Monitorando pessoas na empresa

Como último, mas não menos importante processo de gestão de pessoas, tem-se o processo de monitoramento de pessoal na organização. Processo este, que configura uma ferramenta de extremo auxílio para os gestores na hora da tomada de decisões, quanto a poder manter seu quadro de colaboradores alinhado as estratégias que a empresa planejou.

Quanto ao monitoramento de colaboradores, pode-se dizer que a metalúrgica não se utiliza de processos formalizados e registrados de Banco de Dados e Sistemas de RH por exemplo. O que se verificou foi que os sócios gestores realizam constante técnica de observação de rotina de trabalho dos funcionários, isto é, diariamente os mesmos são analisados e monitorados pelos olhos dos próprios gestores, que fazem suas observações particulares de cada um deles e depois são chamados individualmente para conversas de alinhamento quando necessário.

Neste caso, a empresa apresenta pontos fortes de gestão para esse processo ao realizar mesmo que de forma simplória e não documentada a análise particular de como está o andamento do pessoal, porém, apresenta pontos fracos, ao não possuir um sistema

de Banco de Dados próprio, mesmo que simplório, apenas para seu controle interno e posterior análise de pessoal.

Tem-se como expectativas dos sócios gestores em relação a uma gestão mais estratégica para o processo de monitoração de pessoas a possível implantação de um banco de dados formalizado, que para a empresa já é uma expectativa estratégica pelo fato dos mesmos não se utilizarem destes meios atualmente.

Como tendências para esse processo de monitoramento de pessoas voltado para um olhar mais estratégico, tem-se os vários sistemas de informações de RH mais avançados tecnologicamente, e com backups mais confiáveis, com o intuito de realizar o monitoramento registrado com segurança auxiliando os gestores na tomada de decisão referente a seus funcionários.

Como proposições para os gestores da metalúrgica tornar seu processo de monitoramento de colaboradores voltado para uma gestão mais estratégica, seria a realização de um banco de dados formalizado tanto para controle administrativo, quanto para controle do próprio quadro de funcionários, a fim de melhor orientá-los, e conduzi- los adequadamente nas necessidades produtivas. Ainda, quando se fizer necessário realizar novas contratações já possuir um cadastro de banco de dados próprio, com o intuito de facilitar na escolha pelo novo colaborador.

De um modo geral, a metalúrgica em estudo, possui mesmo que de modo simplório todos os processos de gestão de pessoas, não exatamente formalizados, documentados e seguidos à risca, porém, mesmo sendo do modo “engessado” que sócios gestores conduzem seus processos tanto organizacionais do dia a dia, como da área de gestão de pessoas, estes são considerados estratégicos para o atual contexto da realidade que vive a organização.

CONCLUSÃO

A realização deste Trabalho de Conclusão de Curso foi muito gratificante, primeiramente por ter chegado a esta etapa final de curso com muito estudo, dedicação e força de vontade. Mas também por este relatório representar um pouco da história e do significativo esforço da família Spohr ao longo dos anos, e do merecido reconhecimento que hoje os tem.

Ao reavaliar todo o processo de realização deste relatório de Trabalho de Conclusão de Curso, pode-se dizer em linhas gerais os objetivos foram alcançados. Sendo que foram identificadas com êxito as atuais práticas de gestão de pessoas adotadas pela metalúrgica. As expectativas dos sócios gestores em relação a uma gestão mais estratégica de pessoas foram levantadas, embora com um pouco mais de dificuldade de entendimento por parte dos gestores quando indagados sobre o assunto, e com um pouco de receio a este tema.

Na medida do cabível também foram identificadas as principais tendências de gestão estratégica de pessoas para os anos futuros, as quais podem servir para a organização em estudo e foi de grande valia no decorrer do diagnóstico e análise dos resultados. Ainda com base nos objetivos anteriores alcançados foi possível realizar a análise e interpretação correlacionadas aos pontos fortes e fracos a fim de propor as adaptações necessárias para um modelo estratégico de gestão de pessoas para a Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA.

