Gerenciamento do posicionamento no mercado

O passo inicial dessa prática é a definição da visão de futuro do negócio.

O objetivo é que seja definida aqui uma visão de futuro na forma de metas financeiras e/ou de mercado para um horizonte de, pelo menos, três anos, conforme recomendação do PGQP⁴¹¹. Convencionou-se chamar este período de ciclo estratégico.

É importante ressaltar que o desenvolvimento da formulação estratégica deve conduzir a empresa à definição de metas mensuráveis e viáveis. Portanto, a definição da visão de futuro deve ser realizada com base em expectativas fundamentadas na análise do mercado de atuação da empresa, evitando-se a fixação de um valor cuja única justificativa seja a ambição ou sonho do principal gestor.

Por exemplo, se a empresa, em seu mercado de atuação, situa-se na quinta posição em volume vendido, a sua visão de futuro pode estar relacionada a galgar posições superiores desde que concluída a viabilidade de se retirar fatias dos concorrentes e, com tal acréscimo, ultrapassá-los em volume vendido. Todavia, se a distância que separa a empresa do primeiro colocado é muito grande, vê-se pouca utilidade em se colocar como visão ser, em três anos, a maior empresa do setor.

Da mesma forma, o uso de referenciais comparativos externos como direcionadores da visão de futuro pode se constituir num método simples de fixação da meta. Por exemplo:

sabendo-se que a média de margem de lucro do setor é 10% e constando-se que a margem da empresa está em apenas 5%, não é utopia pensar numa visão de futuro que projete um desempenho de 7%, 8% ou até mais, afinal o mercado está demonstrando que este patamar é viável.

Cabe ressaltar que a fixação da visão de futuro é apenas um ponto de partida para o planejamento da empresa, suscetível, portanto, de redimensionamento em função das etapas que se seguem na formulação estratégica. Caso a empresa não se sinta segura nesta etapa de fixar metas mensuráveis, o modelo recomenda que se espere o desenvolvimento das etapas seguintes para se levantar números viáveis.

A segunda atividade a ser desenvolvida é a análise do mercado.

Devem ser consideradas nesta etapa as cinco forças que afetam a rentabilidade de um negócio, segundo Porter⁴¹²:

411 PGQP, 2003.

412 PORTER, op. cit., 2004.

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• A ameaça de novos entrantes

• O poder dos fornecedores

• O poder dos clientes

• A ameaça de produtos substitutos

• O grau de rivalidade dos concorrentes

A ameaça de novos entrantes passa a ser relevante quando da iminente fragilização de alguma barreira à entrada de novos concorrentes. As barreiras à entrada podem se tornar frágeis, por exemplo, quando alguma nova tecnologia reduz os custos de produção ou de capital. Por exemplo: há 20 anos, as gráficas, para se estabelecerem, tinham de investir em pesados equipamentos de impressão. Atualmente, qualquer pessoa que tenha condições de comprar uma impressora digital de pequeno porte, tem condições de entrar no mercado.

Outros fatores como medidas governamentais de redução ou isenção de impostos, investimentos em infra-estrutura pública, flexibilização da legislação que regula o setor, depreciação cambial (que facilita a importação de similares), dentre outros, podem também fragilizar as barreiras de entrada e aumentar a concorrência.

O poder dos fornecedores deve ser considerado quando a empresa depende de grandes fornecedores de matéria-prima ou de grupos em forma de oligopólios ou mesmo de monopólio. Nesses casos, os impactos nos custos de produção e na continuidade do fornecimento devem ser relevados. É o caso de uma pequena revenda de materiais de construção que comercializa aços e ferros, que detém pouco poder de barganha diante de gigantes como Gerdau e Acelor⁴¹³.

O poder dos clientes deve ser avaliado com base em análise quantitativa do mercado, buscando-se dados agregados e/ou individualizados por cliente, a fim de se conhecer a segmentação do mercado regional. Esta segmentação deve obedecer à estrutura que mais facilita o direcionamento do mix de produtos da empresa. O objetivo é obter-se, para o período estudado, os volumes de produtos absorvidos pelos clientes da empresa agrupados conforme esta segmentação. Desta forma, a empresa poderá avaliar sua evolução no mercado, inclusive deduzindo sua participação (market-share) em cada segmento. Após a análise quantitativa, deve-se proceder uma análise qualitativa do mercado, buscando identificar oportunidades ou ameaças a partir do comportamento dos principais clientes que atuam nestes segmentos. Mais adiante, voltar-se-á a este assunto para elucidar esta técnica.

