Gestão Visual

Pinto (2009) define gestão visual como sendo uma ferramenta muito simples de aplicar e que resulta na exposição de dados e informações que tem como intuito apoiar os operadores nas operações em que estes estão envolvidos, tornando o processo mais simples, de forma a que não necessitem de estar familiarizados com os processos, não dependendo assim de procedimentos formais. Hall (1987) refere que a linguagem utilizada

2.3.3. Jidoka

Jidoka ou Autonomation corresponde a um pilar da casa TPS e significa a autonomia que o operador tem para parar o processo ou a máquina caso se detete alguma anomalia (Wilson, 2010). Ghinato (2006) refere que o facto de se parar a produção constitui uma grande vantagem para as empresas, pois permite que os problemas se tornem visíveis para que seja possível examiná-los, para assim averiguar as suas causas e eliminá-las, de forma a evitar novas reincidências.

Para facilitar na deteção de erros, Shingo (1989) criou o sistema poka-yoke. É possível classificar este sistema em dois tipos: poka-yoke de controlo (a máquina para quando ocorre uma anomalia) e poka-yoke de advertência (indicam, apenas, através de um sinal sonoro, que algo não correu como planeado).

2.3.4. Just-In-Time

O Just-In-Time (JIT) corresponde a outro dos pilares da casa TPS e tem como objetivo eliminar desperdícios. Esta técnica consiste em produzir, na quantidade certa e no momento certo, os produtos certos, obrigando assim à existência de um controlo de quantidade (Wilson, 2010). É uma técnica orientada ao mercado, que se concentra totalmente em satisfazer as necessidades dos clientes. Surgem então conceitos que estão relacionados com a filosofia JIT, como o takt time, sistema pull e one-piece-flow.

O takt time é um valor calculado a partir do tempo disponível para a produção e procura do cliente, tal como pode verificar-se na equação seguinte, que representa a quantidade que deverá ser produzida num dado período de tempo de trabalho e que permite satisfazer a procura do cliente.

Tempo disponível para a produção Takt time =

Procura do cliente

O sistema pull ocorre quando é o cliente que puxa a produção, ou seja, a produção só inicia quando o processo a jusante requisitar trabalho/produto ao processo a montante. Assim, é possível produzir sempre na quantidade certa e no momento certo.

O one-piece-flow ou fluxo unitário entre postos é um método de produção onde se transfere apenas uma única peça entre os postos de trabalho, não havendo então acumulação de stocks. Portanto, para garantir que as encomendas exigidas pelos clientes são cumpridas nas datas desejadas, é necessário garantir que o takt time é inferior ao tempo de ciclo. Idealmente o takt time deveria ser igual ao tempo de ciclo, pois assim a produção conseguiria responder ao mesmo ritmo que o cliente, quando este coloca uma encomenda, referem Liker et al. (2000b).

Meredith (1992) sustenta que existem três princípios pelos quais a filosofia JIT se rege: minimizar os desperdícios em todas as suas formas; melhorar continuamente todos os processos e sistemas; respeitar todos os colaboradores.

2.3.5. Kaizen

Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa melhoria contínua. Esta metodologia consiste em pequenas melhorias ao longo do tempo, que servem de estrutura para a melhoría contínua no processo. O seu principal objetivo é a eliminação dos desperdícios e de todas as atividades que não acrescentem valor ao produto (Imai, 1986). Para o sucesso da implementação desta metodologia, Ortiz (2006) refere que esta filosofia requer a envolvência de todos os colaboradores a todos os níveis da empresa. Assim não há a necessidade de recorrer a grandes investimentos financeiros, uma vez que esta metodologia depende, apenas, dos operadores (Ortiz, 2006).

A metodologia Kaizen é apoiada por uma ferramenta denominada por ciclo PDCA. Este ciclo foi proposto por Shewhart (1931, 1939) e é normalmente utilizado para problemas relacionados com a gestão da qualidade (Deming, 2000), promovendo sempre a melhoria contínua (Scyoc, 2008).

De acordo com Dahlgaard & Kanji (1995), a primeira fase do ciclo PDCA inicia-se com um plano (P - plan), onde se estabelecem os objetivos e as metas que se pretendem alcançar. Na segunda fase, põem-se em prática os planos de melhoria (D - do). Na terceira fase verificam-se os resultados obtidos com os resultados esperados (C – check). Por fim, na última fase, procede-se a ações ou correções para melhorar o processo, caso se inicie outro ciclo. Na Figura 6 encontra-se representado o ciclo PDCA.

Plan

DO

Check

Act

operações de forma aleatória. Procura-se, então, manter os tempos de ciclos constantes para que não haja variações e assim responder às necessidades da procura nas datas pretendidas (Monden, 1998).

Para utilizar esta ferramenta de forma correta, é necessário realizar um estudo de tempos e três diagramas (Lean, 2006). Estes diagramas são: parts-production capacity worktable, standard operations combination chart

e standard operations chart ou standard work sheet.

