Em vista do atual cenário globalizado, competitivo e criativo, a busca das organizações pela adequação às novas realidades impostas por esse mesmo cenário, exige das mesmas uma capacidade cada vez maior de planejamento e gestão de seu capital humano de forma mais estratégica.
No anseio constante em acertar, as organizações tem como objetivo, desenvolver um processo de melhoria contínua e extrair o máximo de produtividade e efetividade de seus colaboradores, políticas que vão desde reformulações nas relações de trabalho até mudanças de abordagem em relação aos papéis desempenhados – do operacional para o estratégico – passam a ser de fundamental importância para que exista sinergia entre a gestão do capital intelectual advindo de seus colaboradores e os desafios organizacionais decorrentes do cenário competitivo. DOMENEGHETTI (2013).
Diante do contexto atual, pode-se dizer que as empresas precisam ir além da sua zona de conforto, isto é, se preocupar mais com o que ela pode oferecer a seus funcionários no âmbito da gestão estratégica de pessoas. Afinal, essa gestão é aquela que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõe.
De acordo com MARRAS (2000, p.253): “Diferentemente da gestão de RH tático operacional, a AERH não se posiciona em linha no organograma, mas sim, em staff, como mostra a figura 12, abaixo. Esse posicionamento evidencia tipicamente o que se entende como sendo a real função da AERH, qual seja, a de assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa”.
Figura 12 – Posição orgânica do AERH
Fonte: MARRAS (2000, p. 254).
Contudo, para uma organização chegar a se utilizar de uma gestão estratégica de pessoas, se faz necessário que os diretores e gerentes (cúpula estratégica), possuam total domínio dos conceitos e aplicabilidade da estratégia organizacional adequada para sua empresa. Afinal, para cada tipo/tamanho de empresa, tem-se um estilo de gestão
estratégica, ou seja, às vezes pequenas atitudes, revelam-se grandes e definitivamente estratégicas para aquela organização.
OLIVEIRA (2007, p.4) percebe essa linha de raciocínio e afirma que estratégia “é definida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas”.
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a norteia, geralmente a estratégia organizacional segue aspectos (etapas) fundamentais como mostra a figura 13, abaixo.
Figura 13 – As etapas da administração estratégica.
Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 55).
A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta frente ao ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças que rondam os seus negócios. Trata-se de uma questão de saber ajustar-se as diferentes situações.
Para ser adequadamente implantada e atingir os fins a que se propõe, a estratégia organizacional deve ser entendida e compreendida por todos os membros da organização. Entretanto, este é um os maiores desafios encontrados na gestão estratégica hoje, pois muitas estratégias encontram-se implícitas apenas na cabeça dos dirigentes, não sendo conhecida pelos demais, resultando assim em um fator de dispersão de energias e não um elemento de integração e de sinergia para alcançar bons resultados estratégicos.
Nesse sentido, de acordo com CHIAVENATO (1999, p. 56) “a estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objetivos organizacionais e
deve receber aprovação geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização”. Como mostra a figura 14, abaixo, a respeito da formulação da estratégia, a qual se inicia com a definição da missão, visão e objetivos organizacionais da empresa, a partir disso a análise ambiental e organizacional, em que as oportunidades e ameaças do ambiente externo e as forças e fraquezas do ambiente interno são diagnosticadas, para então formular a estratégia organizacional precisa adotar.
Figura 14 – A formulação da estratégia organizacional
Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 56).
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a área função de Gestão de Pessoas, ou seja, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH. Isso ocorre por meio do planejamento estratégico de RH. Para KOTLER (1992, p.63) “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
Como via de regra, diz-se que o planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. Quase sempre o primeiro busca uma maneira de integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode
contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Abaixo segue a figura 15, ilustrando os passos que devem ser seguidos na elaboração do planejamento estratégico de RH.
Figura 15 – Os passos no Planejamento Estratégico de RH
Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 59).
Contudo, a criação da missão e visão da organização tem que ser definida de forma que todos os envolvidos no processo (colaboradores, gestores, etc.) compreendam a sua importância. E é a partir deste momento que o foco nas pessoas que compõem a organização toma conta do processo de planejamento estratégico, sendo assim chamado de Gestão Estratégica de Pessoas e adaptando-se a realidade de cada organização.
