Mapeamento e seleção estratégica de oportunidades para inovação

As estratégias e ações da área de inovação da Natura são norteadas por seu Plano Estratégico de Inovação (que integra o Planejamento Estratégico da empresa), e envolve diretamente ações de longo prazo para as áreas de Pesquisa e de Desenvolvimento, orientadas por atividades de mapeamento de publicações científicas, sinalizações de fornecedores, estudos sobre o ambiente concorrencial mundial e tendências de comportamento de consumo. As estratégias e ações previstas no Plano Estratégico de

Inovação dialogam com o pressuposto de que quando a inovação (e não a tecnologia) é a medida do sucesso de uma empresa, é necessário na estratégia de inovação da empresa integrar organicamente a estratégia no nível de Desenvolvimento de produtos, processos e serviços com a estratégia no nível Tecnológico, alinhando-as à estratégia competitiva da empresa (Quadros, 2005).

Para a área de Desenvolvimento, o Plano prevê ações de manutenção e diversificação nas categorias de produtos existentes, criação/entrada em novas categorias de produtos e inovações mais substanciais (em categorias novas ou existentes) com perspectiva de atuação de 5 anos. O foco na evolução de categorias, produtos e negócios projetados pelo Plano define as bases de soluções que a área de Pesquisa deverá desenvolver para a área de Desenvolvimento, além das ações de pesquisa de mais longo prazo (com projeções para até 11 anos). O Plano Estratégico de Inovação é dinâmico e revisto a cada 2 meses pelo comitê da Vice-Presidência de Inovação (composto pelo Vice-Presidente de Inovação e todos os seus Diretores). Segundo o diretor de desenvolvimento da Natura, essa periodicidade de revisão do Plano Estratégico de Inovação decorre, em grande medida, do crescimento médio da empresa na ordem de 20% ao ano, exigindo ações mais dinâmicas nesse sentido.

Para se ter uma idéia de como se estabelece a interface do planejamento das ações de longo prazo das áreas de Pesquisa e Desenvolvimento, em 2007, o Plano Estratégico de Inovação da empresa apontou interesse em entrar no segmento de coloração para cabelos. Essa orientação foi direcionada para a área de Pesquisa (que está mapeando princípios ativos da biodiversidade que ofereçam função de coloração), bem como para a área de Desenvolvimento (que está buscando entender o mercado e o desenvolvimento de produtos para coloração de cabelos).

Entretanto, um dos gerentes de plataformas tecnológicas informou que para o processo de mapeamento de oportunidades para a inovação, a Natura não se vale de ferramentas estruturadas de

Technology Roadmaps ou construção de cenários tecnológicos de longo prazo. Além disso, o

mapeamento em bases de patentes como fonte de informação tecnológica também não é explorado de forma estruturada e sistemática, havendo ações muito pontuais operadas por alguns gerentes de plataformas tecnológicas, embora a empresa tenha um escritório dedicado ao gerenciamento das questões relacionadas à sua propriedade intelectual.

As entrevistas também revelaram que o gerenciamento de projetos de Pesquisa Tecnológica e de Desenvolvimento no pipe-line e a priorização de projetos dentro de uma mesma linha de soluções/produtos são feitos simultaneamente nos Funis de Tecnologia e de Inovação43 da empresa. Portanto, o Fórum de Tecnologia e o Comitê de Inovação da Natura, além de realizarem, respectivamente, o seqüênciamento go/kill dos projetos de tecnologia e de inovação nos Funis de Tecnologia e de Inovação, funcionam também como uma primeira priorização na comparação entre projetos de uma mesma linha de soluções/produtos. Nesse sentido, no nível mais elementar (ordenamento e comparação de projetos de uma determinada linha), a entrada dos Funis de Tecnologia e de Inovação também opera uma lógica de gestão de portfolio para seleção de oportunidades para inovação.