413 Nota do autor: as empresas Gerdau e Acelor são grandes siderúrgicas de atuação nacional e internacional. No Brasil, são os principais fornecedores da indústria metal-mecânica e do setor da construção civil, possuindo grande poder na fixação do preço do aço e do ferro.

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A ameaça de produtos substitutos deve ser considerada, especialmente, quando do surgimento de novas tecnologias que tendem a obsoletar processos e produtos. Voltando ao setor gráfico, a técnica de serigrafia para impressão colorida de painéis publicitários está sendo substituída pela impressão digital de grande escala que, embora ainda demande elevado capital empregado, demonstra grandes vantagens em qualidade e produtividade. No âmbito regional, entretanto, há que se ter atenção não apenas para a obsolescência em função de avanços tecnológicos. Há casos em que os produtos substitutos advêm da chegada de bens e serviços atípicos na região (ainda que comuns em outros locais). Por exemplo: uma lancheria típica de cidade do interior do estado, por mais zelosa que venha a ser com seus produtos e seus públicos, iria sofrer, provavelmente, com a chegada da rede McDonalds e seus práticos fast-foods.

O grau de rivalidade dos concorrentes é função direta das forças acima. Para Porter⁴¹⁴, as forças acima determinarão um cruzamento entre guerra aberta e diplomacia pacífica. Na busca de um melhor posicionamento no mercado, as empresas podem atacar umas às outras ou concordar tacitamente em coexistir, inclusive formando alianças. Qualquer que seja o grau de rivalidade, porém, as empresas devem aprender a avaliar o poder de seus concorrentes, seja visando ao ataque direto, postulando a formação de alianças fortes. Ressalte-se que a análise da concorrência fará mais sentido quando da ponderação da alternativa de crescimento, além da demanda, conforme será visto adiante.

Diante da dificuldade de se levantar dados confiáveis, a avaliação do poder dos concorrentes apresenta-se como uma tarefa relativamente trabalhosa. Observou-se, em geral, que as empresas têm consciência sobre algumas vantagens competitivas de seus principais concorrentes, porém não têm o hábito de monitorar quantitativamente a eficácia dessas vantagens no mercado. A análise do poder dos concorrentes tem como principal objetivo deduzir as forças e fragilidades dos principais competidores. Para tanto, desenvolveu-se uma ferramenta analítica que pondera atributos de vantagem competitiva dos competidores de determinado mercado (incluindo, portanto, a empresa que está formulando suas estratégias).

A ferramenta requer a definição de três ou quatro atributos de vantagem competitiva no mercado de atuação da empresa⁴¹⁵, preferencialmente, atrelados a fatores críticos de sucesso

414 PORTER apud MINTZBERG et al., op. cit., 2000, p. 83.

415 Nota do autor: esta ferramenta espelha-se em modelos de priorização com base em avaliação de atributos qualitativos. Esta técnica é muito usada no desenvolvimento de novos produtos a partir de pesquisas junto a clientes alvo, bem como em critérios de seleção ou tomada de decisão com base no julgamento de aspectos de múltiplos atributos qualitativos.

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(FCS)⁴¹⁶. Convém obter-se, para o período analisado, uma estimativa da evolução dos principais concorrentes no mercado, em volume de vendas, conforme prescreve o PGQP quanto à utilização de informações comparativas⁴¹⁷. Para tanto, a obtenção de informações sobre o porte e a capacidade produtiva dos principais concorrentes e suas movimentações recentes (ampliações, reduções de quadro, novas instalações, etc.) passam a ser relevantes.

Agrega-se a este dimensionamento a confrontação dos dados de evolução do mercado regional e de evolução da própria empresa, uma vez que a diferença entre ambos representa a evolução da concorrência.

