UNIJUI – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO.
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO – MODALIDADE PRESENCIAL TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
DÉBORA CAROLINE SPOHRCARPES
Orientador: Me. Gustavo Arno Drews
GESTÃO DE PESSOAS NA METALÚRGICA IRMÃOS
SPOHR LTDA: Uma Análise Orientada para a Gestão
Estratégica de Pessoas.
Trabalho de Conclusão de Curso
DÉBORA CAROLINESPOHR CARPES
GESTÃO DE PESSOAS NA METALÚRGICA IRMÃOS
SPOHR LTDA: Uma Análise Orientada para a Gestão
Estratégica de Pessoas.
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão de Curso no Curso de Administração do Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação (DACEC), da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), como requisito parcial à obtenção do titulo de Bacharel em Administração.
Orientador: Me. Gustavo Arno Drews.
AGRADECIMENTOS
A Deus quе permitiu quе tudo isso acontecesse, ао longo dе minha vida, е nãо somente nestes anos como universitária, mаs como em todos оs momentos, sendo o maior mestre quе alguém pode conhecer.
A esta universidade, direção, administração, e em especial a todos os meus professores, quе oportunizaram esses seis anos de muito aprendizado, conhecimento e incentivo a um futuro profissional regado de realizações e sucesso.
Ao meu querido orientador Me. Gustavo Arno Drews, pelo suporte concedido, pelas incansáveis orientações presenciais que lhe pedia, e todas elas muito bem atendidas e prestativas, e pelas suas correções e incentivos. Mas principalmente, agradeço por ter me aceitado como orientanda naquele momento inicial tão difícil do projeto.
Aos meus pais, Jauri e Tania Spohr, minha base, pelo amor, incentivo e apoio incondicional não somente nesta trajetória como em toda minha vida, nas mais variadas decisões, mas principalmente pelo apoio financeiro do melhor homem, símbolo de respeito, honesto, bom, amoroso, justo, meu pai, pois sem ele, essa conquista não seria possível.
Ao meu marido, Everton Carpes, companheiro de todas as horas boas e inúmeras de stress, ansiedade, choros e cansaço físico das viagens de quase todas as noites até o término dessa etapa da minha vida acadêmica. Companheiro incansável para tudo, sempre incentivando minhas escolhas e me empurrando pra frente nas horas exaustivas, mas principalmente pelo amor, carinho, respeito, amizade e pela vida feliz que me proporciona todos os dias.
A três colegas em especial, que ao longo dessa trajetória acadêmica se tornaram grandes amigos, Naiara W. Pieper, Nairana R. Caneppele e Ivan R. Bevilaqua. Pessoas especiais, que só tenho a agradecer por todo o companheirismo, amizade e carinho percebidos ao longo da vida acadêmica.
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu muito obrigado.
GESTÃO DE PESSOAS NA METALÚRGICA IRMÃOS SPOHR LTDA: UMA ANÁLISE ORIENTADA PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS.1
Carpes, Débora C. S.2; Drews, Gustavo A.3
1
Trabalho de Conclusão de Curso do Curso de Administração Bacharel da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUI – Modalidade Presencial.
2
Débora Caroline Spohr Carpes, autora. debora_c.spohr@hotmail.com.
3
Gustavo Arno Drews, professor orientador, Graduado em Administração, Especialista em Administração Estratégica, Mestre em Administração. gadrews@unijui.edu.br.
INTRODUÇÃO
A crescente globalização tem propiciado um fluxo maior e mais intenso de informações, o que aumenta a relevância de gerenciar pessoas cada vez mais de maneira eficaz, eficiente e efetiva. Entende-se que o grande diferencial dentro das organizações não é mais a tecnologia ou o maquinário, mas sim, o seu capital intelectual.
De acordo com GIL (2001, p. 17), a “Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Pensando assim, torna-se fundamental pensar o conceito estratégico de gestão de pessoas, como fato gerador do desenvolvimento do quadro funcional das organizações. Para tanto, de acordo com OLIVEIRA (2007, p.4) o conceito de “estratégia é definido como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas”.
Este relatório se apresenta dividido em quatro capítulos, primeiramente a contextualização do estudo, seguido do referencial teórico utilizado, da metodologia adotada para tal realização, finalizando com o capítulo do diagnóstico, análise das práticas de gestão de pessoas e proposições.
Frente a isso, este estudo se deu na cidade de Santo Augusto/RS, região Noroeste do Estado, na organização familiar Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA. O estudo aborda como tema a Gestão Estratégica de Pessoas, tendo como objetivo identificar o atual ambiente de Gestão de Pessoas da metalúrgica em estudo, a visão dos empresários em relação à Gestão Estratégica de Pessoas e compará-las as atuais tendências de Gestão Estratégica de Pessoas, relacionando-as, a fim de se obter uma análise precisa da viabilidade ou não de uma Gestão Estratégica de Pessoas para a organização.
A realização deste estudo justifica-se pela necessidade que as organizações têm de gerir seu quadro de colaboradores da melhor forma possível, principalmente com o foco estratégico de pessoas. Para tal, os gestores precisam saber direcionar e conduzir seus colaboradores corretamente para o alcance dos objetivos e metas da organização, bem como para o desenvolvimento mútuo.
METODOLOGIA
Este relatório classifica-se como do tipo de pesquisa aplicada, de abordagem qualitativa, quanto aos objetivos de pesquisa do tipo exploratório e descritivo, com procedimentos técnicos de cunho bibliográfico, documental, de campo e por meio de técnicas de observação. O universo de estudo é a Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA –
ME, sito na cidade de Santo Augusto/RS, na região noroeste do Estado, com total de sete funcionários e dois sócios gestores.
Para a coleta de dados foram utilizadas as metodologias de pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo e entrevista. Neste estudo fica evidenciado que foi necessário: a) para entender o atual ambiente de gestão de pessoas e dados gerais da empresa, foi realizada um roteiro de entrevista com o gestor Jauri Jacob Spohr, além de pesquisa documental em documentos da empresa; b) para entender as expectativas dos empresários em relação a gestão estratégica de pessoas, ocorreu por meio de outro roteiro de entrevista com os dois gestores Srs. Jauri Jacob Spohr e Joceli José Spohr; c) para entender as tendências da gestão estratégica de pessoas, foi realizada pesquisasem revistas técnicas, eletrônicas e artigos científicos.
RESULTADOS
Os resultados alcançados neste relatório foram de encontro aos objetivos propostos, no que se refere à viabilidade ou não de um processo de gestão estratégica de pessoas para a metalúrgica em estudo, com proposições acerca do mesmo.
