A gestão de materiais é considerada atividade-chave ou central da logís- tica empresarial, considerando que envolve as decisões sobre políticas de estoques, tanto na forma de matéria-prima, como produtos em processo (ou semiacabados), quanto na forma de produtos acabados.
A natureza da administração de materiais, na visão da logística empresa- rial moderna, deve ser entendida como oposta à distribuição física, pois trata das atividades pertinentes ao abastecimento das operações de manufatura e não da entrega de produtos ou serviços aos clientes, embora algumas ati- vidades do processo de suprimento e de distribuição de uma organização sejam semelhantes.
Assim como existe um canal de distribuição nos fluxos de produtos e infor- mações na distribuição física, existe um canal de suprimento físico que requer gerenciamento, pois afeta diretamente os custos e o nível de serviço da cadeia. A alta administração deve considerar aspectos relacionados à proximidade de fontes de suprimentos nas decisões do planejamento estratégico.
A preocupação central da gestão de materiais é coordenar o suprimento às exigências da operação, provendo o material certo, no padrão de qualida- de desejado, no local da operação que o necessita e no momento correto ao menor custo possível.
As tarefas mais comuns na gestão de materiais são: planejamento da produção;
planejamento de compras e processamento de pedidos de compras;
transporte dos carregamentos do fornecedor para a unidade produtiva;
recebimento físico e fiscal dos bens, eventuais devoluções, armazena-
O sistema logístico
movimentação interna para alimentação da produção;
manutenção de estoques em processo e de produtos acabados.
De modo simplificado, o planejamento da produção decorre do plane- jamento da demanda dos clientes. As necessidades dos clientes são refleti- das no plano mestre de produção, que determina os volumes a produzir de acordo com os programas de entrega ao cliente. O plano mestre de produção ainda contempla o planejamento de compras, a utilização e ocupação de re- cursos produtivos, a saber: necessidades de mão de obra e equipamentos.
O conjunto de atividades é complexo e envolve planejamentos com hori- zontes maiores para a garantia de suprimentos dos fornecedores de acordo com as necessidades produtivas para os horizontes de médio, curto e cur- tíssimo prazos. O plano mestre se desdobra em programações de produção que determinam as quantidades de materiais necessários, bem como recur- sos produtivos, áreas de armazenagem de matéria-prima, áreas para produ- tos em processo e para produto acabado.
A geração dos planos de compras ocorre nos mesmos horizontes acima citados e é essencial para que o fornecedor atenda nos prazos necessários em quantidades necessárias.
Chegando ao nível do curtíssimo prazo, temos a programação (scheduling) diária de produção e a administração da rotina.
As atividades de planejamento operacional envolvem ainda o planeja- mento financeiro, pois os orçamentos e provisões de despesas e gastos com compras, armazenagem, movimentação etc. devem ser realizados e contabi- lizados constantemente para a verificação da adequação aos níveis planeja- dos de retorno financeiro.
Cada uma das atividades deve ser gerenciada de modo a otimizar custos e atender prazos. As interligações de uma atividade a outra devem ser plane- jadas e programadas. Devem existir controles em cada etapa que permitam
O sistema logístico
As compras propriamente ditas englobam atividades de tomada de preços ou cotações para seleção do fornecedor, formalização da ordem de compra e
follow-up1 dos pedidos junto aos fornecedores para verificação do cumprimen-
to de quantidades, local de entrega, condições comerciais e prazos. No caso de compras mediante contratos pré-firmados de volumes e preços entre as organi- zações, procede-se apenas à etapa de colocação da ordem de compra e follow-up. O almoxarifado ou depósito deve possuir acesso às ordens de compra para verificação do plano de entregas, a fim de operacionalizar o recebimen- to de materiais, planejando a alocação em estoque ou destinação à área produtiva, quando se opera na filosofia just-in-time. Além da armazenagem e movimentação de materiais, a atividade de recebimento envolve a confe- rência de dados da compra, a que se chama recebimento físico, e a análise de documentação e condições comerciais e fiscais, a que se chama recebimen- to fiscal. No recebimento, realiza-se também a inspeção de qualidade.
Qualquer eventual inconsistência é relatada e, havendo divergências que inviabilizem o recebimento, procede-se à devolução, que envolve a prepara- ção da documentação necessária e notificação ao fornecedor.
O transporte de bens de um fornecedor a um cliente deve obedecer à negociação comercial tanto nos custos como na modalidade de transporte que se adeque às instalações para recebimento. Existem negociações de frete pago pelo cliente ou de fretes pagos pelo fornecedor. Normalmente, a contra- tação do transporte é feita pelo responsável pelo pagamento do frete.
A gestão de materiais pode ser entendida como logística interna, por abranger questões relacionadas à movimentação dos materiais na área pro- dutiva, incluindo a alimentação de linhas de produção, manutenção dos es- toques de produtos em processo e movimentação dos produtos acabados ao depósito ou centro de distribuição designados nos programas de produção.
O processo produtivo consiste na transformação de recursos, materiais e informações em bens e/ou serviços que atendam à demanda. É regido pelos objetivos e metas definidos nas estratégias da organização. O processo de transformação está inserido no ambiente organizacional tanto para a produ- ção de bens como de serviços, devendo sua gestão incluir obrigatoriamente os aspectos logísticos da gestão de materiais (vide figura 4).
1 Follow-up: acompanha- mento do status dos pedidos de compras.
O sistema logístico (SLA CK , 2007, p . 32. A daptado .) ENTRADA Recursos Transformáveis Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Recursos de Transformação PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO SAÍDA Objetivos e Estratégias Ambiente Bens e/ou Serviços (Produtos)
Figura 4 – Modelo de transformação.
A gestão de materiais não deve estar desvinculada da gestão da produ- ção. Embora a operacionalização da produção envolva outras atividades, como controle das etapas, manutenção e engenharia, constituindo área de decisão diversa da logística de materiais, o planejamento operacional integra ações da produção à gestão de materiais e às demais áreas da organização.
A partir do momento que o bem está no depósito de produto acaba- do disponível para entrega aos clientes, inicia-se o processo de distribui- ção física. A configuração estratégica da organização define se as entregas partem de depósitos da própria fábrica ou de centros de distribuição em outras localidades.