Fase de desenvolvimento

Com os principais problemas da linha resolvidos através das técnicas aplicadas na fase de criação da estabilidade, pode-se iniciar a aplicação das técnicas de fluxo contínuo, trabalho padronizado, sistema puxado e logística Lean. Com o fluxo contínuo, eliminam-se as etapas de processo desnecessárias fazendo com que apenas uma peça possa ser feita e transferida por vez; o trabalho padronizado é utilizado para o balanceamento da linha; e os conceitos de sistema puxado e logística Lean garantem o fornecimento de matéria-prima na quantidade e na hora correta para a montagem das peças. O resultado de cada uma dessas ferramentas é tratado nas próximas subseções.

4.2.3.1 Fluxo contínuo

Após as melhorias de gestão citadas na seção anterior, a planta estava preparada para as mudanças mais radicais planejadas na fase de mapeamento do fluxo de valor. Produzir e movimentar um item por vez, ao longo de uma série de etapas, é o que busca a teoria de fluxo contínuo. Para explicar esse conceito para aqueles que estavam envolvidos no processo, mais uma vez a dinâmica de simulação foi usada.

Ao simular a operação, os participantes praticaram a lógica da programação puxada, por meio da coordenação do fluxo de informações com o fluxo de materiais. Embora o sistema adote a simplicidade como princípio fundamental, os integrantes geralmente têm dificuldade em compreender seu funcionamento teórico (SANTOS; GOHR; JUNIOR, 2013), tornando-se essencial a formação prática.

Com o treinamento a equipe percebeu que a atividade de montagem do produto “B” não agregava valor e poderia ser eliminada para simplificar o processo da linha estudada. Após várias análises sobre o impacto dessa alteração sobre a qualidade do produto, foi definida a eliminação da pré-montagem do carrinho do produto “b”, eliminando a montagem por lote e passando o processo para montagem sequenciada, onde o operador passou a selecionar o produto “b” de acordo com o subconjunto montado, que será mais bem visualizado no tópico trabalho padronizado nesse capítulo. Abaixo, na Figura 15, visualiza-se a situação inicial onde o produto “b” era montado em lote gerando superprodução.

Figura 15- Exemplo da formação do lote do produto “B” Fonte: Equipe de melhoria da empresa Beta

As alterações realizadas resultaram em uma compactação do layout e na redução da movimentação, pois como se visualiza na Figura 15, o operador montava uma quantidade de peças e as deixava em estoque na linha. Já na Figura 16, é possível visualizar o resultado da alteração do fluxo, no qual o processo passou a ter o fluxo de uma peça.

Figura 16- Exemplo de fluxo contínuo do produto ”B” Fonte: Equipe de melhoria da empresa Beta

Com a adequação da linha ao conceito de fluxo contínuo, eliminaram-se operações desnecessárias. As mudanças tiveram pleno sucesso, visto que a linha foi capaz de atender à demanda do cliente sem interrupções no fluxo de entrega. Outro aspecto importante a ressaltar é que, a partir do momento que não há mais estoques intermediários para esconder os problemas, toda perturbação na linha é sentida imediatamente. Nessa fase é importante que as áreas de suporte, ou como é conhecida no meio Lean “a cadeia de ajuda”, precisam estar preparadas para uma reação rápida em caso de necessidade.

4.2.3.2 Trabalho padronizado

Após as melhorias realizadas, muitas atividades que antes faziam parte do processo foram eliminadas. O tempo Takt foi calculado, e uma nova sequência de trabalho foi definida com base nos tempos de cada tarefa, criando-se, assim, um novo trabalho padronizado. O conceito entendido através do treinamento de dois dias implicava reorganizar as tarefas de modo que

ficassem o mais próximo de 90% do tempo Takt do cliente. Esse tempo objetivo foi definido levando em conta a eficiência da linha para não colocar em risco o atendimento das entregas.

A gestão visual do trabalho padronizado informa de modo completo e preciso o balanceamento dos postos, indicando a presença das conexões de informação, pois permite que os operadores conheçam os postos críticos, a quantidade de peças entre operações, o ritmo de produção de cada operador e do processo cliente (MARODINI; SAURIN, 2013).

O primeiro passo da criação do trabalho padronizado é levantar os elementos de trabalho. Essa etapa praticamente foi pulada, pois todos os movimentos que o operador fazia já estavam descritos na folha de operações da linha.