Sendo assim, quanto ao atual processo de agregar pessoas na empresa, os sócios gestores possuem critério de recrutamento e seleção dos colaboradores ligados à questão da produção. Frente ao analisado, com as expectativas e tendências para o processo, se propõe a metalúrgica pensar mais na imagem que a mesma quer passar para o mercado de trabalho, bem como implantar formas diferentes de atrair candidatos, programar formas de recrutamento externo diferenciadas visando a uma melhor gestão estratégica dos colaboradores.
No que se refere ao processo de aplicar pessoas na organização, ocorre de forma muito simplória, não existem programas de socialização e integralização formalizados, o que se percebeu foi que o recém-contratado pela empresa é apresentado pelos gestores aos colaboradores informalmente mesmo. Desse modo, propõe-se que ao menos a metalúrgica se utilize de meios de aplicação de pessoas como a modelagem de cargos e análise e descrição de cargos documentados a fim de um próprio controle maior de seus colaboradores e suas funções. Ainda, a implantação de um cronograma de datas para realizar uma constante avaliação de desempenho formal, para que assim, ambas as partes realizem a troca de ideias para um maior dinamismo organizacional.
Analisando como acontece o processo de recompensar os colaboradores na Metalúrgica Irmãos Spohr, pode-se perceber que a mesma oferece a remuneração básica, composta pelo salário mensal fixo, com todos os direitos básicos, mais o adicional de insalubridade, horas extras quando necessário, principalmente em épocas de maior produção. Porém, como o processo de remuneração é um dos processos que mais apresenta fortes tendências para a gestão estratégica de pessoas nas empresas, propõe-se à metalúrgica que viabilize a possibilidade de implementação de algum dos modelos de remuneração variável, com o intuito de melhorar a satisfação e motivação dos colaboradores.
De grande importância para todas as organizações, o processo de desenvolver pessoas não é muito olhado pelos gestores da metalúrgica, que deixam claro que não possuem esta prática, pois não se realizam cursos técnicos da área para os colaboradores, nem palestras internas sobre atualidades no ramo. O treinamento utilizado ocorre presencialmente com os colegas mais experientes de trabalho para os recém-contratados. Para tal, se propõe mediante análise, que a mesma passe a investir nessas práticas de desenvolvimento de colaboradores, por meio de treinamentos de reciclagem três vezes ao ano pelo menos, bem como em treinamento de base
comportamental, ainda de venda e pós venda, para que quando necessário seus colaboradores estejam aptos a prestar um bom atendimento aos clientes.
Realizados todos os processos anteriores, a manutenção dos colaboradores na organização demanda muita atenção dos gestores para sua eficácia. Desse modo, a metalúrgica se mostra atenta e preocupada com os seus colaboradores, tanto que procura sempre que possível manter um clima participativo e agradável com seus colaboradores, bem como manter um ambiente de trabalho limpo e organizado na medida do possível por se tratar de uma metalúrgica, pensando sempre na melhoria estrutural do ambiente de trabalho a fim de passar a segurança necessária aos mesmos.
Por último processo, mas não menos importante, tem-se o processo de monitoramento dos colaboradores. Para a metalúrgica essa prática ocorre através de técnicas de observação constante dos próprios gestores, em que determinado momento ocorre um feedback com o colaborador. Como proposições de melhorias na aplicabilidade de uma gestão estratégica para este processo de monitoramento de seu quadro funcional, tem-se a utilização de um sistema de monitoramento de RH, mas principalmente a implantação de um banco de dados próprio a fim de melhorar o controle administrativo, quanto a auxiliar na tomada de decisão pelos colaboradores nas mais variadas situações.
De um modo geral, a Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA, possuí sua própria gestão estratégica de pessoas e organizacional, embora não possuam isto documentado e especificado em cada processo separadamente, estão a vinte e oito anos no mercado, crescendo cada vez mais, com suas particularidades e pequenas atitudes diárias que se configuram em grandes estratégias organizacionais para o ramo e nicho de mercado que atuam.
CONCLUSÕES
Conclui-se que a metalúrgica em estudo, na figura dos sócios, se mostraram um pouco resistentes à adaptação e aceitação de um estilo diferente de tratar o seu quadro de colaboradores. Acredita-se que isso se deve pelo fato de se tratar de uma empresa mais engessada em seu ritmo e estilo de trabalho e liderança. Contudo, no patamar que a empresa se encontra hoje, e por se tratar de um serviço pesado e de longos anos trabalhados nesse ritmo, estes não estão mais receptivos a uma mudança estratégica tanto organizacional como de gestão de pessoas.
Sendo assim, apesar de a empresa não se mostrar num primeiro momento acessível e adepta com o que lhes foi apresentado pelo referido relatório como sendo estratégico, e não flexíveis a mudanças, os mesmos dizem se considerar estratégicos do “jeito deles”, pois são nas pequenas atitudes de todo dia que o empreendimento deu e está dando certo até hoje, consideram-se estratégicos por estar sempre procurando novos mercados, tentar estar um passo a frente dos acontecimentos do ramo de atuação e dos concorrentes, bem como tentar manter sua equipe de trabalho satisfeita.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Pessoas – Gestão Estratégica de Pessoas – Práticas – Análise
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoques nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos,
< http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/gestao-estrategica-de-pessoas-como-potencial-competitivo/46041/ >Acesso em: 05 de maio de 2014.
