Gerenciamento da rotina

Segundo Campos²⁷⁷, o gerenciamento da rotina de uma organização inicia-se pela definição de um padrão de qualidade para o produto²⁷⁸ capaz de atender às necessidades do mercado alvo, bem como aos requisitos legais e regulamentares (ambientais e sociais).

Definido este padrão de qualidade (que pode compreender múltiplas especificações, dependendo da variedade de produtos e dos segmentos de mercado em que se atua), cumpre à organização definir processos capazes de realizar o produto planejado. Estes processos devem ser desdobrados em atividades as quais devem ser detalhadas – dependendo da sua criticidade para o produto final – em Procedimentos Operacionais Padrões (POPs). O gerenciamento da rotina pressupõe que a organização proverá a adequada competência das pessoas a fim de assegurar o pleno cumprimento desses padrões.

Os resultados relativos aos processos e produtos devem ser monitorados por indicadores de desempenho (índices mensuráveis) capazes de refletir o grau de atendimento aos requisitos de qualidade, custo, entrega, moral e segurança. Para que tais indicadores ganhem importância na gestão do negócio, é mister conhecer suas correlações entre si e com os indicadores financeiros da empresa (apresentados na árvore de relações da Figura 04, anteriormente). Esta estrutura de correlações pode ser construída por meio da ferramenta

“diagrama de árvore”²⁷⁹, resultando no que se costuma chamar de árvore de indicadores da

277 CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços, 2004.

278 Nota do autor: o termo produto será utilizado nesta tese conforme a definição da ISO 9001:2008, compreendendo tanto bens materiais como serviços.

279 Segundo Campos (1996), o diagrama de árvore é uma ferramenta que tem por objetivo desdobrar elementos maiores em elementos menores, dentro de um sistema. O desenho deste desdobramento possui o formato de

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empresa. O conhecimento dessas correlações permite à organização identificar relações de causa e efeito entre seus indicadores, priorizando a solução de anomalias nos itens de maior impacto nos resultados objetivados. Eventuais desvios reais ou potenciais em relação aos padrões definidos ou resultados esperados devem ser tratados como anomalias²⁸⁰, impondo a avaliação de suas causas e a implementação de ações corretivas (para anomalias reais) ou preventivas (para anomalias potenciais).

O gerenciamento da rotina sustenta-se no método de gestão SDCA (Figura 07):

• S (standard), planejar: definir método padrão de trabalho²⁸¹;

• D (do), executar: educar, treinar e executar o que foi padronizado;

• C (check), verificar: medir e avaliar os resultados do que foi executado;

• A (action), agir conforme os resultados: se resultado for satisfatório, manter o procedimento, se houver anomalias, corrigir atuando nas causas do problema.

Figura 07: Ciclo SDCA do gerenciamento da rotina Fonte: Campos (2004).

árvore, uma vez que o tronco (elemento de maior hierarquia) gera vários “galhos” (sub-elementos de menor hierarquia). O conceito que sustenta o uso da ferramenta é o que March e Simon (1980) chamam de fatoração de um problema.

280 Por “anomalia”, entenda-se qualquer falha no processo ou resultado indesejável (CAMPOS, 2004). Por “não conformidade” (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR ISO 9000-2005:

sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. ABNT: Rio de Janeiro, 2005), entenda-se o não atendimento a um requisito (especificação contratual, lei, norma técnica ou procedimento formal). Toda não conformidade é uma anomalia, mas nem toda anomalia representa uma não conformidade. Para fins do presente estudo, tal diferença é pouco significativa.

281 A padronização também é abordada por March e Simon (1981) ao referir os programas de ação, conforme sub-seção 3.4.1.1.

S A

C D

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O gerenciamento para se obter resultados sustentáveis deve ocorrer através da abordagem de processos. Processos podem ser definidos como um conjunto de atividades integradas (sequenciadas), que transformam recursos (matérias-primas, trabalho humano, máquinas, etc.) em um produto (bens, serviços, informações, impactos ambientais, riscos à saúde e segurança, etc.). A Figura 08 representa o exposto.

Figura 08: Representação simplificada de um processo (acima) e exemplo de sua aplicação para um processo de transporte de cargas (abaixo)

Fonte: Esboço elaborado pelo autor com base na fundamentação teórica exposta.

Na abordagem de processos, para se assegurar determinado resultado, há que se prover os recursos necessários e definir um processo capaz de gerar o resultado desejado. No exemplo acima, para se assegurar que a carga seja entregue íntegra e no prazo solicitado, há que se ter um motorista habilitado, um caminhão em boas condições, uma carga compatível com o caminhão, a documentação regulamentar e uma rodovia em bom estado, mas também se faz necessário treinar as pessoas envolvidas no processo de transporte (para lhes prover a necessária competência).

Conforme Campos²⁸², as principais funções de liderança no gerenciamento da rotina são educar, treinar e auditar. Cabe ao líder demonstrar a importância do cumprimento dos padrões e as conseqüências do não cumprimento (educação), habilitar seus subordinados a executarem as atividades padronizadas (treinar) e cobrar sistematicamente o cumprimento dos padrões (auditar). Sem a realização destas atividades, a função de chefia imediata não se justifica.

Conforme o mesmo autor²⁸³, reveste-se de grande importância no gerenciamento da rotina a solução de anomalias. O objetivo é resolver os desvios em relação aos resultados previstos no padrão estabelecido pela empresa. Processos padronizados significam processos estáveis, portanto, com resultados igualmente estáveis (dentro de uma faixa de variação aceitável). Qualquer instabilidade emergente trata-se de uma anomalia gerada por fatores

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alheios aos processos padronizados.

A solução das anomalias segue os mesmos passos apresentados na seção anterior sobre a solução de problemas no GPD, incluindo a análise de fenômeno, análise do processo e plano de ação para atacar as causas fundamentais do problema. Por representarem problemas mais pontuais (situados nos planos mais baixos da hierarquia), o método de solução pode ser simplificado, sem grandes levantamentos numéricos, uma vez que, no gerenciamento da rotina, os operadores, por vivenciarem o dia a dia, rapidamente identificam onde se concentra o problema, quais suas causas e, normalmente, qual a solução aplicável.