Gestão de pessoas orientada por competências na administração pública

Apesar da heterogeneidade conceitual do termo competência construída ao longo do tempo, o crescimento de estudos nessa linha de pesquisa tem contribuído para o desenvolvimento de observações empíricas voltadas à compreensão de instâncias individuais e estratégicas. No campo da gestão de pessoas, as discussões acerca de competências têm despertado gradual interesse por parte de gestores das organizações privadas e, particularmente, de dirigentes de instituições públicas.

De acordo com Coelho e Fuerth (2009), um dos requisitos essenciais para que o modelo de gestão baseado em competências obtenha sucesso é observar, especialmente, a estrutura organizacional adotada pela empresa. Em organizações mantidas sob estruturas verticalizadas, constituídas por vários níveis hierárquicos, na prática, a implantação do modelo de gestão de pessoas por competências tende a ser complexa. Um dos fatores dificultadores é que, na maioria dos casos, em organizações compostas por extensas hierarquias os cargos ocupados pelo profissional não estão diretamente associados às suas competências. Opostamente, as estruturas horizontalizadas tendem a facilitar o desenvolvimento deste tipo de modelo de gestão, por compreenderem características como comunicação eficaz e delegação de tarefas. Moreira e Gutierrez (2010) sugerem uma reflexão sobre os modelos de gestão implementados pelas empresas procurando manter uma vinculação com suas práticas atuais.

A incessante busca pela eficiência e desempenho, a partir da era da Nova Gestão Pública, impõe novos rumos no real cenário da gestão de recursos humanos na administração pública. Diferentemente das abordagens tradicionais, a gestão por competências baseada em resultados e habilidades é introduzida no setor público. A vantagem da modalidade competências consiste em melhorar o desempenho organizacional a partir de propostas que configurem mudanças na cultura das instituições públicas (BOURGAULT, 2005). Segundo Beheshtifar e Moghadam (2011), o modelo identifica uma combinação de conhecimentos, habilidades e comportamentos que devem estar em estreita conexão com as atividades profissionais dos indivíduos. Rodriguez et al. (2002) afirmam que a descoberta por pessoas talentosas e de elevado potencial, dispostas a alcançar objetivos organizacionais, reforça a responsabilidade dos profissionais da área de recursos humanos em desenvolver metodologias capazes de indicar à organização funcionários habilidosos em suas respectivas áreas de atuação.

Entidades públicas vêm se modernizado e adotando a gestão por competências como principal modelo de gestão. Consiste, especialmente, no realinhamento das políticas de gestão de pessoas pautado em critérios objetivos e transparentes (MAIA; MORAES; FREITAS, 2011). A proposta do referido modelo é orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos (PIRES et al., 2005). Para Brandão e Bahry (2005), a gestão por competências é apontada como um modelo gerencial alternativo, tendo como propósito administrar as lacunas de competências e reduzir a discrepância entre as competências necessárias ao alcance de objetivos estratégicos e àquelas disponíveis no quadro funcional da instituição.

Os primeiros registros da gestão por competência na administração pública ocorreram nos Estados Unidos e Reino Unido nos anos de 1980, coincidindo com a introdução da Nova Gestão Pública, fortemente delineada ao campo gerencial. No Brasil, a inserção da gestão por competências na administração pública federal se consolidou em meados dos anos 90. O modelo impõe ênfase nas funções gerenciais considerando que os dirigentes são responsáveis pelos processos de mudança implementados no serviço público (BRASIL, 1995).

No âmbito das Instituições Federais de Ensino Superior, particularmente, o Ministério da Educação recomenda a profissionalização de seus modelos de gestão para que sejam capazes de agregar valor através do alinhamento entre as demandas específicas e modelos de administração modernos e eficientes. Nessa proposta, a gestão por competências configura uma importante ferramenta para a implantação de uma gestão mais estratégica, flexível e empreendedora (DUARTE; FERREIRA; LOPES, 2009).

Segundo a interpretação de Amaral (2006):

A gestão por competências significa olhar para o trabalho por uma lente que combina os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e os comportamentos exercidos em contexto específico (AMARAL, 2006, p. 554).

Citando Chiavenato (1999b, p. 279):

se pretendemos modernizar nossas empresas, devemos começar pelas pessoas que nelas trabalham. A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência.

A gestão por competências fundamenta-se na perspectiva de aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. De acordo com Carbone et al. (2009), a complexidade do ambiente em que as organizações estão inseridas exige, progressivamente, novas competências, sendo necessário o seu constante mapeamento. Um periódico mapeamento permite a identificação de gap ou lacuna existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências humanas atuais disponíveis na organização. Este procedimento se faz necessário principalmente pelas mudanças das estratégias organizacionais, o que provocam conseqüentes alterações das competências profissionais.

Cury (2005) considera que o maior desafio das instituições de ensino superior é o desenvolvimento de suas competências essenciais para se tornarem habilitadas a enfrentar as incertezas do segmento e oferecer um serviço qualificado que atenda às necessidades dos clientes em sua totalidade.

Pires et al. (2005) discorre sobre a dificuldade de implantação do modelo de gestão por competências na administração pública. Os processos seletivos nos órgãos públicos, em sua maioria, avaliam apenas o domínio dos conhecimentos técnicos sobre matérias específicas, não demonstrando preocupação em mensurar se comportamentos e atitudes dos candidatos são compatíveis com suas futuras atribuições. Para o autor, adicionalmente à aplicação de provas e comprovação de títulos outras formas de avaliação deveriam ser incluídas no processo de seleção. Em sua concepção, uma nova fase ao concurso público deveria ser incorporada, denominada curso de formação, a fim de identificar competências interpessoais, estratégicas e gerenciais.

Algumas organizações públicas já adotam a filosofia sugerida pelo autor durante a fase de seleção, ou seja, uma etapa complementar à fase de conhecimentos específicos do concurso realizado, a fim de mensurar outras competências não avaliadas. Nota-se, portanto, uma tendência de mudança de cultura nas instituições públicas quanto à implementação de medidas mais eficientes, levando-se em consideração não somente a avaliação da qualificação técnica, mas também aspectos de caráter comportamental relacionados à conduta pessoal e interpessoal.

Cada órgão da administração pública é responsável por identificar, avaliar, validar e fazer evoluir as competências de seus servidores. Para tal, o governo federal adotou a política de estimular a aprendizagem e a disseminação do conhecimento, atribuindo ao conhecimento a chave para a inovação e a melhoria da gestão pública. Nessa proposta, a gestão por competências ganha aplicabilidade potencial com abordagem em todo ciclo de ações da gestão de pessoas, ou seja, seleção, alocação, desenvolvimento e avaliação de desempenho (AMARAL, 2006). Nesta mesma proposta, Chung e Wu (2011) enfatizam que o modelo de competências apresenta efetiva contribuição em processos de recrutamento e seleção, treinamento, carreira, remuneração e planejamento de sucessão nas organizações.