SUMARIO
INTRODUÇÃO ... 11
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO ... 13
1.1 Apresentação do Tema e Questão de Estudo ... 13
1.2 Objetivos ... 16
1.3 Justificativa ... 16
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 18
2.1 Organizações do segmento metal mecânico ... 18
2.2 Processos de Gestão de Pessoas ... 20
2.2.1 Processo de Agregar Pessoas ... 21
2.2.2 Processo de Aplicar Pessoas ... 23
2.2.3 Processo de Recompensar Pessoas ... 28
2.2.4 Processo de Desenvolver Pessoas ... 32
2.2.5 Processo de Manter Pessoas ... 35
2.2.6 Processo de Monitorar Pessoas ... 38
2.3 Gestão Estratégica de Pessoas ... 40
3. METODOLOGIA ... 47
3.1 Classificação de Pesquisa ... 47
3.1.4 Quanto à Natureza ... 47
3.1.2 Quanto à Abordagem ... 48
3.1.3 Quanto aos Objetivos ... 48
3.1.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos ... 49
3.2 Sujeitos da pesquisa e Universo amostral ... 49
3.3 Coleta de dados ... 49
3.4 Análise e Interpretação dos dados ... 51
4. DIAGNÓSTICO, ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS E PROPOSIÇÕES. ... 52
4.1 Caracterização da organização ... 52
4.2 Agregando pessoas na empresa ... 61
4.3 Aplicando pessoas na empresa ... 63
4.4 Recompensando pessoas na empresa ... 65
4.5 Desenvolvendo pessoas na empresa ... 66
4.7 Monitorando pessoas na empresa ... 69
CONCLUSÃO ... 71
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ... 73
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Os Seis Processos de Gestão de Pessoas ... 21
Figura 2 – Os métodos de socialização organizacional ... 24
Figura 3 – Participação dos envolvidos na colheita de dados ... 26
Figura 4 – Os seis passos no processo de análise de cargos ... 27
Figura 5 – Os diversos tipos de recompensas... 29
Figura 6 – Estratos de desenvolvimento... 33
Figura 7 – O processo de treinamento ... 34
Figura 8 – O processo de DO como um processo de mudança. ... 35
Figura 9 – Árvore de decisões de um PAE. ... 36
Figura 10 – Exemplo de banco de dados de RH ... 39
Figura 11 – Banco de dados para um sistema de informação para ARH. ... 40
Figura 12 – Posição orgânica do AERH ... 41
Figura 13 – As etapas da administração estratégica. ... 42
Figura 14 – A formulação da estratégia organizacional ... 43
Figura 15 – Os passos no Planejamento Estratégico de RH ... 44
Figura 16 – Organograma da Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA – ME ... 56
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Perfil dos Sócios Gestores da Metalúrgica IrmãosSpohr LTDA ... 51
Gráfico 2 – Distribuição da amostra de colaboradores da Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA por faixa etária. ... 57
Gráfico 3 – Distribuição da amostra de colaboradores da Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA por nível de escolaridade. ... 57
Gráfico 4 – Distribuição da amostra de colaboradores da Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA por estado civil. ... 58
Gráfico 5 – Distribuição da amostra de colaboradores da Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA por cargo. ... 59
Gráfico 6 – Distribuição da amostra de colaboradores da Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA por tempo de empresa. ... 60
Gráfico 7 – Distribuição da amostra de colaboradores da Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA por tempo de cargo. ... 61
INTRODUÇÃO
Atualmente o conceito de gestão de pessoas que se percebe nas empresas e no dia a dia, retrata a evolução e o desenvolvimento que o mesmo sofreu com o passar do tempo. Hoje, fala-se de uma ciência com linha de pesquisa e estudos devidamente comprovada e explicitada, mas anos atrás pessoas eram apenas indivíduos que produziam dentro das empresas.
A crescente globalização tem propiciado um fluxo maior e mais intenso de informações, o que aumenta a relevância de gerenciar pessoas cada vez mais de maneira eficaz, eficiente e efetiva. Entende-se que o grande diferencial dentro das organizações não é mais a tecnologia ou o maquinário, mas sim, o seu capital intelectual.
De acordo com GIL (2001, p. 17), a “Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Pensando assim, torna-se fundamental pensar o conceito estratégico de gestão de pessoas, como fato gerador do desenvolvimento do quadro funcional das organizações, afinal a Gestão torna-se estratégica quando esta se relaciona a pessoa como sistema e com isso a organização consegue compartilhar ganhos de capital humano produtivo em diferencial estratégico competitivo, isto é, soluções estratégicas inovadoras e competitivas.
Para tanto, de acordo com OLIVEIRA (2007, p.4) o conceito de “estratégia é definido como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas”.
Frente a isso, este estudo se deu na cidade de Santo Augusto/RS, região Noroeste do Estado, na organização familiar Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA. O estudo aborda como tema a Gestão Estratégica de Pessoas, tendo como objetivo identificar o atual ambiente de Gestão de Pessoas da metalúrgica em estudo, a visão dos empresários em relação à Gestão Estratégica de Pessoas e compará-las as atuais tendências de Gestão Estratégica de Pessoas, relacionando-as, a fim de se obter uma análise precisa da viabilidade ou não de uma Gestão Estratégica de Pessoas para a organização.
Este relatório de Trabalho de Conclusão de Curso está estruturado em quatro partes. Num primeiro momento apresenta-se a contextualização do estudo contendo a
apresentação do tema e escolha da questão do estudo, os objetivos e, por fim, a justificativa do estudo.
Na segunda parte aparece o referencial teórico, que serve de auxílio teórico para o estudo, o qual relata assuntos como as organizações do segmento metal mecânico, processos de gestão de pessoas e gestão estratégica de pessoas.
A terceira parte se refere à metodologia onde estão descritos os procedimentos metodológicos utilizados para a pesquisa, sendo divididos em classificação da pesquisa, sujeitos da pesquisa e universo amostral, coleta de dados, análise e interpretação de dados.
A quarta parte deste Trabalho de Conclusão de Curso, compreende o capítulo quatro que apresenta o diagnóstico, análise das atuais práticas de gestão de pessoas, as expectativas dos sócios gestores em relação a uma gestão estratégica de pessoas, as tendências e as devidas proposições acerca de cada prática.
E finalmente, seguido da conclusão do estudo, abrangendo uma auto crítica do alcance dos objetivos, ainda as devidas sugestões de estudos futuros e o que poderia ter sido feito diferente. Fechando-se o Trabalho de Conclusão de Curso com as referências bibliográficas e os apêndices utilizados.
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO
Nessa seção primeiramente apresenta-se o tema de estudo, seguido da questão de estudo, do objetivo geral e os objetivos específicos, bem como, a descrição da justificativa da escolha do tema.
1.1 Apresentação do Tema e Questão de Estudo
O sucesso das organizações decorre em grande parte do fator humano, o qual representa as pessoas que atuam na organização no dia a dia, com conhecimentos e habilidades adquiridos da sua experiência ao longo do tempo. Sendo assim, é indiscutível a importância das pessoas para as empresas, isto é, o seu capital intelectual, o qual representa o desenvolvimento, assertividade e segurança nos processos.
Segundo MAXIMIANO (1992):
“Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível pertorna-seguir e alcançar objetivos que torna-seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações”.
Em linhas gerais, existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff. A organização do tipo Linear é aquela que ocorre de forma escalar, ou seja, fica bem clara a hierarquia da empresa, onde o comando se dá de forma vertical, a ordem passa do presidente para os gerentes, dos gerentes para os respectivos subordinados e assim por diante, sendo caracterizado como um estilo de organização onde há poder de autoridade.
Quanto às organizações do tipo Funcional, são as que refletem a especialização das funções, que é um dos princípios de Frederick Winslow Taylor, considerado o pai da Administração Científica, e também é um dos princípios de Henry Fayol, este que foi o fundador da Teoria Clássica, em que diz que quanto mais especialista for um funcionário no seu cargo mais este poderá produzir, dar lucros para a empresa e consequentemente ganhar mais, cada gerente tem sua equipe de trabalho, esta equipe
por sua vez deve obedecer somente o seu próprio gerente para que não haja falhas da comunicação e que seja mantida desta forma a ordem na organização.
As organizações de Linha-staff são as que prestam serviços de consultoria técnica, aconselhando e dando sugestões no sentido de tomada de decisões, tendências, planejamento, controle, levantamentos, relatórios, etc.