Entretanto, houve acidentes de percurso pelo caminho, como por exemplo, o fato das entrevistas serem realizadas apenas com os dois sujeitos de pesquisa, no caso, os dois sócios gestores, em que um dos mesmos não se mostrou tão acessível, quanto o outro, em questões como disponibilidade de tempo, demonstração de interesse no assunto e facilidade de entendimento do proposto assunto.

Ainda, pode se verificar que ambos os sócios gestores, se mostraram um pouco resistentes à adaptação e aceitação de um estilo diferente de tratar o seu quadro de colaboradores. Acredita-se que isso se deve pelo fato de se tratar de uma empresa mais engessada em seu ritmo e estilo de trabalho e liderança, por isso certamente se explica a surpresa, ao serem questionados e apresentados a um modelo diferente de gestão de pessoas.

Contudo, na medida do que se foi proposto por este Trabalho de Conclusão de Curso, referente a verificar quais as adaptações necessárias nos processos de gestão de pessoas, que visa uma gestão estratégica de pessoas na Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA, pode-se concluir que o que foi pensado em realizar durante todo o processo foi de fato realizado, sem ter nada a acrescentar que poderia ter sido feito de outra maneira. Porém, como visão de término de estudo sobre a empresa, se pode concluir que a Metalúrgica Irmãos Spohr LTDA, precisaria primeiro de tudo além de informatizar todo o seu processo tanto operacional, quando de gestão estratégica, implantar um planejamento estratégico organizacional formalizado.

Conclui-se também, que os sócios gestores, no patamar que a empresa se encontra hoje, e por se tratar de um serviço pesado e de longos anos trabalhados nesse ritmo, não estão mais receptivos a uma mudança estratégica tanto organizacional como de gestão de pessoas. Aliado ao fato de que mais dois anos, os mesmos já estão em condições de se aposentar, pensam assim em possível venda da empresa, por se tratar de não possuir até o momento uma sucessão familiar preparada e disponível para tal compromisso.

Frente a isso, tem-se como sugestões de estudos futuros, a questão de sucessão familiar para esta empresa, englobando o porquê de não ter ocorrido ainda, bem como a importância desta para a empresa, e como os empresários veem essa questão. Também, se sugere um estudo na área de produção da metalúrgica, afinal para quem começou com tão pouco, e com tudo na mente dos sócios gestores, como explica o modelo de produção adotado ter dado tão certo, bem como quais os diferenciais de produção adotados.

E finalmente, conclui-se que embora, a empresa não esteja num primeiro momento acessível e adepta com o que lhes foi apresentado pelo referido relatório como sendo estratégico, e não flexíveis a mudanças, os mesmos dizem se considerar estratégicos do “jeito deles”, pois são nas pequenas atitudes de todo dia que o empreendimento deu e esta dando certo até hoje, consideram-se estratégicos por estar sempre procurando novos mercados, tentar estar um passo a frente dos acontecimentos do ramo de atuação e dos concorrentes, também por estarem atualizados as tendências de produção, e sempre que possível manter a equipe de trabalho satisfeita.

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APÊNDICES

Apêndice A: Entrevista a ser realizada com o sócio gestor da Metalúrgica Irmãos Spohr Ltda ME, Sr. Jauri Jacob Spohr.

Tema do estudo: Atual ambiente de Gestão de Pessoas da organização. Data:___/___/___

 CARACTERIZAÇÃO

Cargo:___________________________________________Idade:____________

Sexo:_________________________ Estado Civil:_________________________

Tempo de empresa/cargo:_____________________________________________

Escolaridade:_______________________________________________________  AMBIENTE DE GESTÃO DE PESSOAS

1. Quadro de colaboradores: a) Idade; b) Nível de escolaridade; c) Estado civil; d) Tempo no cargo; e) Tempo na empresa.

2. Quanto aos Processos de Gestão de Pessoas: a) Como ocorre o processo de agregar pessoas; b) Como ocorre o processo de aplicar pessoas;

c) Como ocorre o processo de recompensar as pessoas;

UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RS

DACEC - Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação.

