Análise e melhoria da gestão do On Time Delivery em uma empresa prestadora de serviços do setor de óleo e gás

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

INSTITUTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GUILHERME SILVA DA ROSA

ANÁLISE E MELHORIA DA GESTÃO DO ON TIME DELIVERY EM UMA

EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS DO SETOR DE ÓLEO E GÁS

Rio das Ostras, RJ

2017

GUILHERME SILVA DA ROSA

ANÁLISE E MELHORIA DA GESTÃO DO ON TIME DELIVERY EM UMA

EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS DO SETOR DE ÓLEO E GÁS

Projeto Final de Curso apresentado ao Curso de

Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Federal Fluminense, como

requisito para a obtenção do grau de graduado

em Engenharia de Produção.

Orientador:

Prof. D.Sc. Mateus Carvalho Amaral,

Co orientador:

Prof. M.Sc. Luiz Antônio Chaves

Rio das Ostras, RJ

2017

GUILHERME SILVA DA ROSA

ANÁLISE E MELHORIA DA GESTÃO DO ON TIME DELIVERY EM UMA

EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS DO SETOR DE ÓLEO E GÁS

Projeto Final de Curso apresentado ao Curso de

Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Federal Fluminense, como

requisito parcial para a obtenção do grau de

graduado em Engenharia de Produção.

Aprovada em

XX

Julho de 2017.

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________________________

Prof. D.Sc. MATEUS CARVALHO AMARAL – Orientador

ICT-UFF

_______________________________________________________________

Prof. D.Sc. RAMON BAPTISTA NARCIZO

ICT-UFF

_______________________________________________________________

Prof. D.Sc. RODOLFO CARDOSO

ICT-UFF

_______________________________________________________________

Prof. M.Sc. LUIZ ANTÔNIO CHAVES

ICT-UFF

Rio das Ostras, RJ

2017

Dedico este projeto a todos aqueles que

me apoiaram e me mantiveram firme na

realização deste sonho, em especial aos

meus pais, Ana Paula e Adriano, a minha

namorada, Letícia e ao meu irmãozinho,

Adriel.

AGRADECIMENTOS

À Deus, que me permitiu concluir mais uma etapa da minha vida. Ele sempre me ouviu

nos momentos mais difíceis, e me deu forças para seguir em frente e não desistir dos meus

sonhos. Que continue me mantendo no caminho correto, para que eu sempre tenha o

discernimento necessário para fazer as minhas escolhas.

Aos meus pais e avós por sempre me apoiarem, financeiramente e psicologicamente,

por todos seus ensinamentos que foram essenciais para chegar onde estou hoje. Espero um dia

poder retribuir em dobro tudo o que fizeram por mim durante toda minha caminhada.

A todos os demais familiares, por sempre estarem me apoiando, me incentivando e me

lembrando do meu potencial.

À minha namorada Letícia Rosa, que sempre me aconselhou e apoiou nos momentos

difíceis, grande parte dessa conquista também tem seu mérito. Em momentos que nem eu

acreditava em mim, você estava lá para me apoiar e me manter em busca dos meus sonhos e

objetivos.

Aos meus amigos de Teresópolis-RJ, Marcos e João, por todos os momentos de

distração e confraternização, pelas palavras amigas, e por compartilharem de muitos sonhos em

comum, inclusive o de ser Engenheiro. Agradeço também meus amigos da UFF, em especial a

Pedro e Sander, por todo apoio nessa longa caminhada universitária.

A todos os professores que passaram pela minha jornada, desde a educação infantil até

a universidade, meu muito obrigado por despertarem em mim a fome do saber, por

compartilharem comigo seu conhecimento, e contribuir em minha formação acadêmica, pessoal

e profissional. Em especial, ao meu professor orientador, Mateus Amaral, por todo apoio e

preocupação, pela dedicação para com este trabalho e conselhos que tornaram este projeto

realidade.

Aos companheiros de trabalho pela ajuda direta e indireta, a empresa prestadora de

serviço que me propiciou a oportunidade de desenvolver este projeto.

Por fim, agradeço a todos que, de alguma forma, contribuíram para a realização deste

sonho. Sei que com o término deste, terá o início novos e maiores desafios, mas me sinto capaz

de enfrentar e vencer todos, pois obtive as ferramentas necessárias para tal.