Este estudo norteia o universo das organizações metalúrgicas orientadas a produção, comercialização e instalação do produto acabado. Organizações estas, que se destinam a fabricação de esquadrias metálicas, desde a transformação da matéria prima do ferro, alumínio e zinco até a produção final de produtos como portas, janelas, grades, portões e etc.
O estudo se baseia na organização Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA, empresa atuante no mercado há 28 anos no ramo da metalurgia na cidade de Santo Augusto/RS, desde a fabricação até a instalação de estruturas metálicas. Formada pelos sócios gerentes Jauri Jacob Spohr e Joceli José Spohr. Estes que por sua vez, jovens ainda, constituíram a empresa após sete anos como empregados na única serralheria que havia na cidade, onde aprenderam, e juntamente com seu pai, o senhor Afonso Spohr, perceberam este ramo de negócio como oportunidade de investimento na época e para os anos futuros, optando assim por montar uma metalúrgica própria, na busca pela sobrevivência e retorno financeiro para suas famílias, pois havia dificuldades em relação à continuidade dos estudos devido às condições financeiras.
O início das atividades se deu com recursos próprios, adquiridos durante o período dos anos como empregados na serralheria, sendo que a mesma cresceu rapidamente, se firmando no mercado local, e após nove anos de trabalho, acabou expandindo fortemente sua área de atuação para grande parte das cidades da região noroeste, com isso, gerou consequente aumento da carteira de clientes e encomendas, necessitando assim de um maior quadro de colaboradores para atender a alta demanda. Este, que por sua vez no início das atividades eram de apenas um secretário e os dois sócios gerentes, e hoje conta um quadro funcional de sete colaboradores.
Considerando as atuais práticas de gestão de pessoas utilizadas pela organização em estudo, percebe-se que se trata ainda de práticas bastante embrionárias, como por exemplo, o processo de recrutamento e seleção de candidatos, ocorre por etapas não formais de anúncio de vagas, entrevistas e seleção, porém são considerados outros fatores para escolha de novos colaboradores.
Os sócios gerentes, no entanto, possuem critério de recrutamento, seleção e acompanhamento dos colaboradores ligado à questão da produção. O preenchimento da vaga se dá pela necessidade de capital humano sendo como requisito principal a inexperiência do candidato, o mesmo deve mostrar interesse em seguir carreira no ramo e capacidade de aprendizado e comprometimento, pois assim serão ensinados de acordo com a metodologia de trabalho que a organização necessita, capacitando e formando excelentes profissionais na área da produção metalúrgica.
Entretanto, frente ao atual cenário do mercado, em que a competitividade e o aumento de oportunidades crescem aceleradamente, fez com que surgissem as dificuldades de gerenciamento do fator humano, criando assim a necessidade de uma maior qualificação dos colaboradores, o qual cada vez mais precisa ser gerenciado com foco na orientação estratégica de pessoas. Nesse sentido, este estudo subsidiará como tema de estudo, a gestão estratégica de pessoas.
Para ser considerada uma gestão estratégica de pessoas, a organização por meio de seus líderes deve estar orientada para uma estrutura organizacional em que a cúpula estratégica saiba direcionar o operacional para pensar estrategicamente e diferencialmente nas ações que resultem no atingimento das metas e vice versa, ou seja, os colaboradores precisam saber pensar estrategicamente.
De acordo com CHIAVENATO (1999, pg. 58) “um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a Gestão de Pessoas”. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH, este que deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização.
Esse tema remete a pensar na questão de estudo de acordo com o contexto geral da organização em estudo, sendo que a mesma se constitui de uma empresa familiar, no ramo da metalurgia, que possui seus processos pouco formalizados, em especial a área de gestão de pessoas. Constatando assim, a proposta de uma análise dos processos de gestão de pessoas que a mesma já possui, e a partir deste, responder a questão: Quais as adaptações necessárias nos processos de Gestão de Pessoas visando uma gestão estratégica de pessoas na Metalúrgica Irmãos Spohr Ltda?
1.2 Objetivos
Diante da problematização apresentada, define-se como objetivo geral verificar quais as adaptações necessárias nos processos de gestão de pessoas, que visa uma gestão estratégica de pessoas na Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA.
Visando ao alcance do objetivo geral são definidos como objetivos específicos:
a) Diagnosticar as atuais práticas de gestão de pessoas adotada pela organização;
b) Levantar as expectativas dos gestores em relação a uma gestão estratégica de pessoas;
c) Identificar as principais tendências de Gestão Estratégica de Pessoas; d) Analisar e interpretar os dados levantados visando identificar os pontos
fortes e fracos destas práticas atuais;
e) Propor as adaptações necessárias para um modelo estratégico de gestão de pessoas para a Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA.
1.3 Justificativa
A realização deste estudo justifica-se pela necessidade que as organizações têm de gerir seu quadro de colaboradores da melhor forma possível, principalmente com o foco estratégico de pessoas. Para tal, os gestores precisam saber direcionar e conduzir seus colaboradores corretamente para o alcance dos objetivos e metas da organização, bem como para o desenvolvimento mútuo.
Neste sentido, este estudo se torna importante enquanto futura administradora, no que tange o desenvolvimento da habilidade de gerir o fator humano dentro das organizações, o qual representa muito dentro das mesmas, bem como desenvolver uma visão estratégica de gestão de pessoas.
Este estudo também é de fundamental importância para a organização, em virtude de hoje a mesma precisar de uma gestão de pessoas mais estratégica, devido à rápida ascensão no mercado de atuação, e consequente aumento de colaboradores para ser gerenciado.
Sua importância se justifica também para o quadro de colaboradores da organização, isto é, não somente a organização saíra ganhando com a introdução de uma gestão de pessoas estratégica bem como os próprios colaboradores, pois absorveram maiores conhecimentos, e a habilidade de pensar estrategicamente junto com a empresa. Justifica-se uma grande importância para os fornecedores da organização, à medida que os mesmos irão apostar mais na credibilidade de trabalhar com a empresa, pois a mesma, possuindo um planejamento estratégico de gestão conciso, irá contar com uma maior produção, necessitando assim de mais matéria prima, o que estreita ainda mais o laço empresa/fornecedor.
Ainda, de grande valia, para os clientes da organização em estudo, pois com uma gestão mais estratégica, tende-se a organizar e criar mais condições para o desenvolvimento da produção, o que acarreta maior agilidade nas entregas dos pedidos para os mesmos, causando maior índice de satisfação, fidelidade e comprometimento do cliente para com a empresa.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico tem por finalidade apresentar referenciais sobre o tema do estudo, já realizados por outros autores. Realizando assim uma revisão teórica da literatura existente, que implica na leitura, análise e interpretação das obras relacionadas ao tema em questão, seguida de um posterior relatório. Desta forma, esta seção apresenta o estudo teórico de diferentes autores referente às Organizações do segmento metal mecânico, os Processos de Gestão de Pessoas e a Gestão Estratégica de Pessoas.
