O conhecimento como instrumento de transformação

A facilidade de acesso às informações, disponíveis nos mais diversificados meios de comunicação, sinaliza que as organizações devem se preocupar em como tratar e utilizar esses recursos para que se convertam em vantagens nos negócios. As inovações tecnológicas contribuíram para a aceleração da globalização e esta à valorização do conhecimento e à

necessidade de se adequar às exigências do mercado de trabalho, caracterizando a busca incessante por crescimento pessoal (FEIJÓ; SILVA, 2007).

Segundo Feijó e Silva (2007), o conhecimento é um elemento que atinge um grau bem mais amplo do que dados e informações, sendo produzido nas mentes dos trabalhadores. O capital em forma de imobilizado e o trabalho na antiga concepção de mão de obra cedeu lugar para fatores intangíveis, ou seja, os ativos intelectuais tornaram-se os elementos mais importantes para as organizações.

Peter Drucker, introdutor do termo “knowledge worker”, definido como “trabalhador do conhecimento”, foi um dos primeiros teóricos organizacionais a considerar o fato de tanto o trabalho técnico como o não-técnico serem, cada vez mais, baseados no conhecimento. Em sua sabedoria, anunciou ainda que a gestão deste tipo de profissional permaneceria como um dos principais desafios gerenciais. Drucker (1993, apud TERRA, 2005, p. 261) afirma:

Sabemos que as organizações estão mudando: antes tínhamos trabalhadores manuais agora temos trabalhadores do conhecimento. Mas sabemos ridiculamente pouco sobre gestão de funcionários de conhecimento e trabalho de conhecimento, integrando-o e medindo-o. E apesar de todo o trabalho de pesquisa feito pelos últimos cinqüenta anos, até agora sabemos na verdade muito sobre como exterminar a motivação e muito pouco sobre como reavivá-la.

Drucker enfatiza a importância do gerenciamento e da responsabilidade pela aplicação e desempenho do conhecimento. De fato, nesse novo contexto em que os trabalhadores de habilidades manuais são substituídos pelos detentores do conhecimento, o gerente ganha uma nova atribuição. Ele assume a responsabilidade de atuar como um motivador do trabalhador intelectual, estimulando seu potencial e administrando o recurso conhecimento humano. O elemento conhecimento passa a ser valorizado e caracterizado como fonte geradora de inovação. O trabalhador que, na Era Industrial, era considerado um fator de produção passa ser entendido como trabalhador do conhecimento. A figura 01 ilustra a concepção moderna do trabalhador.

Figura 01 - Formas de aprendizado do trabalhador do conhecimento Fonte: Adaptado de Terra (2003, p. XVIII)

Segundo Stewart (1998, p. 44): “A ascensão do trabalhador do conhecimento altera fundamentalmente a natureza do trabalho e a agenda da gerência. Os gerentes atuam como guardiões: eles protegem e cuidam dos ativos de uma empresa. Quando os ativos são intelectuais, o trabalho do gerente se modifica”.

Na visão do autor, a riqueza é produto do conhecimento. Nessa concepção, o conhecimento das pessoas representa a principal matéria-prima da organização e seus gerentes adquirem um papel importante de se tornarem os incentivadores dos ativos intelectuais. Gerenciar o capital intelectual requer, sobretudo, atender às novas exigências, manter bons relacionamentos e estimular os talentos individuais dos integrantes da equipe de trabalho. A gestão dos ativos intangíveis é indispensável para o sucesso da organização e nessa abordagem o desenvolvimento de competências gerenciais específicas ganha relevância.

O conhecimento passou a ser reconhecido como recurso de grande valor somente no final do século XX. Dessa percepção, o interesse pelo seu gerenciamento começa a adquirir importância. Surge, então, a Gestão do Conhecimento – GC, que de acordo com Colombo (2007) envolve outros conceitos que se encontram interligados, tais como: aprendizagem, competências, cultura organizacional e capital intelectual.

Acompanhando o mesmo pensamento, Cajueiro et al. (2009, p. 224) afirma que a literatura discute o tema gestão do conhecimento no ambiente organizacional sob variados enfoques, dentre eles:

Ensino Formal Treinamento Corporativo Acesso a Informações Refletindo Escrevendo Conversando

Trabalhando – Fazendo – Errando

Trabalhador do Conhecimento: eles aprendem?

i) na cultura organizacional;

ii) nas relações entre as pessoas de áreas, níveis e empresas diferentes; iii) no desenvolvimento das competências essenciais para a organização;

iv) no mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional; v) nos avanços da informática; e

vi) no valor do capital intelectual da organização.