Minha energia é o desafio, minha

motivação é o impossível, e é por isso que

eu preciso ser, a força e a esmo,

inabalável.

RESUMO

Este projeto de fim de curso avalia, acompanha e visa à melhoria do On Time Delivery (OTD),

de uma empresa prestadora de serviços do setor de óleo e gás. No cenário atual, de grande

concorrência de mercado, crise econômica e política do Brasil, é necessário, para se manter

competitivo e evitar perdas, atender as mais variadas exigências dos clientes. Essa exigência

por parte dos clientes tem aumentado e se tornando cada vez mais rígidas, forçando a empresa

a uma melhoria constante em vários níveis, sendo um deles é a data de entrega no prazo. Uma

grande operadora nacional, principal cliente da empresa, aplica multas quando os prazos de

entrega não são cumpridos, desta forma existe menos espaço para atrasos a fim de evitar as

multas e manter uma boa imagem da empresa no mercado. Ações de melhorias são baseadas

no acompanhamento diário dos serviços em processamento e na utilização de conceitos e

ferramentas da engenharia, como o Diagrama de Pareto, ferramenta utilizada para identificação

e priorização de problemas. A base da empresa prestadora de serviço onde o projeto foi

realizado tem como atividade principal a manutenção de ferramentas e equipamentos

submarinos, tais como: ANM, Cabeça de Poço, BAP, Suspensor de Coluna, Capa da Árvore e

MCV. O estudo se divide em quatro trimestres, em cada um destes analisa-se o OTD,

identifica-se os problemas, e propõe-identifica-se ações de melhoria. Como resultados o projeto obteve um saldo

positivo do indicador de aproximadamente 9% e a diminuição dos custos referentes aos serviços

concluídos em atraso é estimada pela empresa uma economia de 600 mil dólares, devido a

diminuição das multas advindas dos serviços concluídos fora do prazo.

ABSTRACT

This end of course project evaluates, follow and aims to improve the On Time Delivery (OTD),

from an oil and gas services company. In the current scenario of great competition, economic

and political crisis in Brazil, it is necessary, to stay competitive and avoid losses, answer the

most diversify requirements of customers. This requirement on the part of customers has

increased and become increasingly hard, forcing the company to constantly improve on several

levels, one of which is the delivery date on time. A major national carrier, the company's main

customer, applies fines when deadlines are not met, so there is less space for delays in order to

avoid fines and maintain a good image of the company in the market. Improvement actions are

based on daily monitoring and use of engineering concepts and tools, such as the Pareto

Diagram, a tool used to identify and prioritize problems. The base of the service provider where

the project was carried out has as it's main activity the maintenance of submarine tools and

equipment, such as: Subsea Xmas Tree, Wellhead, Production Adapter Base, Tubing Hanger,

Tree Cap and Vertical Connection Module. The study is divided in four quarters, in each of

these the OTD is analyzed, the problems are identified, and improvement actions are proposed.

As results the project obtained a positive balance of the indicator, approximately 9%, and the

reduction of costs related to services completed in arrears is estimated by the company an

economy of 600 thousaund dollars, due to the reduction of fines resulting from services

concluded after the deadline.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANM

Árvore de Natal Molhada

ANMH

Árvore de Natal Molhada Horizontal

ARA

Árvore de Realidade Atual

AS

Autorização de Serviço

BAP

Base Adaptadora de Produção

DESM

Desmontagem

END

Ensaio Não Destrutivo

FIFO

First In First Out

INSP

Inspeção

JIT

Just In Time

KPI

Key Performance Indicator

MAMP

Método de Análise e Melhoria de Processos

MCV

Módulo de Conexão Vertical

MCVA

Módulo de Conexão Vertical de Anular

MCVP

Módulo de Conexão Vertical de Produção

MCVU

Módulo de Conexão Vertical de Umbilical

MONT

Montagem

OTD

On Time Delivery

PREV

Preventiva

RA

Relatório de Avarias

REPAR

Reparo

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Variação do preço do barril do petróleo ao longo dos anos... 14