Este modelo de Gestão estratégica surge com a necessidade constante de que os colaboradores da organização estejam cada vez mais a par da realidade estratégica da organização. FLEURY (2002, p. 42) afirma que “a participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da organização na formulação estratégica é adotada também como forma de tornar esse processo mais interativo e contínuo”.
Deste modo, percebe-se a existência de hierarquia na organização definindo as responsabilidades operacionais, táticas e estratégicas, principalmente envolvendo a
atividade principal da organização e seu posicionamento no mercado. VINICIUS (2010).
MASCARENHAS (2008) define claramente “a Gestão Estratégica de Pessoas como toda e qualquer mobilização, orientação, direcionamento e a administração do fator humano ao elaborar uma estratégia para a organização, envolvendo o setor de Recursos Humanos e garantindo que todos na organização tenham percepção das estratégias e caminhem junto à empresa”.
Consideram-se como fortes tendências para a gestão estratégica de pessoas, a remuneração por competência, já descrito no subitem processo de recompensar pessoas desse projeto, a qual representa uma excelente aliada dos gestores na retenção de colaboradores, afinal é evidente a preferência dos mesmos ao local de trabalho que valoriza profissionalmente e financeiramente o bom desempenho individual ou coletivo dos funcionários.
Ainda, tem-se como tendências para a área de gestão estratégica de pessoas, os modelos de remuneração variáveis, conforme MARRAS (2000):
“A Remuneração por habilidade, aquela que conforme o trabalhador avança seu nível de habilidade, avança também progressivamente em termos de recompensa financeira; Participação acionária, que se aplica mais ao níveis estratégicos da organização; Distribuição de ganhos, aquela que os colaboradores são convidados a participar ou contribuir com ideias e sugestões, as quais dependendo dos resultados obtidos, todos são recompensados igualitariamente; Distribuição de lucros, em que todos recebem uma parcela a mais no ano em função dos dados de lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período; e por fim a
Remuneração por Resultados, a mais utilizada pelas empresas brasileiras
atualmente, que objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca de resultados”.
Entretanto, utiliza-se a gestão estratégica de pessoas principalmente como vantagem competitiva para as organizações, no sentido de, conseguir inserir as pessoas que compõem a organização como requisito prioritário para o máximo de aproveitamento ao executar a estratégia, ou seja, que todos pensem, e executam a estratégia juntos.
Em suma, a gestão estratégica de pessoas constitui-se em um dos principais diferenciais que as empresas possuem para que atinjam níveis diferenciados de competitividade e posicionamento em seus mercados de atuação. A postura estratégica e
ativa dos departamentos de RH tem como uma de suas essenciais agregações à valorização do principal ativo de uma empresa: as pessoas, o seu capital intelectual.
Inúmeras pesquisas recentes endossam a tese de que o RH definitivamente estará mudando do mais processual, para o mais estratégico. De acordo com o Progep/FIA – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas, da Fundação Instituto de Administração, dentre as principais tendências para as políticas de RH, até 2015, estão:
Gestão dos talentos (31,9%);
Avaliação de resultados em gestão de pessoas (18,1%); Gestão estratégica de pessoas (11,1%);
Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional (8,3%); e Gestão e integração das novas gerações no trabalho (8,3%). (DOMENEGHETTI, 2013).
Com isso, pode-se concluir que a gestão estratégica de pessoas possui um fim de atuação amplo e de natureza fundamentalmente estratégica, uma vez que visa à excelente alocação e valorização de um dos principais ativos da empresa – o seu capital humano – e busca prever as necessidades empresariais decorrentes das oscilações e variações do ambiente competitivo, integrando, desenvolvendo e entregando competências que são essenciais para que os objetivos empresariais sejam alcançados.
Percebe-se ainda que o papel da área de RH há muito tempo deixou de ser burocrático e puramente administrativo, evoluindo para o de catalisador e qualificador dos capitais humanos em busca do atingimento de metas corporativas e individuais e da adequação às exigências de mercado, integrando funções e áreas dentro de um contexto dinâmico de mudanças e crescentes pressões por resultado e diferenciação.