a orientação para o mercado.  Rebelo et al (2010) exploraram a questão da sustentabilidade das cooperativas,

analisando o efeito da gestão profissional e direção a tempo integral, nas empresas cooperativas do Douro. Os resultados globais sugerem que a organização adotada pelas cooperativas pode não ser a mais adequada para os mercados globais altamente competitivos, caso seja seguida a prática de maximização de reembolsos, pois reduz a sua capacidade de potenciar a alavancagem de recursos e de investimentos em capital de longo prazo que, apesar de arriscados, são lucrativos.

Também Maurel (2009), ao identificar os fatores mais significativos na promoção da performance exportadora das pequenas e médias empresas do setor do vinho em França, conseguiu evidenciar as diferenças entre as empresas privadas e cooperativas, concluindo que as primeiras, apesar de apresentarem uma dimensão média inferior, evidenciaram melhor performance exportadora.