Figura 2 – ANM Vertical ... 21

Figura 3 – ANM Horizontal ... 21

Figura 4 - Cabeça de poço ... 22

Figura 5 - BAP ... 22

Figura 6 - Suspensor de Coluna ... 23

Figura 7 - Capa da árvore ... 24

Figura 8 – MCV ... 25

Figura 9 - Passos da Metodologia de Análise e Melhoria de Processos (MAMP) ... 30

Figura 10 – Cartão Kanban de produção ... 34

Figura 11 - Cartão Kanban de retirada ... 34

Figura 12 - Painel porta Kanban ... 35

Figura 13 – Kanban contenedor ... 36

Figura 14 – ARA ... 37

Figura 15 - Gráfico de Pareto ... 40

Figura 16 – Etapas de realização do projeto baseado no MAMP ... 46

Figura 17 - Antigo processo de definição de prazos ... 48

Figura 18 – Gráfico OTD – 1º trimestre ... 57

Figura 19 - Exemplo ARA 1º trimestre – Atraso no reparo/inspeção ... 58

Figura 20 - Diagrama de Pareto – 1º trimestre ... 60

Figura 21 – Kanban informatizado, exemplo de fila priorizada... 61

Figura 22 – Kanban informatizado, interrupção de serviços... 62

Figura 23 - Atual fluxo de definição de prazos ... 63

Figura 24 – Gráfico OTD – 2º trimestre ... 65

Figura 25 - Diagrama de Pareto – 2º trimestre ... 68

Figura 26 - Gráfico OTD – 3º trimestre... 70

Figura 27- Diagrama de Pareto – 3º trimestre ... 72

Figura 28 – Gráfico OTD – 4º trimestre ... 75

Figura 29 - Diagrama de Pareto – 4º trimestre ... 77

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – OTD – 1º trimestre ... 56

Quadro 2 – Dados Diagrama de Pareto – 1º trimestre ... 59

Quadro 3 – OTD – 2º trimestre ... 65

Quadro 4 – Dados Diagrama de Pareto – 2º trimestre ... 66

Quadro 5 – OTD - 3º trimestre ... 69

Quadro 6 – Dados Diagrama de Pareto – 3º trimestre ... 71

Quadro 7 – Indicador – 4º trimestre ... 74

Quadro 8 – Dados Diagrama de Pareto – 4º trimestre ... 76

Quadro 9 – Multas passíveis por mês ... 79

Quadro 10 – Multas passíveis por trimestre ... 79

Quadro 11 – Multas passíveis por tipo de problema identificado ... 80

LISTA DE TABELAS

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ... 14

1.1. Considerações Iniciais ... 14

1.2. O Problema... 15

1.5. Delimitação do estudo ... 16

1.6. Importância do estudo ... 17

1.7. Organização do estudo ... 17

2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 19

2.1. Equipamentos Submarinos ... 19

2.1.1.

Árvore de Natal Molhada (ANM) ... 20

2.1.2.

Cabeça de Poço ... 21

2.1.3.

Base Adaptadora de Produção (BAP) ... 22

2.1.4.

Suspensor de coluna (Tubing Hanger)... 23

2.1.5.

Capa da Árvore (Treecap) ... 23

2.1.6.

Módulo de Conexão Vertical (MCV) ... 24

2.2. Conceito de Manutenção ... 25

2.2.1.

Tipos de Manutenção ... 27

2.3. Melhoria de Processos ... 28

2.3.1.

Definições Básicas ... 28

2.3.2.

Análise e Melhoria de Processos ... 29

2.3.3.

Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP) ... 30

2.4. Sistema Kanban de Produção ... 32

2.4.1.

Aplicabilidade do Sistema Kanban ... 33

2.4.2.

Tipos de sistema Kanban ... 35

2.5. Árvore de Realidade Atual (ARA) ... 37

2.6. Diagrama de Pareto ... 38

2.7. Indicadores-Chaves de Desempenho ... 40

2.7.1.

On Time Delivery (OTD) ... 43

3. METODOLOGIA ... 45

3.1. Classificação da Pesquisa ... 45

3.2. Método do Trabalho ... 45

3.2.2.

Análise dos Processos de Manutenção e Funções Administrativas ... 47

3.2.3.