Já o acompanhamento e a priorização de projetos entre linhas de produtos dentro de cada categoria de produto da empresa são realizados nas reuniões semanais do Comitê de Produto (que integra o Vice-presidente de Inovação e Diretores de Pesquisa, Desenvolvimento, Serviços Técnicos e das plataformas de Marketing). Para avaliar e priorizar os projetos de produtos e de tecnologias da empresa, os entrevistados das áreas de Desenvolvimento e de Pesquisa informaram que são confeccionadas planilhas de cada projeto, que contemplam, entre outros, os seguintes critérios (Figuras 5.7 e 5.8):

43

O Funil de Tecnologia engloba os processos de identificação e pesquisa tecnológica (interna ou em parceria) relacionados com as plataformas tecnológicas da empresa. O Funil de Inovação da Natura envolve o processo de desenvolvimento de novos conceitos e produtos de rosto e foto-proteção, banho, maquiagem, corpo, cabelo e perfumaria. Esses processos serão

Figura 5.7

Critérios para avaliação e priorização dos projetos de desenvolvimento de produtos da Natura

• Categoria

• Plataforma de marketing que o projeto se vincula

• Fase do funil em que o projeto se encontra e falhas em etapas do funil • Ano previsto para disponibilização

• Tecnologia utilizada

• Ligação com o Funil de Tecnologia • Descrição

• Nome do projeto

1) Cadastro do projeto:

• Tempo alocado ao projeto pelos profissionais que compõem o time • Composição do time

• Líder do projeto

2) Profissionais alocados:

• Importância do projeto para a Natura (operacional / tático/ estratégico)

• Complexidade da embalagem

• Maturidade tecnológica (embrionária, em crescimento, madura) • Natureza do projeto: incremental versus radical

• Complexidade do produto

• Complexidade comercial

• Esforço para desenvolvimento (baixo/ médio/ alto)

• Impacto competitivo do projeto versus posição competitiva da Natura • Grau de novidade tecnológica

• Percepção de valor do consumidor versus impacto da tecnologia

3) Aspectos estratégicos e inovativos:

Figura 5.8

Critérios para avaliação e priorização dos projetos de pesquisa tecnológica da Natura

• Plataforma

• Fase do funil em que o projeto se encontra e falhas encontradas no funil • Ano previsto para disponibilização

• Aplicação prevista

• Ligação com o Funil de Inovação • Descrição

• Nome do projeto

1) Cadastro do projeto:

• Tempo alocado ao projeto pelos profissionais que compõem o time • Composição do time

• Líder do projeto

2) Profissionais alocados:

• Importância do projeto para a Natura (operacional / tático / estratégico)

• Necessidade de colaboração externa

• Maturidade tecnológica (embrionária, em crescimento, madura) • Natureza do projeto: incremental versus radical

• Necessidade de suporte de outras áreas • Esforço para desenvolvimento (baixo/ médio/ alto)

• Impacto competitivo do projeto versus posição competitiva da Natura • Grau de novidade tecnológica (baixo / médio / alto)

• Complexidade do projeto

3) Aspectos estratégicos e inovativos:

Fonte: Natura/entrevistas.

Note que a caracterização dos projetos para avaliação e priorização mantém cruzamentos com as diferentes áreas relacionadas ao processo de inovação da empresa, ou seja, nos projetos de inovação, há critérios de interface com área de Marketing e de Pesquisa; e nos projetos de pesquisa, há critérios que envolvem a área de Desenvolvimento. As planilhas contemplam também a gestão da capacidade produtiva de cada indivíduo nos projetos, avaliando sua disponibilidade e alocação ou não em outros projetos. Finalmente, a análise leva em consideração um conjunto de critérios de natureza estratégica e inovativa para avaliação e priorização dos projetos de Pesquisa e de Desenvolvimento da Natura.

Por fim, um dos gerentes de Desenvolvimento informou que a empresa se vale de uma ferramenta norte-americana informatizada para realizar a gestão do portfolio de projetos de produtos chamada Matrix. A gestão de portfolio de projetos de tecnologias não se vale de nenhuma ferramenta específica para tal e atua de forma mais intuitiva, de acordo com um dos gerentes de plataformas tecnológicas. A ausência de uma ferramenta de gestão de portfolio de projetos de tecnologias e a utilização da lógica da abordagem de gestão de projetos para operar seus portfolios de projetos de produtos e de tecnologias podem ser caracterizados aspectos limitantes desse processo, tendo em vista que a tarefa de priorização de projetos no portfolio e a alocação de recursos nas prioridades estabelecidas pela empresa exigem uma plataforma e uma lógica específica de gestão (Cooper, Edgett, Kleinschmidt, 2001). Nesse sentido, a implantação de uma ferramenta específica para gestão de

portfolio que contemple elementos de inteligência tecnológica, competitiva e de mercado, bem como a

organização da gestão sob uma visão integrada dos projetos de Pesquisa e de Desenvolvimento, seria de grande valia para a Natura melhor qualificar suas prioridades estratégicas de inovação tecnológica.