Principais implicações da teoria de March e Simon

Os autores¹⁵¹ defendem que, no mundo real, torna-se impossível encontrar as condições necessárias para a otimização. Por essa razão, pode-se dar maior amplitude à atividade de procura, abrindo mão da otimização em favor da consecução de padrões satisfatórios.

Quanto às implicações para o planejamento interno nas firmas, os autores¹⁵² acrescentam algumas considerações importantes. Se o interesse próprio é o único fator de motivação humana digno de confiança, então a descentralização do processo decisório nas empresas tem de ser acompanhada de mecanismos que motivem os agentes de decisão para que escolham cursos de ação capazes de contribuir para a maximização dos lucros da empresa. Um expediente que tem demonstrado popularidade nos últimos anos é o demonstrativo de contas por departamento, indicando os lucros e perdas de cada um¹⁵³. Entretanto, podem ser utilizados outros instrumentos de comparação, desde que tenha correlação com o lucro da empresa, e desde que o indivíduo que toma a decisão seja motivado (por incentivos financeiros e outros) a prestar atenção ao referido instrumento¹⁵⁴.

Ao reportar a dinâmica do planejamento, os autores¹⁵⁵ sustentam o exposto acima, invocando o que chamam de teoria da racionalidade circunscrita como uma poderosa força

151 MARCH; SIMON, op. cit., 1981, p. 283.

152 MARCH; SIMON, op. cit., 1981, p. 288 – 289.

153 A prestação de contas por departamento será abordada nos métodos de gerenciamento orçamentário, na sub-seção 3.6.5.

154 Os métodos de incentivo financeiro serão tratados na gestão de pessoas, na sub-seção 3.6.4.

155 MARCH; SIMON, op. cit., 1981, p. 289.

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matriz da descentralização decisória.

Os mesmos¹⁵⁶ concluem sua obra relembrando que o estudo das organizações, no primeiro quarto do século XX, foi dominado pelo ponto de vista da gerência científica e no segundo quarto, pelos interesses e prismas geralmente intitulados de relações humanas. No primeiro caso, os agentes humanos nas organizações eram olhados primordialmente como instrumentos que podiam ser descritos em termos de algumas poucas propriedades fisiológicas e outras propriedades psicológicas elementares. No segundo caso, os agentes humanos eram dotados de sentimentos e motivos, embora pouca atenção era dada às suas propriedades com seres adaptativos e racionais. Em sua análise da cognição, os autores enquadram o processo decisório num esboço mais amplo de uma teoria de organização, que visa, não a substituir, mas a suplementar essas orientações mais antigas.

Convém destacar que, mais recentemente, Simon¹⁵⁷, ao receber o Prêmio Nobel de Economia ratificou seus estudos sobre a racionalidade humana, em especial, quanto à tomada de decisão empresarial. O autor referenciou que o modelo clássico de escolha racional requer conhecimento de todas as alternativas passíveis de escolha. Demanda também conhecimento completo ou capacidade de calcular as consequências associadas a cada uma das alternativas.

Demanda certeza na avaliação presente e futura destas consequências por parte do agente decisório. Exige habilidade para calcular as consequências, não importando quão diversas e heterogêneas possam ser, com base em alguma medida consistente de utilidade. Por considerar este modelo empiricamente inconsistente, Simon defendeu um modelo de processos efetivos de decisão empresarial, em especial, quando se faz necessário desenvolver alternativas de busca de um objetivo; quando as consequências da escolha de determinadas alternativas são apenas vagamente conhecidas, tanto devido às restrições nas possibilidades de cálculo, quanto às incertezas do mundo exterior; ou ainda quando o agente decisório não possui uma função de utilidade geral e consistente, que lhe permita comparar distintas alternativas.

A abordagem da racionalidade circunscrita ampliou a visão sobre o fato de que as sofisticadas organizações criadas pelos homens, para desenvolver os trabalhos de produção e direção, demandam um instrumental para lidar com as limitadas habilidades humanas de compreensão e de cálculo, na presença de complexidade e incerteza. A teoria da racionalidade

156 MARCH; SIMON, op. cit., 1981, p. 290.

157 SIMON, Herbert. A racionalidade do processo decisório em empresas. Conferência proferida pelo autor em Estocolmo, Suécia, a 8 de dezembro de 1978, quando recebeu o Prêmio Nobel de Economia. Edições Multiplic, Rio de Janeiro, v. 1, n. 1, p. 38 – 39, out. 1980.