2.1 Organizações do segmento metal mecânico
Para dar conta de uma adequada gestão de pessoas nas atuais organizações, estratégica ou não, em vista da crescente globalização, avanços tecnológicos e o cenário altamente competitivo, faz-se necessário possuir a maior gama de conhecimentos possível sobre o setor no qual está inserida a organização, para através dos dados levantados, trabalhar a estratégia certa de gestão pessoas que a organização necessita e melhor se adapta.
Na tentativa de compreender melhor os dados, aproximaram-se os dados à realidade do Estado do Rio Grande do Sul, em que o setor metal mecânico, segundo dados da Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul (2011), consiste em 78,3 mil estabelecimentos no território nacional, destes 80% concentram-se na região sul e sudeste. Apenas no estado do Rio Grande do Sul são 9,8 mil estabelecimentos, o que equivale 41% das empresas situadas no sul do país e 12,5% do total nacional.
A Metalurgia refere-se à produção de ligas metálicas (para técnicos de nível médio) e à operação de máquinas, veículos e equipamentos de elevação (para os trabalhadores industriais). (SENAI RIO, 2013).
Em linhas gerais, a indústria metalmecânica (ou indústria metalomecânica ou metalúrgica, podendo ser ainda conhecida como metalurgia mecânica) incorpora todos os segmentos responsáveis pela transformação de metais nos produtos desejados, desde a produção de bens até serviços intermediários, incluindo máquinas, equipamentos, veículos e materiais de transporte.
Dentro dos campos de estudo da metalmecânica encontram-se os processos de deformação plástica, soldadura, fundição e usinagem. Engloba ainda o estudo das propriedades dos materiais utilizados, o seu projeto e seleção, e ainda de fenômenos de resistência destes como a fadiga, a fluência ou o atrito.
O presente estudo se baseia na organização Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA ME, esta que por sua vez, faz parte do segmento metal mecânico, como também se originou em seus primórdios de uma empresa familiar, ou seja, sua constituição inicial até hoje está de posse da mesma família, e possui princípios que regem as empresas familiares, porém com algumas mudanças ao longo dos anos.
“A empresa familiar é toda aquela que esteja ligada a uma família durante pelo menos duas gerações. Isto, se essa ligação resulta e m uma influência recíproca, tanto na política geral do empreendimento, como nos intere sses e objetivos da família”. VRIES (1996 apud SOUZA SILVA, FISCHER, DAVEL,1999). É aquela que a partir de um sonho, de um ideal ou da necessidade de sobrevivência, o empreendedor torna-se a pessoa que gera, acumula ou distribui riqueza.
A empresa familiar tem como característica básica a sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias. A estrutura familiar quando alocada a uma empresa, leva uma série de interações específicas da família, provocando particularidades na atuação na empresa, tornando-a diferente das demais empresas.
Ao contrário do que muitos pensam a empresa familiar não representa apenas as pequenas e médias empresas. No entanto, grandes organizações de âmbito internacional também podem assumir essa característica. VRIES (1996 apud SOUZA SILVA, FISCHER, DAVEL, 1999) confirma dizendo que “as empresas familiares não representam apenas a padaria da esquina, mas, ao contrário, a firma familiar pode ser uma mega empresa multinacional”.
Frente a esse contexto, pode-se afirmar que independentemente de qual segmento sejam as organizações, metalúrgicas, privadas, familiares, todas precisam de um processo de gestão de pessoas bem definido, como será detalhado no próximo item desse referencial, e posterior planejamento estratégico de gestão de pessoas, a fim de que as organizações possam cada vez mais investir em seu quadro de funcionários como diferencial estratégico e competitivo frente ao atual cenário do mercado.
2.2 Processos de Gestão de Pessoas
Todos os processos de gestão de pessoas são extremamente importantes. O fato de toda a organização estar baseada em pessoas mostra o quanto é indispensável a área de recursos humanos. São as pessoas que definem metas de vendas, produzem, planejam e vendem produtos, entretanto a forma de administrar essas pessoas influencia fortemente o desempenho da organização.
Para CHIAVENATO (1999, pg. 6):
“A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois dependem de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis de outras variáveis importantes”.
Administrar corretamente o capital intelectual vem a ser o grande desafio das organizações atualmente, pois são as pessoas que obtém e mantêm vantagens competitivas, para tal é preciso saber como selecionar e desenvolver líderes, como atender melhor os clientes, como recompensar o bom desempenho, como controlar os custos de mão de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento adequado e motivador aos colaboradores.
Pode-se dizer que as pessoas além de representar a força de trabalho propriamente dita, são também os agentes atuantes de mudança nas organizações, ainda, como “parceiros” da mesma, à medida que é ele, o colaborador que está dentro dela no dia a dia, dando-lhe dinamismo, vitalidade e condições de transformação de ideias em soluções criativas de trabalho.
Nesse sentido, acredita-se que as pessoas constituem o principal ativo da organização, daí a necessidade de tornar as mesmas mais conscientes e atentas a seu quadro funcional. Ainda de acordo com o mesmo autor, são sete os objetivos da gestão de pessoas:
“Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; Proporcionar competitividade a organização; Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto atualização e a satisfação dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de
vida no trabalho; Administrar a mudança; e Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável”. (CHIAVENATO, 1999).
O processo de gestão de pessoas de acordo com CHIAVENATO (1999, pg. 12) está subdividido em seis processos: “Processos de Agregar Pessoas; Processos de Aplicar Pessoas; Processos de Recompensar Pessoas; Processo de Desenvolver Pessoas; Processos de Manter Pessoas e Processos de Monitorar Pessoas”. Os quais são devidamente explicitados nos subtítulos que se seguem nesta sessão após a figura 1 abaixo.
Figura 1 – Os Seis Processos de Gestão de Pessoas
Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 12.)
2.2.1 Processo de Agregar Pessoas
O processo de agregar pessoas é utilizado para incluir novas pessoas na organização, por meio das técnicas de recrutamento e seleção de pessoas, podendo ainda ser denominado processo de provisão ou suprimento de pessoas. Esse processo representa encontrar colaboradores aptos e com perfis que virão a servir a organização de capital intelectual em longo prazo.
“Recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher”.
Em suma, o recrutamento representa a busca de canais competentes e efetivos, sendo estes os mais diversos, de fontes de captação de indivíduos necessários e adequados às vagas em aberto. Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessário o levantamento do perfil adequado do candidato que deverá preencher a vaga.
