Fase de criação da estabilidade básica do processo

Antes de qualquer mudança, é importante entender que os desperdícios enxergados na fase de introdução ao Lean, ou na fase de mapeamento, são efeitos e não causas-raízes de um problema. É o caso dos estoques intermediários, normalmente implantados para amenizar deficiências do processo ou controles adicionais, utilizados para evitar que os problemas rotineiros não sejam percebidos pelos clientes. Ao eliminar os estoques ou as inspeções sem antes resolver esses problemas, corre-se o risco de enviar peças não conformes aos clientes, ou de não ter peças para cumprir os compromissos firmados com eles.

O terceiro treinamento visou eliminar essa lacuna, proporcionando o conhecimento à equipe para entender e tratar os problemas, bem como os desvios do processo.

A produção é afetada pelos problemas gerados em todas as áreas; porém, muitas vezes, esses problemas passam despercebidos, normalmente escondidos por estoques intermediários no processo. Para levantar e tratar esses problemas a equipe, após o treinamento, instituiu a prática do uso do quadro de acompanhamento da produção. Esse quadro foi posicionado no final da linha. A figura 11 exemplifica esse quadro.

Figura11– Exemplo de quadro de acompanhamento da produção Fonte: Equipe de melhoria da empresa Beta

O controle visual auxilia na tomada de decisões e está intimamente relacionado aos processos de padronização (CELIS, GARCÍA, 2012). O quadro análise de produção é uma ferramenta de gestão visual muito simples, como se visualiza na Figura 11, contendo a quantidade de peças previstas por hora e seu saldo acumulado, além de um campo para se relatar os problemas encontrados durante o período, principalmente se a meta da hora não fosse alcançada. Ao final de cada hora, o líder deveria assinar o quadro e coletar as informações registradas. Essas informações eram discutidas em uma reunião diária de quinze minutos na manhã seguinte.

Outra ferramenta aplicada foi um Andon, um sinal sonoro com uma luz que deveria ser acionado cada vez que uma máquina estivesse parada. O intuito era reduzir o processo de retomada da linha e também deixar todos os setores cientes de que havia um problema e que algo deveria ser feito.

Não serão apresentados os dados coletados por se tratar de uma gestão diária e com dados de processo restrito. Todavia, todas as áreas passaram a ser responsáveis por suas paradas de linha; por exemplo, dados de parada por falta de embalagem foram tratados com a logística; dados de ajustes de processo foram tratados com a engenharia e as manutenções corretivas com o setor de manutenção, sendo que as intervenções que não colocavam em risco a segurança ou a qualidade deixaram de ser realizadas durante o horário produtivo para serem realizadas nos horários de linha parada.

Mais duas áreas merecem atenção especial durante a estabilização do processo: i) a qualidade; e ii) a manutenção, que será abordada a seguir.

É fato que, mesmo em processos estáveis, corre-se o risco de que produtos não saiam certos da primeira vez, exijam que sejam retrabalhados dentro do processo produtivo, ou gerem produtos não conformes que aguardam a análise do setor de qualidade em grandes caixas vermelhas, seguindo a sugestão de algumas normas certificadoras. Sabe-se que até um processo considerado Seis sigma, onde 99,9996% das peças produzidas estão dentro das especificações, pode gerar 3,4 defeitos em um milhão. Seguindo essa sistemática, a linha produtiva entende que desvios são aceitáveis e fazem parte do processo, porém é necessário determinar um limite aceitável de peças que ela pode reprovar, definindo o máximo de peças não conformes que a linha pode produzir por turno. Para isso, levantou-se o histórico de peças reprovadas e definiram-se padrões toleráveis para cada componente. Com a quantidade determinada, foi construído um rack de scalation process (Figura 12) para que as peças fossem depositadas seguindo uma ordem de escalonamento de responsabilidades:

Figura 12 – Exemplo de rack de escalonamento Fonte: Equipe de melhoria da empresa Beta

Ao encontrar uma peça defeituosa, o operador seguia a rotina determinada pelas regras:

 Verde: normal o operador só posiciona a peça no rack.

 Amarelo: o operador posiciona a peça no rack e avisa o líder da linha. O líder intervém e tenta resolver o problema.

 Vermelho: o operador posiciona a peça no rack e avisa o líder. O líder, por sua vez, avisa o coordenador para a tomada de ação, pois a contramedida tomada anteriormente não foi capaz de sanar o problema. Caso as posições em vermelho estejam completas, a linha deve parar o processo até que o problema resolvido. E nesse caso, o gerente industrial deveria ser acionado.

