CAPÍTULO II – ORGANIZAÇÕES E MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
2.3 Fatores de resistência em processos de mudanças organizacionais
As mudanças nas organizações podem ter formatos variados e podem ser implantadas em situações que permitem maior tempo para se efetivarem ou em situações que demandam ações mais imediatas. Em qualquer situação, as mudanças vão envolver pessoas, implicar alterações nas formas e fluxos de trabalho, nas relações e no comportamento, pois é necessária a participação e envolvimento de todos os atores que precisam estar comprometidos com o processo. Entretanto, a ideia de implantação de mudanças pode acarretar resistências por parte dos funcionários. Neste estudo, a resistência pode ser entendida como uma oposição, uma relutância, uma reação contrária e/ou recusa a um tipo de ordem ou determinação superior, formando uma força interna resistente ao movimento de mudança.
De acordo com Pieterse, Caniëls e Homan (2012), essa postura de resistência confere baixas taxas de sucesso dos programas de mudanças nas empresas, ocasionando atrasos, custos extras, imprevistos, demora na execução de etapas, dentre outros fatores. Esses autores analisam as formas como são transmitidas as informações sobre mudanças, através de análise do discurso praticado em uma “perspectiva hierárquica vertical”, quando gerentes buscam convencer subordinados sobre a importância de determinado projeto de mudança. Nessa visão, é levado
7 Schimitz utiliza o termo whitewater ao referir-se à metáfora de Peter Vaill, que, num sentido amplo, é aplicado para definir rios ou riachos que possuem considerável número de corredeiras.
em conta qual a linguagem e estratégias na comunicação que os gerentes utilizam para transmitir a informação, para envolver e comprometer os seus funcionários. Esses autores baseiam-se em estudiosos do tema e observam que pode haver discrepâncias entre a gestão da mudança e o discurso referente aos “empreendimentos de mudança”, podendo gerar discordâncias que interferem na efetividade do projeto.
Pieterse, Caniëls e Homan (2012, p. 802) explicam que “os problemas do discurso também surgem na dimensão horizontal da interação, envolvendo grupos de pares”, e citam como exemplo a necessidade de efetivar mudanças que envolvam equipes de diferentes departamentos, que precisam cooperar em conjunto na implantação de projetos de mudanças: “Quando pessoas de diferentes origens profissionais interagem, as mesmas palavras podem ser interpretadas de forma diferente: interpretações variadas inibem o desenvolvimento de modelos mentais compartilhados” (Pieterse, Caniëls e Homan, 2012, p. 802). Nessas situações, as conversas seguem sem uma verdadeira compreensão mútua, levando a estados de confusão. Para os autores (2012, p. 802), a confusão “alimenta emoções e ressentimentos negativos”, fazendo com que o colaborador/funcionário não seja receptivo às ideias do outro e que assuma uma atitude de desclassificar ou pensar negativamente sobre esse “outro”. Indicam aqui outra visão de dificuldade na cooperação para mudanças, criando formas de resistência e comprometendo o sucesso do projeto de mudança a ser implementado.
A elaboração, implantação e acompanhamento de um programa específico de comunicação, para notificar e esclarecer sobre mudanças em um ambiente empresarial, pertence ao campo de atuação das relações públicas, cujas especificidades serão abordadas na sequência do presente estudo. Trata-se de um importante lastro na condução das formas e dos meios para transmissão das informações, envolvendo e conscientizando todos os níveis hierárquicos. Neste estudo, ressaltamos a importância de contar com um planejamento prévio no encaminhamento da comunicação, para evitar, ou mesmo neutralizar, mal-entendidos e resistências em relação às mudanças necessárias a serem realizadas no ambiente empresarial.
A resistência pode acarretar não só atrasos, mas também obstrução na implantação de mudanças, sendo que a postura dos elementos que atuam nas organizações pode apresentar motivos de diferentes ordens.
Alvesson e Sveningsson (2007) entendem que a resistência não caracteriza necessariamente uma oposição à iniciativa, pois, muitas vezes, são expressões de sentimentos mistos que as pessoas têm acerca das novas ideias e objetivos que estão sendo apresentados. Podem aceitar transformações, mas têm resistência a mudanças realizadas de forma drástica. Nesse segmento de pessoas, pode haver aceitação dos novos arranjos propostos, mas, na prática, encontram
dificuldade em trabalhar e cumprir as diversas etapas do processo de execução do projeto de mudança. Para esses autores, também pode haver resistência por parte de pessoas que possuam opinião diferente sobre o que possa ser de melhor interesse para a organização. Assim, apresentam pontos de vista diversos quanto aos ideais e objetivos que merecem ser perseguidos e conquistados pela empresa onde trabalham.