Esse documento, utilizado pela antiga gestora da linha, descrevia as rotinas de trabalho, apresentando todos os dados necessários para a fase de preparação do estudo (Figura 17). Apenas uma checagem foi feita para analisar se todos os passos estavam registrados e excluir os elementos de trabalho que deixaram de existir com as melhorias realizadas.

Figura 17 – Exemplo de FEP – folha de estudos de processo Fonte: Equipe de melhoria da empresa Beta

Finalizada essa fase, a próxima etapa foi tomar os tempos de cada elemento de trabalho. Coletaram-se em cada um dos turnos, cinco (5) vezes o tempo de operação de cada atividade, totalizando quinze (15) tempos para cada elemento de trabalho. Registraram-se os tempos coletados na FEP (folha de estudos do processo), porém, esses dados não são demonstrados na Figura 17 por serem confidenciais.

Para padronização das atividades e definição da carga de trabalho de cada operador, o primeiro passo é definir o tempo padrão da atividade. Para o projeto, considerou-se o menor

tempo repetido coletado na FEP. Utilizou-se esse tempo por se entender que, uma vez que se repetia, ele era um tempo possível. Nos casos em que o menor tempo repetido se distanciava da média de outro turno, como, por exemplo, o operador do turno 1 executava todas as atividades da operação “A” em 30 segundos, e o do turno “2” executava essas mesmas atividades em 110 segundos, padronizava-se a prática utilizada pelo colaborador do turno “1”, utilizando sua experiência e metodologia e, através de um treinamento, estendeu-se esse conhecimento para os outros turnos.

O trabalho padrão também é um impulsionador de melhorias. Com a sequência de atividades descritas, analisa-se se aquela atividade agrega ou não valor ao cliente. Com isso, dividem-se os elementos de trabalho em três categorias.

 Agrega valor ao cliente: essas atividades devem ser mantidas e se possível melhoradas, como, por exemplo, a montagem de um componente no produto.

 Não agrega valor ao cliente, mas é uma atividade inevitável: essas atividades devem ser reduzidas ao máximo possível, como, por exemplo, a transferência de um subconjunto do equipamento “A" para o equipamento “B”.

 Não agrega valor ao cliente e é um desperdício que pode ser eliminado: essas atividades não devem ser mantidas, como, por exemplo, colocar um subconjunto em uma mesa e depois retirá-lo sem que o produto tenha sofrido qualquer agregação de valor.

No cenário inicial, apesar de todos os operadores conhecerem a sequência de montagem, não havia uma disseminação clara de quem deveria fazer cada ação. Em um ciclo, por exemplo, um operador pegava um subconjunto e o colocava na máquina para processamento; no ciclo seguinte, outro operador fazia essa atividade, e em alguns casos, o terceiro ciclo seria feito por outro operador e, devido a essa definição, discriminam-se a seguir as operações por sequência de montagem e não por colaborador.

As operações eram da seguinte forma:

 Operação 1- Operador de empilhadeira 100% dedicado a linha;

 Operação 2- Montagem dos componentes;

 Operação 3- Montagem dos componentes;

 Operação 4- Montagem dos componentes;  Operação 5- Check list/ inspeção.

No gráfico a seguir vê-se o balanceamento da linha antes do trabalho padrão, onde a linha vermelha representa o Takt, e a coluna representa o tempo de operação de cada um dos cinco operadores.

Gráfico 3 – Balanceamento da linha antes do trabalho padrãocenário inicial Fonte: Equipe de melhoria da empresa Beta

Pode-se visualizar no Gráfico 3, o balanceamento das operações, onde é notório que o último operador está acima da linha do Takt, o que evidencia uma dificuldade de atendimento à demanda.

Após essa fase de coleta e validação de dados, pode-se finalmente definir um trabalho padrão futuro (rebalanceamento da linha do projeto 1). Seguindo a necessidade real do cliente (Takt), redistribuem-se os elementos de trabalho que realmente agregam valor ou eram inerentes ao processo até que estejam mais próximos do objetivo. A equipe definiu que seria utilizada como tempo objetivo 90% do Takt, conforme já comentado na subseção correspondente. Essa fase contou com a colaboração de operadores e líderes de produção, pois o conhecimento técnico operacional foi de suma importância para a querência da distribuição das atividades, principalmente quando os elementos de trabalho precisavam ser transferidos de uma operação para outra. Com a redistribuição, foram definidas as atividades que deveriam ser seguidas por cada operador erradicando esse problema.

As operações ficaram da seguinte forma:

 Colaborador 1- Operador de empilhadeira dedicado 50% a linha; 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5