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circunscrita foi proposta como alternativa para a racionalidade clássica onisciente. Vários estudos empíricos foram realizados, mostrando que as decisões empresariais estavam razoavelmente de acordo com a hipótese de racionalidade circunscrita. Desta forma, Simon¹⁵⁸ acrescentou que os estudos sobre a solução de problemas e o processo decisório em nível individual não abordam os vários fatores sócio-psicológicos inerentes ao processo decisório das organizações.

Cabe acentuar que o citado autor, alinhado com Penrose¹⁵⁹, pondera que as regras do processo decisório utilizadas pelas organizações diferem de uma organização para outra, e mesmo dentro de cada organização, entre distintas situações. O que não significa pretender que elas não compartilhem situações problemáticas e pontos de enfrentamento das mesmas.

Pelo contrário, desde logo a maioria desvia-se da hipótese de maximização de lucros no curto prazo, substituindo-a por uma série de objetivos definidos em termos de metas – ou seja, opera-se com modelos de “satisfazimento” (termo que o autor contrapõe aos modelos tradicionais de “maximização”) em maior ou menor escala. Quando, de fato, as organizações mantêm metas maximizadoras, contêm algum tipo de mecanismo que evita que o máximo seja visado e/ou atingido, pelo menos a curto prazo. Esse mecanismo pode ser visto como causador de uma “folga organizacional”, cuja intensidade pode, por sua vez, ser função de variáveis ambientais ou motivacionais. Esta é, justamente, a folga que Penrose¹⁶⁰ defende que seja explorada. Onde há folga, há um não gargalo (recurso ocioso). A folga e o gargalo¹⁶¹ devem ser administrados por meio da inovação.

O comportamento humano possui mecanismos básicos simples que operam, porém, em interação com condições limítrofes muito complexas, impostas pela ambiência, pelos fatos da memória humana de longo prazo e pela capacidade de aprendizado, individual e coletivamente. O homem, confrontado com esta complexidade além do seu alcance, usa sua capacidade de processamento de informações para procurar alternativas, calcular conseqüências, esclarecer incertezas e assim – algumas vezes, nem sempre –, descobrir formas de ação adequadas ao momento e que satisfaçam.

Quando os objetivos de uma organização não podem ser vinculados operacionalmente às ações (quando a função de produção não pode ser formulada em termos concretos), as decisões são tomadas de acordo com objetivos secundários aos quais podem ser vinculadas. Sua formulação dependerá de conhecimento,

158 SIMON, op. cit., 1980, p. 50 – 55.

159 PENROSE, op. cit., 1962.

160 PENROSE, op. cit., 1962.

161 GOLDRATT, op. cit., 2002.

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experiência e da ambiência organizacional do agente decisório. Devido a essa ambigüidade, a formulação também poderá ser influenciada, sutilmente ou não, pelos interesses particulares do agente decisório e por seus desejos de poder¹⁶².

Cabe ressaltar, neste ponto, a relação do exposto com a regra de Pareto¹⁶³, muito empregada nos métodos de gestão pela qualidade total. A regra prescreve que 80% da solução de um problema advêm 20% de suas causas. O que fica manifesto aqui é a necessidade de se saber focar o que é mais importante em detrimento do que é menos importante.

Considerando-se, portanto, esta inevitável necessidade de priorização diante de distintos focos e múltiplas variáveis na trajetória das empresas, a tomada de decisão dentro dos limites da racionalidade humana é questão central na capacitação dos administradores (e de qualquer modelo de gestão que busque a melhoria da eficácia do empreendimento). Esta demanda é acentuada quando se considera que tais aspectos podem ser ainda mais contundentes na MPME, dada a sua natureza distinta da grande empresa, conforme já referido no presente texto.

Cabe destacar, nesse ponto, que os fundamentos da tomada de decisões acima apresentados reforçam a abordagem gerencial que, nas últimas três décadas, ganhou grande repercussão nas organizações em todo o mundo: a gestão da qualidade e da produtividade.