A aplicação da ferramenta de análise do poder dos competidores pressupõe que, para cada atributo, será dada uma nota de 1 a 10 (sendo 1 para o pior desempenho e 10 para o melhor). Para cada atributo deve ser dado um peso na análise, sendo que o poder dos competidores é deduzido pela média ponderada das notas de cada atributo. O Quadro 13 demonstra um exemplo de aplicação da ferramenta. A empresa que está realizando a análise chama-se Supermercado Local. Sua avaliação inclui cinco concorrentes de maior porte (supermercados A, B, C, D e E) e o conjunto de ”outros” supermercados menores integrantes de seu mercado de atuação:

Competidor Variedade Preço Localização Instalações Poder

Peso 2 2 1 2 7

Supermercado A 10 8 10 10 9,4

Supermercado B 8 9 9 8 8,7

Supermercado C 9 8 10 8 8,6

Supermercado D 8 9 10 8 8,6

Supermercado E 8 10 7 9 8,4

Supermercado Local 7 8 8 8 7,7

Outros 6 8 7 7 7,0

Quadro 13: Exemplo de análise do poder dos concorrentes Fonte: Modelo elaborado pelo autor.

Em situações de inferioridade, não é recomendável o ataque direto aos concorrentes com poder 9 ou 10, pois representam empresas com consistente atuação no mercado e que

416 Sobre FCSs, vide sub-seção 3.6.1, onde é mencionado que os FCSs podem ser previamente levantados mediante análise das cinco forças de Porter (2004). Todavia, após a análise de cenários que será abordada adiante, ratifica-se ou retifica-se esta definição prévia. Nos casos estudados, esses fatores em geral foram ratificados. Em caso de retificação, a empresa pode necessitar reajustar sua análise dos concorrentes.

417 FNQ, 2007.

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dificilmente perderão clientes para concorrentes mais frágeis. Para os concorrentes com poder 7 ou 8, já é possível se estabelecer estratégias de confrontação, uma vez que demonstram algumas fragilidades. Os concorrentes mais frágeis são os que possuem poder 6 ou menos, sinalizando que destes podem advir as maiores fatias de mercado. No exemplo do Quadro 13, o Supermercado Local terá mais chance se direcionar seus esforços para atrair clientes do Supermercado B e do conjunto de estabelecimentos que forma a categoria “Outros”.

O tamanho da fatia de mercado a ser retirada de cada concorrente dependerá do poder das estratégias concebidas – sua intensidade e sua velocidade – sempre lembrando que, quanto maiores estes fatores, maiores serão os recursos investidos e maior será o risco envolvido⁴¹⁸. A menos que ocorram anomalias no curso do ciclo estratégico (com as quais o bom estrategista não conta), as observações realizadas demonstram que dificilmente se retira mais de 20% dos clientes de um concorrente ao longo de um ciclo estratégico de três anos.

Estas ponderações devem inaugurar a análise do mercado no sub-sistema de formulação estratégica, devendo apenas ser consideradas as forças que tenham real impacto sobre o setor de negócios em que atua a empresa. O que não for aplicável deve ser desconsiderado.

A terceira fase do posicionamento no mercado é a definição do cenário provável.

Neste ponto, busca-se a definição do cenário provável para o ciclo estratégico, considerando-se os fatores com impacto relevante no setor de atuação da empresa. Sabe-se que o futuro não é rigorosamente cognoscível, mas sem uma visão de futuro qualquer é impossível planejar. A limitação da incognoscibilidade tem de ser driblada pela montagem de cenários distintos (pessimista, realista, otimista), de forma que fique mais fácil considerar eventuais inflexões estratégicas. Caso se anuncie, a posteriori, um cenário distinto do previsto nesta fase, as etapas de gerenciamento devem ser capazes de realizar as correções de rumo, conforme será demonstrado adiante.

Os fatores de impacto relevante no setor de atuação da empresa estão relacionados, segundo Fahey & Randall⁴¹⁹, às tendências do macro-ambiente de negócios do setor de atuação da empresa nas dimensões política, econômica, social e tecnológica (conhecida como análise PEST) ⁴²⁰.