Definição das Ferramentas... 48

3.2.4.

Método de Priorização Com Base nos Prazos ... 49

3.2.5.

Acompanhamento do OTD ... 49

3.2.6.

Identificação dos Problemas e Melhorias ... 51

3.2.7.

Resultados Obtidos Pela Empresa ... 51

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES ... 53

4.1. O Estudo ... 53

4.2. A empresa estudada ... 53

4.2.1.

Tipos de Manutenção Praticados na Empresa Estudada ... 54

4.3. Análise do indicador no 1º trimestre ... 55

4.3.1.

Identificação de problemas e melhorias... 58

4.4. Análise do indicador no 2º trimestre ... 64

4.4.1.

Identificação de problemas e melhorias... 66

4.5. Análise do indicador no 3º trimestre ... 68

4.5.1.

Identificação de problemas e melhorias... 70

4.6. Análise do indicador no 4º trimestre ... 72

4.6.1.

Identificação de problemas e melhorias... 75

4.7. Análise dos resultados do período de acompanhamento ... 77

4.7.1.

Resultados do indicador ... 77

4.7.2.

Resultados financeiros ... 78

4.7.2.1.

Problemas identificados a partir da análise financeira ... 80

4.7.2.2.

Melhorias propostas a partir da análise financeira ... 82

5. CONCLUSÕES... 85

5.1. Propostas de trabalhos futuros ... 86

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 87

1.

INTRODUÇÃO

1.1.

Considerações Iniciais

Devido às condições extremas presentes nas áreas de produção de óleo e gás, realizadas

em águas cada vez mais profundas, equipamentos e estruturas operam muito próximos aos seus

limites. Com isso, esses sistemas estão sujeitos a problemas de integridade estrutural e desgaste

natural. As falhas nos equipamentos podem provocar prejuízos na produção, acidentes e até

desastres ambientais graves, como derramamento de óleo no mar, gerando assim grandes custos

para a empresa responsável pelo acidente (PRETTI, 2015).

Por isso as empresas operadoras seguem procedimentos de inspeção e manutenção, com

a intenção de manter a integridade do sistema de produção submarino. Baseados nos resultados

da inspeção podem ser detectadas não conformidades, podendo-se assim realizar

monitoramento e manutenção, isso minimiza as chances de acidentes que impactam o meio

ambiente, a segurança das pessoas e a continuidade operacional do sistema (PRETTI, 2015).

O Brasil tem vivido um momento de crise econômica e política, o que afeta vários ramos

da indústria no país. As empresas que atuam no setor petrolífero são diretamente afetadas por

ações geopolíticas e variações do mercado de commodities, que pode ser identificada ao analisar

a variação do preço do barril ao longo do último ano, como pode ser visto na Figura 1.

Figura 1 - Variação do preço do barril do petróleo ao longo dos anos

Fonte: Investing (2017)

Devido a este cenário, muitas empresas encerraram as suas atividades no país e a

principal operadora nacional diminuiu seus investimentos o que resultou em uma baixa

demanda de serviços para as prestadoras do setor (PETROBRAS, 2017). O que afetou

diretamente a base da empresa prestadora de serviço onde o projeto foi realizado, que tem como

atividade fim a manutenção de equipamentos submarinos.

A medição de desempenho é um dos principais elementos para o gerenciamento do

desempenho das empresas, pois oferece informações que ajudam no planejamento e controle

dos processos gerenciais, além de controlar e monitorar as metas e objetivos estratégicos das

empresas (COSTA, 2003).

A alta concorrência em todos os setores empresariais, torna a exigência dos clientes cada

vez mais alta, o que exige das organizações uma constante melhoria em vários níveis, tais como

as datas de entrega, com isso as empresas tem cada vez menos espaço para longos prazos de

entrega e principalmente atrasos (SILVA, 2011). O que resulta na necessidade de acompanhar

o atendimento de entrega nos prazos das empresas.

1.2.

O Problema

Neste cenário, de grande concorrência de mercado, crise econômica e política do Brasil,

é necessário, para se manter competitivo e evitar perdas, atender as mais variadas exigências

dos clientes. Como já foi dito anteriormente, é crescente as exigências e o rigor para que elas

sejam cumpridas, o que exige da empresa estudada uma melhoria constante em todos os setores

e serviços.