Fernandes (2005, p. 26) apresenta uma classificação de resistência por “pessoas que têm autoridade para aceitar ou rejeitar a mudança” e “pessoas que não têm autoridade para aceitar ou rejeitar a mudança”, com base em estudo realizado por Stanislao & Stanislao8. Para o
primeiro grupo, indica itens, tais como: inércia (tendência para manter o status quo, mantendo o modo habitual de realizar o trabalho); incerteza e medo do desconhecido; insegurança e medo de falhar com a nova proposta; algum grau de ignorância acerca do que é pretendido alcançar com a mudança; obsolescência (receio de possuir competências obsoletas, já ultrapassadas para a mudança proposta, e, com isso, não conseguir acompanhar devidamente o processo inovador); medo de perda do poder e/ou status; falta de confiança no proponente, provocando desconfiança no processo como um todo. No caso do segundo grupo, aponta, entre outros, os seguintes itens de resistência: surpresa (tendência a resistir a mudanças inesperadas, repentinas); ausência de informação sobre a forma como a mudança irá afetar postos de trabalho, gerando incertezas; formação insuficiente para compreender as mudanças e aprender modos diferentes de atuação; falta de entendimento, ocasionado por informações incompletas e/ou confusas por parte dos responsáveis; receio de perda de status garantido em seu posto de trabalho; insegurança, devido ao fato de se sentirem ameaçados; influência de opiniões contrárias, transmitidas por colegas; alteração das relações sociais, à medida que a mudança pode realocar pessoas em diferentes setores; sentimento de não participação nas decisões relacionadas às mudanças.
Bell (2014, p. 1) concorda que, seguidamente, as organizações, sejam elas grandes ou pequenas, sentem a necessidade de efetuar mudanças com o objetivo de se manterem competitivas, e afirma que “não há escolha para sobrevivência” e que, naturalmente, serão enfrentadas barreiras de resistência. Esse autor lista quatro itens que respondem à pergunta que ele mesmo apresenta: “Então, por que as pessoas resistem a mudanças?”. Para responder à questão, Bell (2014) relaciona os seguintes fatores: interesse próprio, quando as pessoas têm medo dos efeitos que a mudança irá trazer para elas; incompreensão e falta de confiança, quando as pessoas temem que a administração não seja bem-intencionada (isso se refere a uma boa comunicação); opiniões diferentes, quando as partes interessadas nem sempre concordam com quem está propondo a
8 Stanislao, J. & Stanislao, B.C. (1983) “Dealing with resistance to change”, Business Horizonts, July-August, 74- 78.
mudança, desconfiando se é a forma certa de fazer ou de resolver os problemas; baixa tolerância para mudança, que se refere à habilidade, ou não, das pessoas para mudança, no sentido de fazerem uma transição com sucesso.
Quast (2012) apresenta pontos de concordância com os autores citados e, igualmente, indica cinco razões que levam as pessoas a resistirem a mudanças nas empresas onde trabalham: 1. Medo do desconhecido/surpresa: este tipo de resistência ocorre quando a mudança é implementada sem aviso antecipado às partes interessadas antes de a mudança acontecer, e sem uma comunicação prévia para explicar os motivos e no que consiste a mudança e informar sobre como o trabalho das pessoas será afetado. 2. Desconfiança: as mudanças podem ser melhor aceitas por uma equipe que trabalha junto a uma gerência em quem confia. Entretanto, se o gerente é novo e ainda não teve tempo para conquistar a confiança de sua equipe, a desconfiança pode manifestar-se em forma de resistência às mudanças propostas. 3. Perda de segurança/controle de emprego: essa forma de resistência se manifesta quando a empresa anuncia uma reestruturação ou informa necessidade de redução do quadro funcional. Isso provoca receio por parte dos funcionários em relação aos seus empregos e postos de trabalho, fazendo com que tenham resistência. 4. Momento errado: refere-se ao ditado de que “timing é tudo”, pois realizar muitas mudanças com os funcionários em curtos espaços de tempo pode trazer resistências. Para neutralizar esse tipo de resistência, é preciso pensar no momento certo para implantar a mudança e usar de tato e empatia junto aos colaboradores. 5. Predisposição do indivíduo para mudança: refere-se às diferenças de tolerância das pessoas em relação a mudanças. Algumas pessoas apreciam mudanças, pois gostam de coisas novas que lhes traga aprendizado e crescimento. Outras, ao contrário, não gostam de mudanças, pois têm preferência por rotinas definidas e predeterminadas, formando o grupo de pessoas que desconfiam das mudanças e tendem a manifestar resistência.
Bovey e Hode (2001) confirmam que os processos de mudança organizacional fazem com que os indivíduos experimentem um sentimento de reação. Eles explicam que esse processo se desencadeia em quatro fases e descrevem essas etapas nessa sequência: “negação inicial; resistência; exploração gradual; eventual compromisso” (Bovey; Hode, 2001, p. 372). Complementam dizendo que “a resistência é uma resposta natural e normal à mudança, porque a mudança geralmente envolve passar do ‘conhecido’ para o ‘desconhecido’” e concordam com Quast (2012) quando afirmam que “não só os indivíduos experimentam mudanças de maneiras diferentes, como também diferem em sua capacidade e vontade de se adaptarem às mudanças”, de acordo com a ideia da autora que aponta a diferença entre pessoas que gostam e outras que não apreciam mudanças.
Frequentemente, o indivíduo transita por mudanças em sua vida, quer sejam de ordem pessoal, social e/ou profissional e experimenta os impactos prévios do anúncio dessas transições. Quando se trata de mudança organizacional, lida com fatores que provocam reações diversas, podendo, ou não, gerar resistências, conforme visto. De fato, as mudanças, embora reconhecidamente necessárias, provocam expectativas, apresentam certo grau de imprevisibilidade e carregam consigo aspectos de incerteza e de risco. Os processos de implementação de mudança nas organizações exigem, pois, uma programação prévia e a gestão adequada de sua execução, havendo necessidade de recorrer a práticas administrativas pertinentes, onde se insere um plano de gerência estratégica de relações públicas para a comunicação, visando à sua aceitação no ambiente da empresa.