Embora a inovação seja cada vez mais vista como um poderoso modo de construir e sustentar vantagens competitivas, de maneira isolada ela não é garantia de sucesso. Assim, a inovação também depende da maneira como todo esse processo é conduzido; ou seja, seu desempenho depende do seu gerenciamento (Tidd, Bessant e Pavitt, 2005). Para Quadros (2008), a gestão estratégica da inovação tecnológica deve coordenar e mobilizar recursos junto aos atores internos da empresa (Direção da empresa, P&D, marketing, operações, RH, financeiro, novos negócios), bem como junto aos atores externos à empresa (clientes, fornecedores, concorrentes, instituições de pesquisa, instituições de fomento), a fim de explorar oportunidades tecnológicas e de mercado, alinhadas às prioridades às estratégicas. Quadros (2008) sugere um modelo de referência cujo objetivo é estruturar, de maneira sistêmica e interativa com o contexto tecnológico e concorrencial da empresa, as dimensões
relacionadas aos: i) processos e ferramentas de gestão da inovação; ii) recursos financeiros, de infra- estrutura tecnológica e de natureza intangível, como as competências, os recursos humanos e a propriedade intelectual; e iii) aspectos organizacionais, que viabilizem a inovação por meio dos valores organizacionais, da cultura, da estrutura e das práticas organizacionais. Esta tese se propõe a analisar a dimensão dos processos e ferramentas de gestão da inovação das empresas objetos de estudo, por conta de uma maior facilidade na obtenção de dados dessa natureza, bem como pelo fato de buscar compreender melhor a maturidade do gerenciamento dos fluxos decisórios envolvidos no processo de inovação alinhado às prioridades estratégicas dessas empresas.
Embora não haja uma fórmula universal para gerir o processo inovativo, dadas as distintas características dos ambientes competitivos, possibilidades financeiras, maturidade das tecnologias- chave, setores e prioridades estratégicas nos quais as empresas se inserem, Quadros (2008) desenvolveu um modelo de referência do macro-processo do gerenciamento estratégico da inovação, que integra processos e ferramentas (Figura 2.2).
Figura 2.2 MAPEAMENTO/PROSPECÇÃO Mercadológica e Tecnológica ALOCAÇÂO P&D e Fontes Externas IMPLEMENTAÇÃO → Gerenciamento de Projetos de Inovação → Financiamento → Gerenciamento da PI → Gestão das Parcerias
Externas AVALIAÇÃO Métricas SELEÇÃO ESTRATÉGICA Planejamento da inovação Gestão do Portfolio IDEAÇÃO Insights - iniciação projetos
Macro-processo do Gerenciamento Estratégico de Inovação Processos e Ferramentas
© Ruy Quadros
Segundo esse modelo, as empresas que gerenciam seu processo de inovação de maneira sistematizada e alinhada à estratégia competitiva, estabelecem os seguintes processos ou etapas críticas, que seguem uma ordem lógica, mas não necessariamente seqüencial no tempo (Quadros, 2008):
Mapeamento/prospecção de oportunidades e ameaças para inovação (Miles et al, 2002), compreendendo ferramentas de:
“identificação de oportunidades de mercado, riscos e oportunidades estratégicas e monitoramento do ambiente competitivo, tecnológico e regulatório (por meio de monitoramento de patentes e da literatura científica, construção de cenários futuros com dimensões tecnológicas e mercadológicas, realização de roadmapping de produtos e tecnologias), com o intuito de criar uma inteligência que oriente a geração de novos projetos de inovação” (Quadros, 2008).
Ideação corresponde à captação de informações internas e externas à empresa, que possam levar à potenciais inovações. Ferramentas podem compreender:
“desde a sistematização de informações de campo colhidas junto a fornecedores e clientes, ou ainda junto a consumidores, até a organização de bancos de idéias alimentados pelos próprios profissionais da empresa” (Quadros, 2008).
Seleção estratégica das oportunidades para inovação (Cooper et al., 2001; Jolly, 2003), compreendendo ferramentas de:
“gerenciamento do portfolio de projetos de produtos e de tecnologias, de forma
alinhada aos objetivos e metas estratégicos da empresa. Essa é a etapa em que as grandes linhas ou programas do portfolio de projetos são definidos à luz das prioridades estratégicas da empresa” (Quadros, 2008).
Mobilização (ou alocação de recursos entre) de fontes internas e externas para inovação (Nooteboom, 2004; Chatterji, 1996), compreendendo ferramentas de:
“apoio à decisão com relação ao outsourcing ou internalização da P&D e atividades tecnológicas complementares; compreende ferramentas de apoio à decisão como o mapeamento de competências externas e internas, a negociação de contratos, avaliação da localização da P&D e análise de eventual aquisição de tecnologias. Nas condições competitivas atuais, o bom gerenciamento da inovação aberta é um significativo diferencial para alavancar a capacidade de inovação” (Quadros, 2008).
Implementação dos projetos de inovação (Cooper et al, 2001; Clark e Wheelwright, 1993; Ganguly, 1999), compreendendo:
“ferramentas decisórias de gerenciamento de risco comercial e tecnológico e alinhamento estratégico da execução dos projetos, como a abordagem do stage-gate ou funil de inovação, além dos procedimentos organizacionais e estruturais necessários à criação de ambiente propício para a inovação tecnológica – como a organização de times multifuncionais de inovação e sistemas de reconhecimento e remuneração que promovam a inovação” (Quadros, 2008).
Também nessa etapa definem-se as ferramentas de gestão das parcerias externas (Cyert
et al, 1997; Linder et al, 2003), bem como mecanismos de apoio financeiro e incentivos
fiscais para a inovação, além do gerenciamento da propriedade intelectual.
Avaliação da gestão do processo de inovação (Kaplan e Norton, 1992), compreendendo:
“a realização de métricas por meio de indicadores de resultados, de qualidade dos processos e de impacto na organização, nos consumidores e no ambiente” (Quadros, 2008).
Os modelos desenvolvidos por Quadros de Macro-processo do Gerenciamento Estratégico de
Inovação (2008) e de Estratégia de Inovação Alinhada (2005) vistos neste capítulo, serviram de base
que orientou esta tese no sentido de mapear as estratégias e práticas de gestão da inovação tecnológica nas empresas do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos que compuseram a amostra de pesquisa do survey. Nesse sentido, veremos em detalhes no capítulo 4 que a partir dos referidos modelos de referência, estruturamos cinco grandes eixos de investigação da pesquisa e que consistem
em: i) estratégia e objetivos de negócio; ii) estratégia de inovação no nível do desenvolvimento de produtos; iii) estratégia de inovação no nível tecnológico; iv) indicadores de P&D; e v) práticas de gestão da inovação tecnológica.
CAPÍTULO 3
INDÚSTRIA BRASILEIRA DE HIGIENE PESSOAL, PERFUMARIA E COSMÉTICOS: DINÂMICA DO SETOR E SUA RELAÇÃO COM OS PRINCÍPIOS DO
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Nesta tese, é importante analisarmos a dinâmica do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, bem como as estruturas e estratégias das empresas brasileiras e internacionais que atuam