Gestão da cadeia de suprimentos
necedores, com os quais se deve manter alinhamento estratégico e comuni- cação direta e ágil.
Para tanto, é fundamental a identificação das competências que possam trazer diferenciação perante a concorrência e os clientes. As cadeias são ajus- tadas de acordo com seu foco no mercado e os fornecedores são seleciona- dos observando-se a aderência de seu core business a esse foco. Core business significa negócio central ou principal da organização e foco dado a este.
As competências centrais também são importantes para a decisão, que deve ser estratégica e não apenas baseada em custos, uma vez que a seleção de fornecedores envolve, por muitas vezes, a decisão de terceirização de ati- vidades ou processos.
O tipo de relacionamento a ser estabelecido com fornecedores requer a observação da centralidade da atividade e do custo de troca.
A centralidade do fornecedor será mais elevada quanto maior a dife- renciação de seu produto e maior se apresente o valor criado e percebido pelo cliente. O custo de troca é aquele que pode ocorrer em uma eventual troca de fornecedor. O custo de troca será maior ou menor de acordo com a especificidade dos ativos, grau de monopólio do fornecedor e custos de transação.
Os principais tipos de relacionamento encontram-se na figura a seguir.
(C ORRÊA, 2005, p . 64. A daptado .) Alta Centralidade Baixa Centralidade Baixo Custo
de Troca Alto Custo de Troca
Risco Contrato médio prazo Parceria para desenvolvimento
Q1 Q2 Q3 Q4 Parceria Estratégia Integração vertical Estratégico Joint Venture Contrato médio prazo Mercado
Mercado puro Contrato longo prazo
Dependência
Figura 4 – Tipos de relacionamento com fornecedores a partir da centralidade da atividade e custos de troca.
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No nível de relacionamento de mercado puro (Q2), existe limitação na troca de informações e a negociação é baseada somente em cotações e preços, sendo decidida a compra apenas no critério preço. Essa situação ocorre quando existe baixa centralidade, ou seja, quando existem muitos for- necedores para o mesmo item, com baixo ou nenhum custo de troca. Nesse nível, não se estabelecem parcerias e as relações são baseadas apenas em oportunidades de compra.
A elevação da centralidade do fornecedor pode apresentar riscos para a parceria quando o custo de troca é baixo (Q1) e não se estabelecem esforços conjuntos para o fortalecimento do relacionamento futuro, isto é, para o de- senvolvimento de parcerias.
Outra situação verificada é relacionada ao alto custo de troca com baixa
centralidade (Q4), indicando a existência de poucos fornecedores para um
item, requerendo o estabelecimento de contratos de longo prazo, a fim de evitar os custos de troca. Essa situação pode criar relação de dependência do fornecedor quando a parceria não é bem administrada.
A alta centralidade associada aos altos custos de troca (Q3) requer compro- metimento entre as partes, confiança mútua e intensa troca de informações, ou seja, exige uma parceria estratégica, que é o nível de relacionamento ne- cessário mais aderente à filosofia da gestão da cadeia de suprimentos.
O estabelecimento de parcerias requer cuidadoso trabalho de seleção da base de fornecedores, não sendo viável a administração estratégica e ope- racional de um número elevado de parceiros. A redução de fornecedores as- sociada à globalização leva muitas organizações à seleção de fornecedores globais (globalsourcing) para todas as suas unidades de negócios ao redor do mundo (followsourcing). Essa redução pode levar ao estabelecimento de uma fonte única de suprimentos.
A fonte única não é sinônimo de exclusividade, pois pode existir mais de um fornecedor qualificado e o gestor do processo decidir-se pelo suprimen- to de apenas um deles em virtude de volumes de negociação e influências
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Quadro 1 – Vantagens e desvantagens do single-sourcing e multi-sourcing
Single-sourcing Multi-sourcing (SLA CK , 2007, p . 310. A daptado .) Vantagens
Qualidade potencialmente melhor de-
vido a maiores possibilidades de siste- mas de garantia de qualidade.
Relações mais fortes e mais duráveis.
Maior dependência favorece maior
comprometimento e esforço. Melhor comunicação.
Cooperação mais fácil no desenvolvi-
mento de novos produtos e serviços. Mais economias de escala.
Maior confidencialidade.
Comprador pode forçar
preço para baixo por meio da competição dos fornecedores.
Possibilidade de mudar
de fornecedor caso ocor- ram falhas no forneci- mento.
Várias fontes de conheci-
mento e especialização disponíveis.
Desvantagens
Maior vulnerabilidade a problemas,
caso ocorram falhas do fornecimento. Fornecedor individual mais afetado por
flutuações no volume de demanda. Fornecedor pode forçar preços para
cima caso não haja alternativas de fornecimento.
Dificuldade de encorajar
o comprometimento do fornecedor.
Mais difícil desenvolver
sistemas de garantia da qualidade eficazes. Maior esforço requerido
para comunicação. Fornecedores tendem a
investir menos em novos processos.
Maior dificuldade de ob-
ter economias de escala.
Para a seleção e desenvolvimento de fornecedores, deve-se considerar a criticidade do item ou produto a ser adquirido para o processo produtivo, o volume de compras e a existência de produtos substitutos. Para os itens estratégicos, a seleção do fornecedor requer relacionamentos e parcerias transparentes, estáveis e mensuráveis, que garantam o ganha-ganha nos ne- gócios conduzidos.
A construção de parcerias requer dedicação das partes envolvidas e pres- supõe grande volume de atividades conjuntas para que a parceria seja eco-
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nomicamente viável. Não é habitual que uma organização considere todos os seus fornecedores nesse nível de relacionamento. Como também, os for- necedores selecionados devem ser estimulados a realizar seus melhores es- forços para a manutenção e fortalecimento do relacionamento.
Uma parceria deve ser cultivada, avaliada e reavaliada continuamente entre os membros de uma cadeia de suprimentos.
A nomenclatura usual da cadeia de suprimentos para a sistemática e prá- ticas da gestão do relacionamento com fornecedores é Supplier Relationship
Management (SRM).