Gerenciamento da Produção e da Qualidade

A busca de maior competitividade por parte dos produtores de alumínio primário tem se refletido em modificações expressivas de suas práticas de gerenciamento da produção e da qualidade. No intuito de incrementar a produtividade, diversos produtores de alumínio primário tem procurado incorporar modernos sistemas de monitoramento e intervenção sobre os parâmetros técnicos que delimitam o nível de eficiência das unidades produtoras. Neste sentido, destacam-se as seguintes ações :

(i) otimização do quadro operacional através do enxugamento de pessoal;

(ii) reestruturação organizacional envolvendo a diminuição de níveis hierárquicos e a flexibilização/autonomização das instâncias operacionais;

(iii) montagem de sitemas de informação com variáveis que permitem o monitoramento da eficiência das unidades, podendo-se recuperar os resultados obtidos ao longo de determinado período, confrontando-os com metas previamente estabelecidas;

(iv) implementação de um sistema de gestão baseado em relatórios gerenciais por centro de custo, comparando-se, para cada item do custo, o valor real dos gastos (função de índices

técnicos e do preço dos fatores) com o valor previsto (ou orçado) dos mesmos, o que permite identificar problemas e adotar as ações corretivas necessárias.

Paralelamente à montagem de sistemas de gerenciamento da produção, tem sido incorporadas técnicas organizacionais mais modernas, que elevam consideravelmente a eficiência técnico-produtiva. Dentre estas técnicas, destaca-se a disseminação de Círculos de Controle de Qualidade e do Controle Estatístico de Processo nas unidades de redução, bem como a utilização de métodos de tempos e movimentos no intuito de otimizar os procedimentos de operação. A incorporação destas técnicas constitui-se em requisito para paulatina incorporação de sistemáticas mais modernas de gerenciamento da qualidade. Este processo tem se acelerado em função dos seguintes fatores: (i) progressiva conscientização do corpo técnico das empresas; (ii) pressões de uma concorrência mais seletiva no mercado internacional, com a certificação dos produtos convertendo-se em pré-requisito para sustentação da competitividade; (iii) a disseminação de um nível de exigência mais elevado para produtos adquiridos por alguns segmentos mais dinâmicos do parque transformador; (iv) incentivos à melhoria da qualidade proporcionados pelo novo Código de Defesa do Consumidor e pelo maior nível de exigência das compras de determinadas empresas estatais, que já começaram a credenciar seus fornecedores.

Em algumas empresas, a implementação de práticas de garantia e controle da qualidade restringe-se apenas aos produtos acabados e ao recebimento de insumos essenciais (como no caso da Alcoa). Em outras, esta abrangência já é maior, incorporando etapas essenciais do processo produtivo (como no caso da Albrás). Quanto à origem das normas técnicas, verifica-se uma adaptação a padrões internacionais mais rígidos no tocante à qualificação de insumos, à especificação do produto e à realização de testes e ensaios. Em contrapartida, as normas referentes à operação de equipamentos, à padronização de produtos e à aferição/calibração costumam ser definidas internamente às empresas, utilizando conhecimentos disponíveis ou recorrendo a consultorias externas no intuito de otimizar procedimentos operacionais. A implementação de sistemas amplos de gerenciamento da qualidade (do tipo Total Quality

Control), que contemplem a adequação paulatina aos preceitos do sistema ISO 9000 e a

certificação dos produtos ofertados, é objetivo explícito das empresas. Neste sentido, os principais condicionantes da intensidade do processo referem-se aos estímulos provenientes dos mercados atendidos e à disponibilidade de informações e competências.

Quanto ao mercado atendido, é possível diferenciar dois padrões distintos de difusão dos sistemas de gerenciamento da qualidade. Para os produtores de alumínio direcionados preferencialmente para o mercado externo, a disseminação de sistemáticas mais modernas de gerenciamento da qualidade decorre da necessidade de se adaptar a uma concorrência mais seletiva que pressiona a competitividade da empresa. A Valesul, por exemplo, já obteve a certificação internacional referente à norma ISO 9002, o que lhe abre novas oportunidades de

colocação para o produto gerado. Na Albrás já se encontra em implantação um programa de Qualidade Total, esperando-se, até o final de 1993, obter a certificação em relação à ISO 9000 por organismos nacionais, o que viabilizaria uma posterior certificação no exterior (prevista para o final de 94). A Alcoa também se encontra em fase adiantada de implantação do sistema ISO 9000.

Já para produtores que orientam sua produção preferencialmente para o mercado interno, como é o caso da Alcan, a incorporação de sistemas mais modernos de gerenciamento da qualidade segue outro padrão. Nestas empresas, tais sistemas costumam ser incorporados a partir dos segmentos mais dinâmicos de seus mercados na "ponta" da indústria, onde o maior grau de exigência induz à progressiva adequação dos procedimentos operacionais aos requisitos de certificação. No caso da Alcan, por exemplo, a adequação aos preceitos da norma ISO 9002 (referente às condições de produção) iniciou-se pela unidade produtora de cabos em Aratu, devido à pressão dos consumidores estatais, sendo que estes produtos já se encontram certificados. A partir daí, o processo de certificação disseminou-se por outras unidades da empresa. Em junho de 1991 iniciou-se a implementação do programa de qualidade na unidade de Pindamonhagaba (laminação), sendo que o processo tende a se expandir progressivamente para as unidades de redução da empresa.

No tocante à disponibilidade de informações para alavancar o processo de certificação, é importante distinguir a situação das empresas de capital nacional daquelas de origem multinacional. Os indícios demonstram que as multinacionais têm maior facilidade em implementar este tipo de gerenciamento, não só porque estão acostumadas a trabalhar com especificações mais rígidas relativas a produtos e processos (devido às maiores exigências de seus mercados de origem), como também pela possibilidade de aproveitar a infra-estrutura existente na matriz para acelerar o processo. As empresas nacionais, ao contrário, se defrontam com alguns obstáculos à implementação de tais sitemas: (i) a falta de conscientização do meio empresarial e de conhecimentos técnicos que respaldem a incorporação de sistemas de gerenciamento da qualidade; (ii) a inexistência de empresas de consultoria qualificadas para orientar o processo; (iii) o atraso do processo de certificação de fornecedores e consumidores; (iv) o baixo grau de exigência que persiste no sistema de normalização e no Código de Defesa do Consumidor; (v) a intensidade da recessão, que atua no sentido de postergar este tipo de investimento.

Apesar destes obstáculos, nas empresas nacionais onde o processo de certificação mais avançou (Valesul e Albrás), podem ser destacados dois elementos que atuam como catalizadores do processo: (i) a contratação de consultorias externas com reconhecida competência para coordenar o processo (como a Fundação Cristiano Ottoni); (ii) a inserção mais efetiva do gerenciamento da qualidade nos organogramas das empresas, aproximando-os de níveis hierarquicamente superiores.