Com o enfoque da gestão do conhecimento, as organizações começam a repensar suas estratégias, estrutura e cultura. Novos paradigmas surgem na relação entre o homem e a organização. O capital matéria é substituído pelo capital conhecimento, ressaltando a importância das pessoas pelo fato de possuírem o domínio do conhecimento dos processos de trabalho (SANTOS, 2006). No entendimento de Castilho, Silva e Turrioni (2004), o conhecimento desempenha um papel central e estratégico nos processos econômicos, e os investimentos nos ativos intangíveis crescem mais rapidamente do que os investimentos nos ativos físicos ou tangíveis.

No contexto da administração pública, Batista (2006) analisa como as equipes administrativas e de planejamento das instituições federais de ensino superior – IFES – discorrem o tema gestão do conhecimento. Em seu trabalho é apresentado um estudo que avalia o estágio da área educacional pública perante a temática em questão. A pesquisa contou com a participação de 55 IFES integrantes do sistema público federal de ensino, sendo 5 instituições isoladas/integradas, 5 centros federais de educação tecnológica – Cefets e 45 universidades federais, localizadas em todos os estados da Federação e Distrito Federal.

Em síntese, Batista (2006) aponta os principais resultados da pesquisa:

a) as práticas de gestão do conhecimento encontram-se em estágio inicial nas IFES analisadas;

b) as IFES apresentam índices de implantação inferiores aos dos órgãos e entidades da Administração Direta Federal na maioria das práticas de GC, em comparação com estudos anteriores realizados pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA); c) GC não é uma prioridade para a maioria das áreas administrativas e de planejamento

das IFES estudadas;

d) para a maioria das IFES, GC é um conceito abstrato, discutido apenas por pequenos grupos informais.

Apesar das IFES se destacarem pela produção do conhecimento científico junto à sociedade brasileira, estudos comprovam que na maioria dessas entidades não existe uma política interna de GC efetivamente estruturada. O que se percebe é uma mínima presença de práticas de GC implementadas nessas instituições. A baixa compreensão e discussão sobre o tema no ambiente organizacional, dificuldades em tratar a GC sob o aspecto estratégico e falta de iniciativas de GC na organização são elencadas como as principais barreiras presentes no cenário atual. O panorama é desafiador, sendo necessário uma cultura sólida que favoreça a introdução dessa metodologia no contexto administrativo das academias. Para tanto, o envolvimento da alta administração e, principalmente, o comprometimento do corpo gerencial e do quadro de funcionários constitui fator essencial para a mudança dessa realidade.

As organizações necessitam de pessoas comprometidas com o gerenciamento do conhecimento e os gerentes são elementos imprescindíveis nesse processo. A média gerência funciona como sintetizador dos conhecimentos tácitos dos funcionários da linha de frente e da alta administração. É responsável pela incorporação desse conhecimento aos produtos e serviços da organização. Em relação aos gerentes sêniors, estes exercem a função do direcionamento, da visão e da geração das idéias que deverão ser desenvolvidas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Colocado em termos simples, o conhecimento é criado pelos gerentes de nível médio, que são freqüentemente líderes de uma equipe ou força-tarefa, através de um processo em espiral de conversão que envolve tanto a alta gerência quanto os funcionários da linha de frente. O processo coloca a média gerência bem no centro da gestão do conhecimento, posicionando-a na interseção dos fluxos vertical e horizontal de informações dentro da empresa. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 145)

Nonaka e Takeuchi confirmam a importância do papel dos gestores intermediários na organização. Esses, através da liderança da equipe setorial, devem promover o conhecimento transmitindo suas experiências e se comportando como a ponte de informações entre a alta gerência e seu grupo de trabalho.

Medeiros, Oliveira e Amorim (2010) entendem que a criação de unidades responsáveis pelo gerenciamento do conhecimento em organizações públicas implica em discutir um paradigma associado não apenas à área de recursos humanos, mas que diz respeito às questões técnicas e culturais que reorganizam a sociedade, moldando na entidade novos valores e práticas gerenciais, além de incluir termos como gestão do conhecimento e do capital intelectual, aprendizagem organizacional e gestão de pessoas por competências; temáticas essas que são abordadas neste presente trabalho.