O cargo a ser ocupado, engloba o conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo colaborador na organização. Cada cargo apresenta atividades específicas das quais é necessário apresentar habilidades, conhecimentos e aptidões que permitam ao sujeito a conhecê-las com maior eficácia. A partir destas informações, a unidade responsável inicia o processo de recrutamento que se subdivide em recrutamento interno e externo.
Ainda de acordo com o mesmo autor, o recrutamento interno é a busca pelo profissional que se concentra na própria empresa, através de remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda transferidos com promoção. Os tipos mais comuns de fontes internas são: Notificação das vagas a serem preenchidas; Notícias de vagas em aberto chegam aos colaboradores através de cartazes; Mensagens na Intranet; e entre outros.
Este tipo de recrutamento é uma excelente opção para a empresa, pois em geral demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: valorização de colaboradores, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal, além de ser uma poderosa fonte de motivação para quem é remanejado. Entretanto, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivação dos colaboradores não aprovados no processo interno; Excesso de competitividade entre os colaboradores; e os casos de não adaptação do profissional promovido.
O recrutamento externo trata da busca do profissional fora da organização, nos potenciais disponíveis no mercado de trabalho. As fontes de recrutamento externo em geral são: Anúncios em jornais; Agências de recrutamento; Contatos com universidades e afins; Cartazes e anúncios visíveis; Apresentação de candidatos por indicações de colaboradores; e Banco de dados de candidatos.
Este tipo de recrutamento traz vantagens para as organizações como, por exemplo: Novas ideias; Renova e enriquece os recursos humanos da organização; e
Aproveitamento dos investimentos em treinamentos. Em contrapartida, apresenta algumas desvantagens como: Competências e características de personalidade dos candidatos são desconhecidas; O processo é mais longo e caro, requerendo maior investimento no processo de adaptação do novo colaborador; e possível impacto na percepção dos funcionários quanto às possibilidades de crescimento profissional dentro da empresa, criando uma espécie de barreira impedindo seu crescimento.
Depois de efetuado o recrutamento, o próximo passo é selecionar o indivíduo em destaque, ou seja, realizar a técnica de seleção de pessoal, aquele que está mais intimamente ligado com as necessidades do cargo. Para IVANCEVICH (1995, apud CHIAVENATO, 1999, p. 130): “Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado”.
A quantidade de etapas assim como a complexidade do processo depende de como é o grau de exigência e o tipo de cargo em que precisa ser selecionado um candidato. Os processos seletivos, em média possuem de duas há oito etapas, sendo estas eliminatórias com a finalidade de se chegar ao candidato com o perfil mais aproximado com o das qualificações exigidas pelo cargo. Durante a realização das etapas de um processo seletivo ocorre a aplicação de alguns instrumentos que colaboram para se chegar ao candidato ideal.
Os principais instrumentos para tal de acordo com CHIAVENATO (1999, p. 115) são:
“As entrevistas de seleção; As provas de Conhecimentos ou de Capacitação; Os Testes Psicométricos; Testes de Personalidade; e as Técnicas de Simulação. Acredita-se que não existe uma técnica melhor que outra, na verdade elas se complementam e devem ser usadas sempre em conjunto, pois dessa forma permite-se avaliar o candidato de diversos ângulos, aumentando as chances de selecionar o profissional mais adequado ao perfil do cargo e estratégia da organização”.
2.2.2 Processo de Aplicar Pessoas
O processo de aplicar pessoas refere-se à busca da adaptação do indivíduo aos papéis que lhe são atribuídos pela organização, a fim de que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Espera-se um determinado comportamento do indivíduo conforme o cargo que ocupa.
Esse processo é subdividido em três partes, primeiramente orienta-se as pessoas, isto é, por meio de programas de socialização e integração dos colaboradores a cultura organizacional da empresa. Em sequência, utiliza-se a modelagem de cargos, ou seja, as maneiras de desenhar e estruturar os cargos dentro da mesma. E por fim, trata-se da avaliação de desempenho humano, isto é, a monitoração do desempenho das pessoas em suas atividades.
Segundo LEVY (1973 apud SPOHR; TRINDADE; e PIRES, 2011) a “socialização é um processo contínuo no qual o indivíduo ao longo da vida aprende, identifica hábitos e valores característicos que o ajudam no desenvolvimento de sua personalidade e na integração de seu grupo, tornando-o sociável, hábitos estes que não são inatos”.
O método de socialização procura fazer com que o novo participante assimile de maneira intensiva e rápida, em uma situação real ou de laboratório, a cultura da organização e se comporte daí para frente como um membro que veste definitivamente a camisa da organização. Em algumas organizações, os programas de integração são totalmente desenvolvidos pelo órgão de treinamento, enquanto que em outras são coordenados pelo órgão de treinamento e executados por gerentes de linha nos diversos assuntos abordados.
Os métodos de socialização organizacionais mais utilizados conforme CHIAVENATO (1999, p. 149-150) são os seguintes, como ilustra a figura 2, abaixo.
Figura 2 – Os métodos de socialização organizacional
O próximo passo trata da técnica de modelagem de cargos. Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais, já para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização. O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa.
Para tanto, tem-se o método de desenho de cargos, que envolve a especificação do conteúdo de cada cargo de trabalho e das relações com os demais cargos. MILKOVICH e BOUDREAU (1994 apud CHIAVENATO, 1999) definem: “Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização”.
Existem modelos de desenho de cargos que podem ser seguidos, como por exemplo, o Modelo Clássico ou Tradicional, criado pelos engenheiros da Administração Científica, em que a partir da divisão do trabalho e fragmentação das tarefas dividiam os cargos, e se estabelecia uma separação entre o pensar (gerência) e o executar (operário), a eficiência era a preocupação máxima. O Modelo Humanístico, decorrente da Experiência de Hawthorne, consequente surgimento posterior da Escola de Relações Humanas, preocupa-se mais com o contexto do cargo do que propriamente com o conteúdo do cargo. Esse modelo procura incrementar a interação das pessoas entre si e superiores como meio de satisfazer as necessidades individuais e aumentar a moral do pessoal. E por último o Modelo Contingencial que representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. O nome contingencial decorre da adequação do cargo a essas três variáveis.
Realizado o método do desenho de cargos, passa-se a Descrição e Análise de Cargos. Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e por que ele faz. A descrição de cargos é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Para DE CENZO (1996 apud CHIAVENATO 1999, p. 176): “Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz como ele faz e por que ele faz”.
A análise de cargos é feita a partir da descrição do cargo, embora os dois estejam interligados, a diferença é que, enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo, a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. De acordo com DE CENZO (1996 apud CHIAVENATO 1999, p. 177): “Análise de Cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”.