Consequentemente, o seu maior cliente, uma grande operadora nacional, está em

desaceleração de suas operações e tem realizado cortes de custos significativos, o que implica

diretamente na diminuição de demanda de serviços para a empresa estudada e maior rigor na

fiscalização dos contratos existentes. Quando a empresa estudada não cumpre as exigências

contratuais ela fica sujeita ao recebimento de multas pela cliente, perdas diretas, além de

prejudicar a imagem da empresa como um todo, perdas indiretas, o que pode levar até a um

rompimento do contrato e em casos mais graves a exclusão da participação de futuros processos

de licitação.

Uma das exigências contratuais é o cumprimento do prazo de entrega, desta forma existe

menos margem para atrasos, e a fim de evitar as multas e manter uma boa imagem da empresa

no mercado. Pode-se então definir o problema a ser tratado por este projeto: Como a

necessidade de acompanhar e melhorar a gestão do indicador On Time Delivery (OTD). Que

também é apresentado e utilizado pela cliente para acompanhar a performance e aplicar as

possíveis multas a prestadora de serviço.

1.3.

Objetivo geral

Este projeto de fim de curso tem como objetivo principal analisar, acompanhar e

melhorar a gestão do indicador On Time Delivery (OTD), a fim de reduzir os atrasos e multas

e assim contribuir para manter uma boa imagem da empresa no mercado.

1.4.

Objetivos específicos

Os objetivos secundários deste projeto consistem em:

a) Implantação de um método de melhoria de desempenho do OTD;

b) Identificação e análise de problemas a serem tratados que estejam diretamente

ligados a atrasos que afetem o OTD;

c) Levantamento e diminuição dos custos diretamente ligados ao não cumprimento

dos prazos acordados com o cliente.

1.5.

Delimitação do estudo

Apesar de a empresa estudada atender alguns clientes do ramo de exploração de óleo e

gás, o projeto será baseado no acompanhamento do OTD apenas para seu principal cliente, que

é atualmente responsável por mais de 90% do volume de serviços de manutenção.

Um dos fatores responsáveis por essa escolha, é que após a renovação de contrato de

prestação de serviços em junho de 2016 com a principal cliente, a fiscalização, por parte da

cliente, ficou mais rígida sobre controle dos prazos de entrega de serviços.

Uma das exigências contratuais foi a divulgação deste indicador para acompanhamento,

além de ter iniciado o processo de notificação formal de atrasos, caso os prazos não sejam

cumpridos e/ou justificados, cabe-se multa conforme acordado em contrato.

Este projeto está limitado à base de uma grande empresa prestadora de serviço do setor

petrolífero com foco apenas nas atividades de manutenção de equipamentos submarinos

localizados na região de Macaé – RJ, no período de 01 de Junho de 2016 a 30 de Maio de 2017.

1.6.

Importância do estudo

O mercado se torna ainda mais competitivo em tempos de crise, o que tem forçado a

empresa estudada a investir em melhorias nos processos de manutenção a fim de oferecer

serviços de melhor qualidade, baixo custo e no prazo estabelecido para os clientes, que estão

cada vez mais exigentes.

A base de manutenção da empresa estudada, apesar de ser líder de mercado, ainda

enfrenta certas dificuldades para tratar a manutenção dos equipamentos devido à falta de

controle, análise e um fluxo de informação inadequado, o que acaba gerando custos

desnecessários e atrasos em atender os prazos estabelecidos, que consequentemente podem

tornar-se multas, além de afetar o indicador utilizado pelo cliente para verificar a eficiência, o

que futuramente pode acarretar em perda de futuros negócios.

Este projeto espera contribuir com a melhoria do desempenho do indicador da

companhia e diminuir a ocorrência de multas, baseado na avaliação e melhoria dos processos

atuais de manutenção, acompanhamento diário através de reuniões das células de produção,

priorização de serviços com base nos prazos e filas com o sistema de Kanban informatizado

utilizado pela empresa, melhoria no fluxo de informação e no planejamento de curto prazo de

forma que se obtenha um maior atendimento dos prazos e consequentemente uma melhor

imagem da empresa pela cliente.