De acordo com The Productivity Press Development Team (2002), existem três elementos-chave que são fulcrais para o Standard Work (Figura 7):

 o tempo de ciclo normalizado: é o tempo de ciclo para a produção de um produto que permite responder à procura do mercado;

 a sequência de trabalho normalizado: representa um conjunto de tarefas sequenciadas que concebe a melhor e a mais segura forma de executar o trabalho;

 o inventário WIP normalizado: consiste na quantidade mínima de stock que se deve manter para que seja possível assegurar a produção, de modo a que o fluxo seja contínuo.

Figura 7 - Elementos chave do Standard Work

As operações e procedimentos normalizados permitem reduzir os desperdícios, pois, ao estarem descritos, os operadores sabem exatamente o que têm de fazer. Losonci et al. (2011) referem ainda que é possível tornar os operadores mais polivalentes, uma vez que todos eles têm acesso a esta informação, o que garante uma maior flexibilidade do sistema de produção.

Segundo Emiliani (2008), se o Standard Work for bem aplicado, a ferramenta pode trazer para a empresa inúmeras vantagens, tais como:

 a redução da variabilidade (mura);

 a melhoria da qualidade e flexibilidade;

 a estabilidade;

WIP Sequência

de trabalho

 a previsibilidade de anormalidades;

 o controlo de processos.

Como tal, é possível então melhorar o desempenho da empresa e, como consequência, melhorar as medidas de desempenho com a utilização do Standard Work. De acordo com o estudo de Grichnik et al. (2009), a aplicação do Standard Work trouxe muitas vantagens para algumas organizações, como o aumento de 20% da produtividade e o decréscimo até 30% do lead time.

Adicionalmente, é necessário que estes standards consigam assegurar que cada tarefa a executar é viável, sustentável e segura, tanto em termos de riscos, como do ponto de vista ergonómico. Os operadores devem ser livres para propor padrões diferentes para serem aplicados (Arezes et al., 2010), para que estes se sintam seguros, satisfeitos e mais motivados.

2.3.7. Value Stream Mapping

Rother & Shook (1999) referem que o Value Stream Mapping (VSM) é uma ferramenta de apoio à gestão, capaz de esquematizar os fluxos de materiais e de informação, distinguindo assim as atividades que acrescentam valor das que não acrescentam valor ao produto. Portanto, esta ferramenta permite identificar os desperdícios que existem ao longo do processo/cadeia, originando oportunidades de melhorias (Lee & Snyder, 2007).

De acordo com Rother & Shook (1999), a construção de um VSM segue as seguintes etapas: 1) identificação da família de produtos, 2) construção do VSM do estado atual, 3) construção do VSM do estado futuro, 4) criação de um plano de trabalhos e implementação.

Simbologia VSM

Processo Fornecedor/Cliente Inventários Camião de transporte

Caixa de dados Seta produção push Seta produção pull Evento Kaizen

Fluxo de informação

eletrónico Fluxo de informação manual Supermercado Stock de segurança

Kanban de produção Kanban de levantamento Posto Kanban Heijunka box

Figura 8 - Simbologia utilizada para o VSM – retirado de Rother & Shook (1999)

Porém, o VSM apresenta algumas limitações, como: a dificuldade em transmitir resultados a outras pessoas que não estão familiarizadas com a metodologia (Gahagan, 2010), a dificuldade de representação de sistemas de produção caraterizados por uma grande variedade de produtos (Chitturi et al., 2007) e a inexistência de um símbolo para o fluxo de pessoas (Nazareno et al., 2003).

2.4. Casos de implementação de Lean Production

Existem vários casos onde a aplicação de Lean Production trouxe vários benefícios para as empresas. Na literatura foi possível encontrar alguns casos de implementação Lean em empresas internacionais, cujos resultados foram notórios, nomeadamente os estudos de Yao & Carlson (2003), Sabri & Shayan (2004) e Hunter (2008). Tais resultados foram o aumento de produtividade, a eliminação dos desperdícios, a diminuição do Lead Time, entre outros.

No entanto, de acordo com um estudo realizado por Silva et al. (2010), Portugal está atrasado na aplicação das ferramentas Lean, quando comparado com os outros países analisados para esse estudo (Itália, Inglaterra e Estados Unidos da América). Contudo, o mesmo autor refere que existe, em Portugal, uma enorme margem de progressão para as empresas se tornarem Lean.

Este facto é evidente nos casos de implementação Lean em empresas portuguesas ou empresas internacionais mas localizadas em Portugal, de acordo com o estudo de Alves et al. (2011). Existem vários casos em que a filosofia Lean trouxe muitas vantagens para as empresas, nomeadamente nos casos publicados em Costa et al. (2008), Carvalho et al. (2011), Rocha et al. (2011), Bragança et al. (2013) e Costa et al. (2013). É necessário salientar que os benefícios pretendidos só serão atingidos se o modelo Lean tiver sido bem aplicado.