A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, isto é, a responsabilidade pelas informações a respeito dos cargos é unicamente dos gerentes de linha, enquanto a prestação de serviços ou de consultoria interna é responsabilidade dos especialistas em RH. Existem três métodos de colheita de dados a respeito dos cargos: método de entrevista, questionário e observação, como ilustra a figura 3 abaixo, e posterior figura 4 que descreve os seis passos no processo de análise de cargos.
Figura 3 – Participação dos envolvidos na colheita de dados
Figura 4 – Os seis passos no processo de análise de cargos
Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 181).
Pondo fim no processo de aplicar pessoas, tem-se a Avaliação do Desempenho, esta que é uma apreciação do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Na verdade, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e a qualidade de vida do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. MILKOVICH (1994 apud CHIAVENATTO, 1999 p. 189) define: “Avaliação do Desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho”.
A avaliação de desempenho fornece à area de gestão de pessoas informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada. Através da mesma é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.
Conforme a política de Recursos Humanos adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao
órgão de Gestão de Pessoal ou a uma comissão de avaliação de desempenho. CHIAVENATO (1997).
Portanto, para correta avaliação do desempenho, utiliza-se os seguintes modelos: O Modelo Top-Dow, na maior parte das organizações, cabe ao gerente à responsabilidade sob o desempenho de seus subordinados e auto avaliação. Este modelo favorece de certa forma a avaliação do profissional pelo fato de que seu superior passa a maior parte do dia próximo á ele, e de certa forma o superior é responsável pelo seu desempenho.
Também existe o Modelo de Autoavaliação, onde uma pessoa autoavalia quanto o seu desempenho, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros estipulados pelo gestor ou pela própria organização. Ainda, tem-se o Modelo de Avaliação de 360 graus, considerado o modelo mais amplo de feedback, onde além do superior, do indivíduo a ser avaliado, e dos colegas, ainda há algumas pessoas de fora das organizações como clientes, fornecedores, etc. Corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
2.2.3 Processo de Recompensar Pessoas
Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos funcionários da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro, os objetivos individuais a serem satisfeitos.
A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Portanto, o processo de recompensar pessoas se subdivide em Remuneração e Incentivos; e Benefícios e Serviços.
Segundo DUTRA (2002 apud SPOHR; TRINDADE; e PIRES, 2011) “a remuneração é a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. [...] A remuneração traduz em muitas situações a importância relativa da pessoa para a empresa e seu status profissional para o mercado”.
As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que elas possam receber contribuições ao alcance dos seus objetivos. Daí decorre o conceito de remuneração total, a qual é constituída de três componentes principais que são eles: a Remuneração Básica (pagamento fixo, salário mensal ou por hora); Incentivos Salariais (bônus, participação nos resultados, etc.); e Benefícios (Seguro de Vida, Saúde, Refeição, etc.).
As recompensas organizacionais podem ser classificadas como recompensas financeiras, diretas e indiretas e recompensas não-financeiras, como mostra a figura 5, abaixo.
Figura 5 – Os diversos tipos de recompensas
Fonte: CHIAVENATO (1999, p.222).
A remuneração, se apropriadamente administrada, é considerada um instrumento efetivo para melhorar o desempenho e a satisfação do colaborador, em contrapartida, quando mal administrados, conduzem a uma alta rotatividade, absenteísmo elevado, mau desempenho e insatisfação no cargo. Para que a remuneração seja apropriada ela precisa ser equitativa interna e externamente.
Com o intuito de assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. COTRIM (1997) conceitua: “Salário: é a remuneração econômica decorrente da relação de emprego. A avaliação e a classificação de cargos constituem uma estrutura de salários com base em uma comparação sistemática e consistente”. Para tal, existem os métodos de avaliação de cargos, que podem ser divididos em quatro grupos: Método de Escalonamento Simples; Categorias Predeterminadas; Comparação por Fatores; e de Avaliação por Pontos.
O método de escalonamento simples consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a algum critério de comparação. Recebe também o nome de comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido, como base de referência (complexidade, responsabilidade, importância, etc.). Trata-se do mais rudimentar dos métodos de avaliação de cargos, pois a comparação entre os cargos é global e sintética, sem considerar nenhuma análise ou decomposição. Assim, a comparação tende a ser superficial.
O método das categorias predeterminadas constitui uma variação do método do escalonamento simples, é também denominado método dos escalonamentos simultâneos. Em primeiro lugar, faz-se a divisão dos cargos em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuam certas características comuns. Em seguida, faz-se a aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos. Uma vez definida a estrutura organizacional e feita a análise dos cargos, este método começa com a definição prévia das categorias de cargos – as categorias são conjuntos de cargos com características comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada.
Quanto ao método de comparação por fatores, trata-se do refinamento do método de escalonamento. Se o escalonamento proporciona uma comparação do cargo com outros cargos, este proporciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação. O método de comparação por fatores é uma técnica analítica através da qual os cargos são avaliados e comparados pelos fatores de avaliação de cargos, denominados também de fatores de especificações.
Ainda, o método de avaliação por pontos, e também conhecido como método de avaliação por fatores e pontos e tornou-se o método de avaliação de cargos mais usado o mundo pelas organizações. Sua técnica é analítica, em os cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes; e também uma técnica quantitativa, onde são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem dos pontos). A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. Ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários. Porém, se tratando atualmente de uma era globalizada e competitiva, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e
incentivar as pessoas, daí a adoção de novos modelos de remuneração, como a remuneração variável e a remuneração por competência.
Tendo ainda como base teórica CHIAVENATO (1999), quando diz-se que “a remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimestral, semestral, ou anualmente – a favor do colaborador”. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela organização em um determinado período através do trabalho do grupo todo ou do colaborador tomada individualmente. Um bom exemplo de remuneração variável é o Plano de Bonificação Anual, sendo este um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados colaboradores em função de sua contribuição ao desempenho da empresa. Tem-se ainda, a participação nos Resultados Alcançados e a Distribuição do Lucro aos funcionários como bons exemplos de remuneração variável relacionados com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos para serem alcançados.
A remuneração por competência consiste em uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada colaborador. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar empregados com habilitações diversas, resgatando assim um novo conceito para as diferenças, isto é, as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da empresa.
O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada colaborador, de acordo com a sua competência pessoal, sendo necessários três passos a seguir: o primeiro ocorre à discussão do gerente com cada colaborador a respeito das competências necessárias para o trabalho, com o objetivo de localizar e sanar os pontos fracos; o segundo passo é a programação conjunta entre gerente e colaborador do treinamento que deve integrar o processo, onde cada funcionário torna-se responsável pelo seu autodesenvolvimento e qualificação profissional; e finaliza com o terceiro passo sendo a remuneração personalizada, sendo um pagamento mais coerente com a contribuição de cada um.