418 PORTER, op. cit., 2004.

419 FAHEY; RANDALL, op. cit., 1999, p. 218 – 219.

420 Nota do autor: algumas destas tendências são correntes, mas para a obtenção de dados e informações relevantes para a formulação estratégica da empresa, em especial, em mercados regionalizados, recomenda-se a consulta a fontes confiáveis como IBGE, FEE, Universidades, Secretarias de Indústria e Comércio e Sindicatos de empresas. A vivência do autor em pesquisa mostra que estes dados não são difíceis de ser obtidos.

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Na dimensão política devem ser consideradas as tendências de mudanças no governo, na legislação e na tributação, as reformas institucionais e a implementação de políticas públicas. Na dimensão econômica, devem ser consideradas, em especial, as tendências de alterações no câmbio, taxa de juros, controle da inflação, variações no PIB, balança comercial, tendências no mercado internacional (EUA, Europa, China, URSS e outros), abertura ou fechamento de mercados. Na dimensão social, deve-se dar especial atenção às tendências de mudanças culturais e comportamentais (nos hábitos de consumo), nos níveis de renda, na legislação trabalhista, na atuação dos sindicatos e no crescimento demográfico. Na dimensão tecnológica, merecem relevância as perspectivas de surgimento de novas tecnologias no setor de atuação, avanços da ciência, novas matérias-primas, novos equipamentos, tendências da tecnologia da informação, novos métodos de operação e gestão, obsolescência de materiais e equipamentos. O conjunto dessas tendências forma o cenário provável a ser trabalhado pela organização. A partir desse cenário, procura-se

1) Definir os fatores críticos de sucesso (FCSs)⁴²¹ para o mercado alvo;

2) Identificar as oportunidades (tendências favoráveis) e ameaças (tendências desfavoráveis) para o segmento de negócios da organização.

A definição dos FCSs é baseada na análise do cenário provável. A pergunta básica a ser respondida nessa análise é: que competências serão indispensáveis para uma empresa prosperar neste setor? Outra referência importante para a identificação dos FCSs é a observação das movimentações dos principais concorrentes do setor (o que já deve ter sido alvo de apreciação na etapa de análise do poder dos concorrentes). Segundo Tiffany &

Peterson⁴²², os FCSs mais comumente identificados na formulação estratégica das organizações são: tecnologia, recursos humanos, serviços associados⁴²³, logística, capacidade de produção, força de vendas, marketing, gestão e solidez financeira.

Deve-se ter o cuidado, entretanto, de não se confundir FCSs com fatores estruturais (condições de funcionamento do negócio). Por exemplo, “atender à legislação” só será FCS se o mercado aponta para mudanças nas leis que regulam o setor e/ou para vantagens tributárias ou creditícias para empresas que se submeterem à determinada legislação. Não existindo esta tendência no mercado, a busca da regularidade legal para uma empresa será uma mera necessidade estrutural (que já deveria estar adimplida na concepção do negócio). Obviamente

421 Sobre FCSs, vide definição na sub-seção 3.6.1.

422 TIFFANY; PETERSON, op.cit., 1998.

423 Por “serviços associados” entenda-se todo aquele serviço que acompanha o produto ou serviço principal da empresa. Exemplos: numa revenda de veículos, um serviço associado seria o “emplacamento do veículo” e numa pizzaria, um serviço associado seria a “tele-entrega”.

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que o esforço, neste caso, competirá pelos recursos da empresa no ciclo estratégico, mas não se trata de uma estratégia inovadora, pois apenas a equipara com os concorrentes plenamente estabelecidos, não resultando em vantagem competitiva (é, na verdade, o atendimento tardio de uma demanda estrutural).

Os FCSs serão a base para a avaliação comparativa com o poder dos concorrentes, conforme será visto na etapa de análise interna.