Curso: Administração Bacharelado

Componente Curricular: Trabalho de Conclusão de Curso Orientador: Prof. Gustavo Arno Drews

d) Como ocorre o processo de desenvolver as pessoas; e) Como ocorre o processo de manter as pessoas; f) Como ocorre o processo de monitorar as pessoas;

3. Quanto ao Comportamento Organizacional:

a) Como ocorre a dinâmica de trabalho: em grupo, em equipe, individual ou por setor?

4. Quanto as Relações Interpessoais, como ocorre:

a) Relação entre colaborador e chefia; b) Colaborador e cliente;

c) Colaborador e fornecedor; d) Colaborador e colaborador.

5. Qual o tipo de Estrutura Organizacional adotada?

6. Quanto a Cultura Organizacional, seguem premissas como:

a) Uniformes; b) Lemas; c) Normas; d) Horários;

e) Festas de comemorações.

7. Como ocorre a comunicação interna na organização (por reuniões, formalmente, virtualmente, telefone, chefia, e como ela é: boa, ruim, conflitos)?

8. Quanto à motivação organizacional, você considera que o grupo esta satisfeito com as formas de motivação, e como ocorre?

Apêndice B: Entrevista a ser realizada com os sócios gestores da Metalúrgica Irmãos Spohr Ltda ME, Sr. Jauri Jacob Spohr e Sr. Joceli José Spohr.

Tema do estudo: As expectativas dos sócios gestores em relação à gestão estratégica de pessoas na organização.

Data:___/___/___

 CARACTERIZAÇÃO

Cargo:___________________________________________Idade:____________

Sexo:_________________________ Estado Civil:_________________________

Tempo de empresa/cargo:_____________________________________________

Escolaridade:_______________________________________________________  EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE

PESSOAS

1. O que o senhor entende por gestão estratégica de pessoas?

2. Seus funcionários são orientados a pensar estrategicamente na elaboração das tarefas, ou são diretamente subordinados por você?

3. Quanto as etapas da administração estratégica (definir o negócio, missão, visão, objetivos, formular a estratégia, implementar e avaliar os resultados) pode-se dizer que a metalúrgica os segue orientados a correlacionar com a gestão estratégica de pessoas?

4. Ocorre um planejamento estratégico específico para a área de gestão de pessoas na metalúrgica?

UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RS

DACEC - Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação.

Curso: Administração Bacharelado

Componente Curricular: Trabalho de Conclusão de Curso Orientador: Prof. Gustavo Arno Drews

5. Quanto às tendências de gestão estratégica de pessoas para as organizações, o que o senhor pensa em relação a:

a) Remuneração por habilidade (ou por Competência);

b) Remuneração por resultados;

c) Participação Acionária;

d) Distribuição de ganhos;

e) Distribuição de lucros;

6. O senhor acha que a gestão estratégica de pessoas, devidamente implantada, pode representar uma “vantagem competitiva” para a organização?

7. O senhor se considera um gestor estratégico para sua empresa?

8. Frente ao atual cenário globalizado e competitivo, o senhor acha que seria necessário uma gestão estratégica de pessoas para a metalúrgica?

9. Considerando que fosse implantada uma gestão estratégica para área de gestão de pessoas da metalúrgica, na sua perspectiva enquanto gestor estratégico, como ocorreria (o que faria de diferente/estratégico) para os processos de:

A) Agregar pessoas (como atrair candidatos; processo de recrutamento interno e externo; como realizar a seleção de candidatos, com que meios);

B) Aplicar pessoas (orientação de pessoal por meio de programas de socialização e integralização; modelagem de cargos; análise e descrição de cargos; realizar avaliação de desempenho);

C) Recompensar pessoas (oferecimento de incentivos salariais e implantação de benefícios atrativos como auxilio saúde, alimentação);

D) Desenvolver pessoas (como programar mais treinamentos na área; criar um desenvolvimento organizacional);

E) Manter pessoas (programas de higiene e segurança do empregado; sistema de qualidade de vida no trabalho);

F) Monitorar pessoas (implantar um sistema de banco de dados dos colaboradores; ou sistema de Informações de RH para monitoramento registrado).