Gestão por Processos na Gestão Pública

Diante do aumento da complexidade das organizações e os impactos ocasionados em decorrência do acúmulo e cada vez mais céleres de informações, novos moldes e ferramentas de gestão são instituídos a fim de melhor alcançar os objetivos e metas organizacionais. Com as mudanças ocasionadas pela globalização e o ritmo acelerado do desenvolvimento tecnológico cada vez mais constantes, novos hábitos são criados na sociedade e as organizações são forçadas a buscarem um diferencial competitivo pautado em atenção com aprimoramento de habilidades e competências antes desconhecidas.

As tecnologias avançadas, a derrubada das fronteiras entre os mercados nacionais e as expectativas alteradas dos clientes, que contam agora com mais alternativas de que em qualquer época anterior, combinaram-se para tornar as metas, os métodos e os princípios organizacionais básicos da clássica corporação tristemente obsoletos. A recuperação de sua capacidade competitiva não é uma questão de fazer com que o seu pessoal trabalhe mais arduamente, mas de fazer com que aprenda a trabalhar de uma forma diferente. Ou seja, as empresas e os seus empregados precisam desaprender muitos dos princípios e das técnicas responsáveis, por tanto tempo, pelo seu sucesso (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 4).

Diante da complexidade de novas demandas e do desenvolvimento tecnológico cada vez mais célere, as organizações tem pautado cada vez mais para a qualidade dos seus serviços. No setor público, as organizações também entram no rol pela busca incessante por melhorias, sejam elas relacionadas ao desempenho ou para melhorar a transparência e avaliação dos resultados de suas ações diante da cobrança dos órgãos de controle e da sociedade na realização do controle social (BIAZZI e MUSCAT, 2007).

De acordo com Silva (2014), as organizações públicas precisam evoluir os seus modelos burocráticos e utilizar ferramentas que auxiliem a gestão, a fim de buscar melhor desempenho de forma mais eficiente, eficaz e uma posterior efetividade de suas ações, de modo que estejam sempre se reestruturando e aperfeiçoando seus métodos de acordo com as mudanças e evolução da sociedade.

Nessa perspectiva, Silva (2014) aponta que para atender as demandas da sociedade, é essencial utilizar ferramentas que auxiliem a nova gestão pública, o que de fato tem elevado a busca pela implantação da gestão por processos nas organizações públicas. Para Andrade (2017), o gerenciamento por processos pode contribuir para uma maior eficiência da gestão pública, pelo fato que incorpora tecnologias de gestão em prol do interesse comum.

No âmbito da gestão pública, a abordagem por processos teve referência com o Decreto nº 5.378/2005, através do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, programa de adesão voluntária das entidades públicas da administração direta e indireta, cuja proposta foi buscar um modelo de excelência em gestão focado para resultados e orientado para o cidadão. Esse modelo foi embasado a natureza gerencial da gestão pública, objetivando auxiliar as organizações públicas a fim de que possam entregar serviços públicos de qualidade, além da utilização de ferramentas que fomentassem a busca pela melhoria contínua dos sistemas de gestão e o impacto junto aos cidadãos.

Nesse contexto, foi elaborado o Guia “d” Simplificação Administrativa em 2006 para auxiliar as organizações públicas em simplificar e melhorar seus processos, eliminando atividades de rotinas que gerem fluxos desconexos no trabalho e que, por conseguinte, não agregam valor ao serviço. O Guia foi organizado através de uma sequência lógica de 10 passos, subdividindo em 4 grandes etapas: planejamento da simplificação; mapeamento do processo; análise e melhoria dos processos; e implementação de melhorias.

O Gespública deixou o seu legado, apesar de ser revogado por meio do Decreto nº 9094/2017, que tem um de suas disposições a simplificação do atendimento prestado aos usuários dos serviços públicos, onde umas das suas diretrizes relacionam-se a racionalização de métodos e procedimentos de controle, além da utilização de soluções tecnológicas que visem a simplificação dos processos.

Ao inserir a abordagem por processos, deve-se ter ciência da relação de mudança a ser enfrentada pela organização. As mudanças podem ser percebidas como qualquer alteração planejada que traz uma determinada consequência, seja ela positiva ou negativa, para as pessoas ou organizações no contexto em que estão inseridas, o que de fato não pode deixar de

mais parte do atual cenário, onde é exigido ações mais céleres e uma cultura voltada não somente para o ambiente interno, mas também o externo das organizações , alcançando igualmente as instituições da esfera pública (NEVES, 2009).

No contexto de céleres mudanças, o gestor público, diante de múltiplos interesses e forças muitas vezes contrárias, precisará cada vez mais desenvolver a capacidade de negociação (PENENGO, 1997). Junqueira (1992) acrescenta que o processo de mudança é eficaz quando ele representa de forma interativa todos os membros e quando passa, incialmente, pelo comprometimento de todos níveis de poder da organização.

Enquanto isso, Moreira (2015) enfatiza que o órgão de gestão de pessoas das organizações públicas tem uma relevante função em colaborar e dar apoio aos processos, de modo que as políticas sejam disseminadas e direcionem o comportamento e desempenho das pessoas. Segundo a autora, as atribuições e reponsabilidades precisam estar bem delimitados dentro dos desenhos organizacionais, a fim de viabilizar a consolidação da cultura do pensar e agir. “A gestão por processo se propõe a criar uma nova cultura, uma nova forma de ver e gerenciar uma organização” (SILVA, 2014).

No entanto, em relação a uma mudança ou inovação de processo, algumas especificidades são encontradas no setor público como a rígida hierarquia, cultura organizacional, estabilidade dos servidores, mudanças constantes em cargos de gestão e diversos interesses políticos fazem com que os modelos de processos sejam aperfeiçoados ao setor público, ao invés de adotar práticas aplicadas diretamente do setor privado (BIAZZI e MUSCAT, 2007).

Os elementos identificados podem ser relacionados, em diversas ocasiões, às disfunções da burocracia. Mulgan (2007) elenca variados elementos considerados como principais barreiras em um processo de mudança e inovação no setor público como aversão ao risco, pouca integração entre os setores, excesso de regras, incerteza quantos aos resultados e estruturas inadequadas ao que se propõe, além da influência decorrentes das ações que o governo toma em diversos assuntos.

Para Moreira (2015), com a implantação da gestão e mapeamento dos processos em uma instituição pública, apesar das dificuldades iniciais enfrentadas, são percebidos muitos benefícios como a celeridade dos processos e a padronização dos procedimentos contribuindo para uma nova organização do trabalho, proporcionando mitigar os erros e a contribuir a uma maior dinâmica na oferta dos serviços públicos. Além disso, outros pontos observados como uma maior integração e melhoria da comunicação por um maior envolvimento dos membros

fazem coro a uma percepção a partir do indivíduo, como fatores motivacionais e capacidade de iniciativa que, posteriormente, refletirá na organização como um todo ou em parte dela.

3 METODOLOGIA