Além do rack de escalation, foi implantado um sistema de poka yoke com a adaptação de um flow rack sensorizado, onde o operador faz a passagem de mão para garantir que porcas e parafusos estejam na peça, conforme exemplo na Figura 13. Os sistemas para evitar erros buscam auxiliar o operador para a correta montagem dos produtos, determinando a partir de uma sequência lógica, quais peças correspondem a cada modelo montado.

Figura 13 – Exemplo de Flow Rack Fonte: Equipe de melhoria da empresa Beta

O funcionamento do rack pokayoke (Figura 13) segue a sequência de produção demonstrando qual componente deve ser usado e em qual sequência através da orientação dada pela luz verde acessa. Uma vez retirada a peça correta, a luz apaga. Caso o operador retire a peça errada, a luz vermelha se acende e bloqueia o processo automaticamente, não permitindo a continuidade das atividades até que o líder faça a liberação através do sistema.

Em muitas empresas a manutenção é um grande vilão, responsabilizando-se por grande parte dos downtimes da linha, ou seja, em vez de produzir, a linha está parada para manutenções. Para evitar essas paradas, a equipe e posteriormente os operadores foram treinados em TPM (Total Productive Manutenance) Manutenção Produtiva Total.

O TPM objetiva-se por garantir que os equipamentos operem sem avarias ou falhas, eliminando as perdas e melhorando a confiabilidade dos equipamentos (CELIS; GARCÍA, 2012). Como histórico prévio, foram utilizadas as experiências vivenciadas na empresa. Posteriormente foi feita uma análise do histórico de problemas, instituiu-se um sistema de etiquetagem, que consiste de cartões preenchidos pelo operador ao encontrar um problema. Esses cartões poderiam ser uma solicitação de análise de um desvio ou correção de um problema, normalmente verificado pela manutenção em horários programados sem produção, ou ainda uma ação de 5S de responsabilidade da própria produção. Ressalta-se que 5S é um método de gerenciamento da área de trabalho como consequência da cultura de melhoria

contínua. (JIMÉNEZ et al., 2015). A ideia principal era minimizar as manutenções corretivas o máximo possível. O objetivo era envolver os operadores nas rotinas de manutenção. Seguindo as diretrizes da BETA, a manutenção preventiva dos equipamentos passou a ser realizada rigorosamente, instituiu-se para os operadores a sistemática de “verificação de abertura de turno”, que consiste em um check list com pontos principais de 5S (cinco “S”), qualidade e de liberação do equipamento.

As microparadas ou perdas de velocidade também passaram a ser entendidas como um problema. Na visão tradicional, se o equipamento está funcionando, não há motivos para intervir no equipamento. Se esse item não está no chek list, ou não há uma parada por quebra, então o operador entende que pode produzir. Na filosofia do TPM, esse desvio do padrão deve ser identificado. O operador tem autonomia de gerar uma solicitação de análise do desvio mesmo que isso não esteja na sua rotina de controle.

A gestão visual na filosofia Lean é muito forte e a manutenção também foi influenciada. O Andon sinalizava quando uma máquina estava parada por manutenção corretiva, e os cartões, um no equipamento e um segundo no quadro de gestão, informavam quando uma máquina estava com problemas ou com uma suspeita de desvio do seu padrão. Para criar o senso de priorização do processo de resolução, o quadro foi demarcado com três cores, como é possível visualizar na Figura 14.

Figura 14 – Exemplo de quadro TPM Fonte: Equipe de melhoria da empresa Beta

A sistemática de gestão visual dos cartões, conforme representado na Figura 14, determinava a prioridade dos cartões, que funcionam como ordem de serviço, as quais seguiam as seguintes regras:

 Vermelho: Cartões que sinalizavam problemas que poderiam afetar a qualidade ou colocar em risco as metas de produtividade em curto prazo. Esses cartões deveriam ser resolvidos em no máximo três dias.

 Amarelo: Cartões que sinalizavam problemas que poderiam afetar as metas de produtividade em médio prazo. Esses cartões teriam até duas semanas para uma solução.

 Verde: Cartões que sinalizavam problemas menores que não afetavam a produtividade ou a qualidade. Normalmente ações de limpeza e organização eram realizadas durante as eventuais paradas por falta de pedidos do cliente ou donwtime. Já as melhorias de processo tinham seus prazos estipulados por um consenso entre as áreas afetadas.

Problemas que colocavam em risco a segurança seguiam a sistemática de manutenção corretiva, onde a manutenção intervinha no equipamento imediatamente.