Identificação de problemas e melhorias

Com a ocorrência dos atrasos identificados no primeiro trimestre de acompanhamento,

gerou-se a necessidade de trata-los. Para isso foi utilizado a Árvore de Realidade Atual junto

com o Diagrama de Pareto, para realizar a classificação dos causadores dos atrasos, para agrupar

os problemas, e priorizar quais causadores devem ser tratados primeiro para diminuir sua

ocorrência, e assim melhorar o processo e consequentemente o indicador.

O Quadro anexo D, apresenta a classificação dos problemas do primeiro trimestre, com

base nas justificativas dos atrasos, pois sempre que um serviço é concluído em atraso, deve-se

registrar uma justificativa para que tal tenha ocorrido. A partir desta justificativas os problemas

foram classificados em seis tipos de atraso através da Árvore de Realidade Atual conforme

exemplificado na Figura 18, que identificam os processos que devem ser melhorados para

reduzir a ocorrência dos mesmos.

Figura 19 - Exemplo ARA 1º trimestre – Atraso no reparo/inspeção

Fonte: o autor

A seguir é apresentado o Quadro 2 com os dados utilizados para elaboração do Diagrama

de Pareto, onde pode ser observado os tipos de atraso, a quantidade de vezes que cada tipo

ocorre no período, sua porcentagem e o percentual acumulado.

Quadro 2 – Dados Diagrama de Pareto – 1º trimestre

Pareto Atraso – 1º trimestre

Tipo de atraso

Qtd. %

% Acumulado

Falha de comunicação/informação

11 45,83%

45,83%

Atraso no Reparo/Inspeção

7 29,17%

75,00%

Recurso não previsto

3 12,50%

87,50%

Atraso devido a outro equipamento

1

4,17%

91,67%

Prazo dado incorretamente

1

4,17%

95,83%

RA/apontamento fora do prazo

1

4,17%

100,00%

TOTAL

24 100,00%

100,00%

Fonte: o autor

Na Figura 20 pode ser visto o diagrama de Pareto. Pode ser notado que o maior problema

encontrado foi a falha na comunicação/informação que representa 45,83%. Com os resultados

do Diagrama de Pareto, foram tomadas ações para melhorar o fluxo de informações,

implementando o acompanhamento dos prazos nas reuniões diárias das células de trabalho, que

anteriormente não era realizado, o que tornava a produção carente de informações referentes

aos vencimentos dos prazos dos serviços que estavam em seu centro de trabalho, pois a reunião

era utilizada apenas com enfoque de solucionar problemas imediatos, com representantes de

diversos setores envolvidos no processo, essa mudança foi realizada com objetivo de que o

fluxo de informação fosse mais rápido e com melhor qualidade para que assim menos atrasos

ocorram, e caso seja previsto que algum possa ocorrer, possa então ser comunicado para o

cliente buscando um novo acordo quanto ao prazo do serviço.

Medidas foram tomadas para um melhor acompanhamento nos serviços de reparo e

inspeção, que foi a segunda maior causa de atrasos, com 29,17%, especialmente os serviços de

pinturas e suas inspeções, pois normalmente são atividades finais do processo de reparo, tendo

um prazo muito curto disponível para sua realização. Sendo assim iniciou-se a utilização do

sistema Kanban eletrônico, que já era usado na empresa para realizar a priorização destes

serviços no sistema FIFO, a fim de diminuir os atrasos recorrentes destas atividades verificou-

se a necessidade de utilizar o sistema para priorizar os serviços com base na sua estimada data

de conclusão. O sistema de Kanban eletrônico utilizado, extrai os dados de sequenciamento de

atividades e tempos de processamento do sistema SAP e acrescenta a esses dados os tempos

das filas dos centros de trabalho, com esses dados o sistema calcula a data em que o serviço

será concluído, com base nesse dado o planejador responsável pelas atividades de reparo, pode

sequenciar e priorizar as filas dos centros de trabalho a fim de reduzir os atrasos, e caso não

seja possível concluir no prazo acordado, o planejador informa ao setor de contratos para o

mesmo comunicar ao cliente e tentar a renegociação do prazo em questão.

Figura 20 - Diagrama de Pareto – 1º trimestre

Fonte: o autor

Foi feita a utilização do sistema de Kanban eletrônico também para melhorar o fluxo da

informação, nas atividades que sofrem interrupção por algum motivo, este é paralisado no

sistema, e removido da fila do centro de trabalho atual, até que a pendência seja tratada e o

mesmo possa retornar para seu processo de manutenção.

No sistema, o processo de priorização dos serviços é realizado pelo setor de

planejamento, mais especificamente pelos planejadores de montagem/teste e reparo/inspeção.

Com os serviços priorizados como na Figura 21, o responsável pela célula de trabalho deve

seguir a fila conforme prioridade.

45,83%

75,00%

87,50%

91,67%

95,83%

100,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

2

4

6

8

10

12

Pareto - 1º Trimestre (Jun/Jul/Ago)

Qtd.

Figura 21 – Kanban informatizado, exemplo de fila priorizada

Fonte: o autor

Quando algum colaborador encontra algum problema que gere a paralisação do serviço,

o mesmo deve paralisar o serviço no sistema Kanban informatizado conforme a Figura 22,

removendo assim este serviço de sua fila, para que então o planejador receba a informação da

interrupção através do sistema e comunique ao setor de contratos a interrupção do serviço, que

por sua vez informa ao cliente, até que sua pendência seja tratada e um novo prazo acordado.

Figura 22 – Kanban informatizado, interrupção de serviços

Fonte: o autor

Com a informação da interrupção do serviço pelo sistema Kanban informatizada, o setor

de planejamento solicita que o setor de contratos informe a paralisação ao cliente, para que

assim o prazo seja congelado e revisto quando a pendência for resolvida.

A partir deste resultado do primeiro trimestre, também foi modificado o processo de

definição dos prazos, que anteriormente era realizado pelo setor de contratos, conforme

apresentado anteriormente pela Figura 17, normalmente com um prazo fixo de um mês para

todos os serviços, sem tomar como base dados como, escopo da manutenção e as variáveis do

chão de fábrica que interferem no tempo de processamento de cada serviço, como filas, lead

times, movimentação, recursos e etc.

Então foi passada ao setor de planejamento a responsabilidade de definir as datas de

início e fim dos serviços. O novo processo é apresentado pela Figura 23 apresentada a seguir:

Figura 23 - Atual fluxo de definição de prazos

Fonte: o autor

Outra ação de melhoria realizada neste primeiro trimestre foi a necessidade de expor a

importância do indicador e do cumprimento dos prazos para todos os setores envolvidos no

processo, realizando um treinamento de conscientização do OTD, pois muitos colaboradores

apresentaram dúvidas sobre as cobranças baseadas nos prazos. Com intuito de aumentar o foco

e comprometimento dos colaboradores.

No documento Análise e melhoria da gestão do On Time Delivery em uma empresa prestadora de serviços do setor de óleo e gás (páginas 59-65)