Fidelidade

Tendo em vista que a conquista de novos clientes não encerra os trabalhos de uma organização e que o custo com novas estratégias de prospecção é alto, o objetivo principal deve ser voltado para a retenção dos clientes o máximo de tempo possível e fidelizá-los (LIMA, 2012). De acordo com Amaral et al (2012) a satisfação e a lealdade são vantagens desejadas pela maioria das empresas.

Os autores (BREI, ROSSI, 2005, p. 13) acreditam que a lealdade é um estado de preferência duradouro. Durante seu estudo buscaram analisar a relação dos constructos confiança, valor e lealdade dos clientes de internet banking. Para tanto, consideraram o conceito de Rotter para a confiança como sendo “a expectativa generalizada mantida por um indivíduo ou um grupo de que a palavra, promessa, verbal ou escrita, de outro indivíduo ou

grupo pode ser confiado” e o valor percebido é a resposta do consumidor ao produto entregue

ou serviço prestado levando em consideração se suas expectativas foram atendidas, apesar delas variarem de acordo com cada pessoa e cultura, as avaliações também se modificam com o tempo (ZEITHAML, BITNER, GREMLER, 2011; 2014). O resultado dessa pesquisa mostrou que o alcance da lealdade deve-se tanto pelo desenvolvimento da confiança, quanto pela percepção de valor dos clientes nas trocas relacionais, cujo valor percebido pelo cliente é um moderador do efeito confiança na lealdade.

Uma pesquisa acerca de serviços online identificou que a segurança e a confiança sentida pelo consumidor impactam diretamente na sua satisfação, de forma que as empresas que ganham a confiança dos seus clientes têm uma maior probabilidade de satisfazê-los e sustentar um relacionamento para negócios futuros (GIOVANNINI, NUNES, FERREIRA, 2012). Como também a lealdade é fortemente influenciada pela satisfação (AMARAL et al. 2012), o que leva a crer que as variáveis: confiança, valor, satisfação andam em consonância para a busca da lealdade.

Nesse sentido, Vavra (1993) apresenta uma “escada de lealdade”, modelo criado por Considine e Raphael, usado para reforçar o relacionamento dos clientes com a empresa.

Cada “passo” representa um novo nível de intensidade, estes são: clientes prováveis (suspects) identificadas como possíveis clientes, clientes potenciais (prospects) que conhecem os produtos, mas ainda não realizaram a compra, experimentadores são compradores de primeira vez e seu julgamento permanece oculto, repetidores cujos iniciam um compromisso de compra, clientes fiéis que compram uma variedade de produtos e serviços de uma mesma empresa por um longo período e por fim, os defensores (advogates) que defendem e recomendam uma empresa.

Baseado também em estágios de relacionamento, Blattberg, Getz e Thomas (2001) afirmam que o conhecimento e a atribuição correta do cliente ao seu estágio contribuem para a efetividade das ações de marketing e o uso dos seus recursos. Por isso, designaram cinco:

a) Prospects: ainda não consumiram o produto, mas devem ser vistos como

iniciais e estabelecendo comunicação significativa com esse grupo;

b) Compradores iniciais: realizaram a primeira compra e estão no estágio de análise de satisfação quando aos produtos e serviços ofertados pela empresa; c) Compradores novos em repetição: compradores novos que começam a

estreitar relação de longo prazo e estão ganhando confiança na empresa, embora ainda não estejam submissos a possíveis erros;

d) Compradores principais: consumidores que apresentam uma frequência de compra, não estão tão expostos a mudanças de fornecedores em casos problemáticos e expressão maior nível e fidelização;

e) Desistentes: consumidores que trocaram de fornecedor ou simplesmente desistiram da compra.

Blattberg, Getz e Thomas (2001) acreditamque através da formação de um banco de dados seja possível obter dados que ajudem converter um cliente potencial em repetidor e

um repetidor em defensor, mas para isso as empresas não podem se contentar somente com a compra repetida, pois para Romero (2012), a novidade é facilmente trocada e pode haver a perda de um cliente lucrativo.

Como estratégia para aumentar o número de clientes retidos através do valor

percebido e como consequência obter satisfação, as empresas utilizam os “programas de fidelização” com o intuito de aumentar a lealdade e a rentabilidade desses clientes com ações

de reconhecimento e recompensas (ZENONE, 2010). Para Oliveira (2012) é complemente válido, pois o recebimento de descontos ou benefícios adicionais ofertados aos clientes mais fiéis reduzem as probabilidades de troca para concorrência. Eles são importantes aliados na geração de diferencial competitivo, porque facilitam a utilização da comunicação integrada para construir relacionamentos duradouros e recompensadores com os clientes (BREZKE, 2000).

Os recursos tecnológicos estão disponíveis não somente para aumentar a exigência dos clientes, como também devem ser usados a favor das organizações. Os bancos de dados (chamados por alguns de database de marketing) funcionam para guardar contatos e transações, informações que embasam as características e preferências dos clientes. O gerenciamento desses dados acerca dos clientes atuais e potenciais atrelado ao uso de métodos estatísticos permite a criação de grupos similares (LIMA, 2012). Phan e Vogel (2010) corroboram ainda dizendo que varejistas cujos segmentos estão voltados para clientes têm usado sistemas de gestão de relacionamento com o cliente (CRM) e Business Intelligence (BI) para ganhar vantagem competitiva e tem sido fundamental para a melhoria do desempenho.

Lima (2012) frisa que a alimentação do database pode ser feito por todas as pessoas que tenham contato com o cliente (vendedor, SAC, etc.), inclusive o e-mail e o telefone são ótimas ferramentas para captar informações. Partindo dessa premissa, as empresas devem preocupar-se quanto ao treinamento à equipe de suporte, como exemplo, se o

call center for terceirizada. O autor aponta que uma empresa observou pelo relatório de

vendas que 8% dos clientes eram responsáveis por 70% das vendas e não havia tratamento diferenciado para estes, pelo contrário, alguns deixaram de comprar e não estavam sendo acompanhados.

Demo e Ponte (2008) atentam para a relevância de diferenciar os clientes na carteira de uma organização, pois nem todos geram lucros. Assim sendo, não são eficazes os gastos com programas de fidelização para retenção e fidelização em massa. A personalização é crucial para ampliar os resultados das ações de fidelização e reduzir custos de implementação com clientes que não trazem retorno.

Concluso às observações de Demo e Ponte, Bretze (2000) diz que os programas de fidelização estão diretamente relacionados à estimativa em prazo médio de retorno lucrativo para a empresa. A partir das informações contidas no database marketing, é possível analisar o valor presente líquido (lifetime value) dos clientes para planejar ações de venda, como também verificar qual investimento trará melhor retorno para cada tipo de cliente e fase de compra, desta forma os custos são justificados porque baseiam-se na proposição que o cliente tem um valor a longo prazo (long-term value), assunto que será retomado na subseção seguinte.