Quanto à subdivisão dos benefícios e serviços, têm-se os benefícios como certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a titulo de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus colaboradores. DESSLER (1997 apud SPOHR; TRINDADE; e PIRES, 2011), conceitua: “Benefícios constituem pagamentos
financeiros indiretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da companhia, etc.”.
Há uma variedade de benefícios sociais, sendo classificados de um modo geral quanto a sua exigibilidade legal (férias, 13° salário, aposentadoria, seguro de acidentes no trabalho, auxilio doença, salário família, salário maternidade, refeições, transporte, etc.); quanto a sua natureza (gratificações, refeições, assistência medico hospitalar, etc.); e quanto aos seus objetivos (assistência medica odontológica, seguro de vida, creche, etc.). Tem-se como objetivo geral dos planos de benefícios, atender as reais necessidades dos colaboradores da organização, satisfazendo seus objetivos no âmbito individual, econômico e social.
2.2.4 Processo de Desenvolver Pessoas
O processo de desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais do que simplesmente informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana.
Tendo como base CHIAVENATTO (1999), tem-se os processos de desenvolvimento envolvendo três extratos, sendo eles: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Os extratos menores – como o treinamento e o desenvolvimento de pessoal (T&D) – tratam da aprendizagem no nível individual e de como as pessoas aprendem e se desenvolvem. Enquanto que, o desenvolvimento organizacional (DO) é o extrato mais amplo e abrangente e refere-se a como as organizações aprendem e se desenvolvem através da mudança e inovação. Como mostra a figura 6.
Figura 6 – Estratos de desenvolvimento
Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 291).
O capital humano das organizações representa o seu principal patrimônio, isto é, a chave para o sucesso, pois é as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para tanto, é imprescindível o investimento em treinamento e desenvolvimento das pessoas.
DESSLER (1999apud CHIAVENATO 1999, p. 294) define: “Treinamento como o processo de ensinar aos novos empregados às habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”. Para se desenvolver um processo de treinamento eficaz, faz-se necessário obedecer a quatro etapas, sendo a primeira o diagnóstico/necessidade do treinamento; o desenho; a aplicação e a avaliação, como relata a figura 7.
Figura 7 – O processo de treinamento
Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 299).
Atualmente, o mundo se caracteriza como um ambiente em constante mudança. O ambiente geral que envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. Nesse sentido é que o DO entra em cena, pois está ligado aos conceitos de mudança e capacidade adaptativa da organização a essas mudanças. Portanto, precisa-se ter bem claro que a mudança organizacional não pode ser deixada ao acaso: ela deve ser planejada.
O DO possui como principais características o foco na organização como um todo; utilização de processos grupais; orientação sistêmica e abrangente; utiliza agentes de mudança da organização; estimula a aprendizagem experiencial; e estimula a solução de problemas. O desenvolvimento organizacional obedece a um processo composto de três fases distintas, como ilustra a figura 8.
Figura 8 – O processo de DO como um processo de mudança.
Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 332).
2.2.5 Processo de Manter Pessoas
Neste processo, os esforços são inteiramente dedicados a manter as pessoas nas organizações, isto é, através de uma boa relação com os empregados dia a dia, e mantendo sistemas de higiene, segurança e qualidade de vida na organização, a fim de possibilitar um ambiente de trabalho no mínimo agradável.
Em geral são problemas variados que afetam o desempenho das pessoas, algumas pessoas conseguem administra-los sozinhas, já outras não, e tornam-se funcionários problemáticos. Para que isso não ocorra, os gerentes de linha supervisionam seus subordinados como parte integrante de seu trabalho, a fim de identificar e ajudar o funcionário a resolver seus problemas.
Os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho dos funcionários, nesses casos é de interesse da organização motivar e proporcionar assistência aos mesmos nessa situação. Segundo CHIAVENATO (1999, p. 351):“as relações com empregados devem fazer parte integrante da filosofia da organização: a organização deve tratar seus empregados com respeito e deve meios de atender às suas necessidades pessoais e familiares”.
Para MILKOVICH E BOUNDREAU (1994 apud CHIAVENATO 1999, p. 351) “as principais decisões do gerente de linha para desenhar um programa de relações com empregados devem incluir: Comunicações; Cooperação; Proteção; Assistência; Disciplina e Conflito”.
Nessa linha, tem-se o Programa de Sugestões, que geralmente é desenhado para solicitar, avaliar e implementar sugestões oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que forneceram ideias que tenham aplicações e gerem resultados para a organização. Utilizam-se também Programas de Reconhecimento, em que são creditados prêmios de reconhecimento a empregados ou equipes que proporcionaram contribuições extraordinárias a organização. E por fim, existem os Programas de Assistência ao Empregado, às chamadas PAE’s, são estruturadas para lidar com empregados que enfrentam problemas pessoais que interferem no desempenho de seu trabalho. Segue abaixo a figura 9 que relata as etapas de como o PAE funciona.
Figura 9 – Árvore de decisões de um PAE.
Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 353).
A higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho são atividades interligadas que repercutem diretamente na continuidade da produção e sobre a moral dos colaboradores. A gestão de pessoas considera que a saúde e a segurança dos empregados formam uma das principais bases de preservação da força de trabalho da organização.
A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem estar das pessoas. Conforme CHIAVENATO (1999, p. 376): “Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas”.
Com a pretensão de tornar o ambiente de trabalho um lugar agradável a fim de melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, assim como reduzir acidentes de trabalho, absenteísmo, doenças e rotatividade de pessoal, surgiu o programa de higiene do trabalho com foco nos seguintes itens: Ambiente Físico de trabalho; Ambiente Psicológico de Trabalho; Princípios de Ergonomia; e Saúde Ocupacional.
CHIAVENATO (1999, p. 381) conceitua: “Segurança do Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente quer instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas”.
O programa de segurança no trabalho deve ser estabelecido partindo do princípio de que a prevenção de acidentes é alcançada pela aplicação de medidas de segurança adequadas e que só podem ser bem aplicadas por meio de um trabalho em equipe. Este envolve três áreas principais de atividade: prevenção de acidentes; prevenção de incêndios e prevenção de roubos.
A qualidade de vida no trabalho proporciona uma maior participação por parte dos funcionários, criando um ambiente de integração com superiores, colegas, e ambiente de trabalho, visando sempre à compreensão das necessidades dos funcionários. A QVT se preocupa principalmente com dois aspectos importantes que é o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional.
Com a necessidade das empresas se tornarem mais competitivas no mercado veio à busca incessante da qualidade total. Acompanhando esta qualidade total também surgiu a QVT, que está focalizada no potencial humano e no meio que convive em todos os sentidos. Um programa adequado de QVT busca uma organização mais humanizada e proporciona condições de desenvolvimento pessoal ao indivíduo.
Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar uma organização mais humanizada, na qual os trabalhadores envolvem, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível do cargo, recebimentos de