A partir da configuração do cenário provável, torna-se possível identificar as oportunidades e ameaças ao negócio⁴²⁴. Como oportunidades, devem ser identificados os eventos que potencializam o crescimento da rentabilidade da empresa. Da mesma forma, devem ser identificados os eventos que ameaçam a sobrevivência da organização. O objetivo é deduzir, de modo bastante realista, os fatores externos que mais impactarão no desempenho da empresa nos próximos anos. Da mesma forma que na avaliação das forças de Porter, devem apenas ser consideradas as oportunidades ou ameaças que tenham real impacto sobre o setor de negócios em que atua a empresa. Novamente, o que não for aplicável deve ser descartado.

Por se tratar de uma avaliação qualitativa, a principal missão do gestor neste ponto é avaliar se, do confronto entre as oportunidades e ameaças detectadas, a formulação estratégica será desenvolvida com base em uma projeção de estabilidade, crescimento, retração, aceleração ou desaceleração do crescimento do mercado. Caso a empresa atue em diferentes segmentos, esta análise deve ser feita para cada um dos seus mercados.

Como exemplo, é possível citar o caso de uma pequena empresa de transportes coletivos cujo mercado é concentrado em determinado município do VRP. Nos últimos três anos, o número de pessoas que utilizam seus serviços (basicamente, operários e estudantes) tem se mantido estagnado. Não é lícito, portanto, que esta empresa espere para os próximos três anos um significativo crescimento dos usuários de seus serviços. Logicamente, este cenário é desfavorável aos seus objetivos de crescimento. No cenário político, entretanto, sabe-se que tramita no legislativo municipal um projeto de lei que oferecerá vantagens tributárias para empresas que utilizarem veículos de baixo impacto ambiental⁴²⁵, o que redundará numa redução do preço da tarifa.

Neste caso, diante do grande apelo social que a proteção ambiental tem exercido nos últimos anos, é lícito esperar que tal legislação seja aprovada. Esta possibilidade mostra-se

424 TIFFANY; PETERSON, op.cit., 1998.

425 Por “impacto ambiental”, neste exemplo, considere-se a emissão de fumaça preta da combustão a diesel e a geração de resíduos sólidos da manutenção dos veículos, tais como óleos, graxas e pneus velhos.

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como uma oportunidade para o crescimento do negócio. Como ambos os cenários não são excludentes entre si, é possível que a empresa considere que “apesar da estagnação no crescimento populacional do município, a nova lei ambiental trará novos usuários dos serviços da empresa”, projetando uma fase de crescimento da demanda para seu próximo ciclo estratégico.

Com base nos dados sobre a evolução do mercado (levantados na análise sobre o poder dos clientes acima referida), o gestor deve calcular a taxa média anual de crescimento recente dos setores de atuação da empresa e, a partir deste valor, projetar a taxa para o próximo ciclo estratégico. Assim sendo, se o cenário acena para a estabilidade no período, a taxa de crescimento projetada será nula. Se o cenário acena para a retração, a taxa será negativa. Caso a projeção seja de crescimento, a taxa deverá, no mínimo, manter o ritmo médio dos últimos anos. Todavia se a tendência é de desaceleração do crescimento, reduz-se o ritmo dos anos anteriores, porém se é possível apostar em aceleração do crescimento, a taxa de crescimento anual pode ser majorada.

Cabe ressaltar, novamente, que o balanço de oportunidades e ameaças, por se tratar de uma análise qualitativa, carrega certa subjetividade: agentes de decisão mais conservadores tenderão a projetar taxas mais modestas, enquanto que os mais arrojados tenderão a prever valores mais elevados. A dúvida, entretanto, não deve precipitar projeções infundadas, mas sim, a busca de novas fontes de informações externas confiáveis. Obviamente que a técnica carrega certo grau de incerteza, mas ainda que tenha de se conviver com a possibilidade de erro, a avaliação com base no balanço de oportunidades e ameaças, moldada pela taxa de crescimento real dos últimos anos para cada mercado, leva a uma projeção fundamentada.

Deduzidas as taxas de crescimento médio anual para o ciclo estratégico, torna-se possível projetar, ano após ano, os volumes que serão absorvidos pelos mercados de atuação da empresa, no cenário considerado mais provável. A partir desta projeção, a empresa já tem condições de avaliar alternativas estratégicas para um melhor posicionamento no mercado.

Tal atividade marcará o ponto de partida da prática de gerenciamento das estratégias.

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