A empresa desenvolve a manutenção em um conjunto complexo dos principais

equipamentos e dispositivos submarinos disponíveis no mercado offshore o que remete a

importância e relevância do trabalho.

1.7.

Organização do estudo

Este projeto foi organizado em seis capítulos, os quais estão apresentados da seguinte

forma:

•

Capítulo 1 - Se refere à introdução, responsável por contextualizar o tema, definição

do problema, objetivos gerais e específicos, delimitação, importância e organização

do estudo;

•

Capítulo 2 - Corresponde ao referencial teórico, que apresenta definições dos

conceitos e ferramentas utilizadas para realização deste estudo e que serviram de

base para o desenvolvimento deste projeto;

•

Capítulo 3 – É apresentado o método empregado, onde estão definidas as etapas e

como estas foram realizadas;

•

Capítulo 4 – São apresentados os resultados obtidos com a realização das análises

e aplicações dos conceitos e ferramentas utilizadas;

•

Capítulo 5 – Nesta parte estão as conclusões finais obtidas com a realização do

projeto, e por fim, são apresentadas algumas sugestões para trabalhos futuros.

•

Referências Bibliográficas – São apresentadas as referências utilizadas como base

para o desenvolvimento deste trabalho;

•

Anexo – Nesta seção são apresentadas as fontes de dados de forma integral para

consulta e para avaliação do indicador de desempenho que subsidia a análise do

projeto, pois durante o desenvolvimento do trabalho são apresentados na forma de

quadros compactos e resumidos.

2.

REFERENCIAL TEÓRICO

Este referencial tem como objetivo introduzir os seguintes conceitos:

• Equipamentos Submarinos: Produtos que são alvo dos serviços

realizados pela empresa estudada;

• Conceito de Manutenção: Conceitos básicos para entendimento das

atividades realizadas pela empresa na qual o trabalho foi baseado;

• Melhoria de Processos: Conceitos básicos de processos, análise e

melhoria dos mesmos e o Método de Análise e Melhoria de Processos que

foi utilizado como base para o estudo;

• Sistema Kanban de Produção: Conceitos básicos do sistema e seus tipos,

pois a empresa estudada utilizada um sistema de Kanban informatizado

para gerenciamento de seus centros de trabalho e melhoria no fluxo de

informações.

• Árvore de Realidade Atual: Entendimento da ferramenta para definir

relações de causa e efeitos, e auxiliar a identificar as causas raízes dos

efeitos indesejados ou problemas.

• Diagrama de Pareto: Entendimento do propósito da ferramenta, que é

utilizada no projeto para identificação dos maiores problemas, e priorizar

as melhorias que devem ser realizadas.

• Indicador Chave de Desempenho: Conceitos básicos para entendimento

do índice de entregas utilizado pela empresa estudada para medir seu

rendimento e verificar os impactos das melhorias realizadas em seus

processos.

2.1.

Equipamentos Submarinos

Uma descrição sucinta de alguns equipamentos instalados e utilizados no processo de

exploração de óleo e gás do fundo do mar e que são manutenidos na empresa em que o trabalho

está baseado, é feita nessa seção de forma que o leitor compreenda melhor algumas

denominações e conceitos básicos da área offshore dos principais equipamentos para assim

compreender os tipos de problemas que serão abordados, se familiarizando, assim com o

contexto do trabalho.

2.1.1. Árvore de Natal Molhada (ANM)

Segundo Stendebakken (2014) a primeira ANM foi instalada no Golfo do México, em

1961, desde então, as ANMs são uma parte essencial dos campos submarinos. Agora há uma

série de variações de ANMs com tecnologias diferentes modificadas para se ajustar cada poço

de acordo com suas características específicas. Com o passar dos anos a complexidade das

ANMs tem aumentado gradativamente.

Young Bai e Qiang Bai (2010) definem ANM como um arranjo de válvulas, tubos e

conexões colocadas no topo de uma cabeça de poço, a orientação das válvulas pode ser no

sentido vertical ou horizontal, essas válvulas podem ser operadas por meio de sinais elétricos

ou hidráulicos ou manualmente por mergulhadores (lâminas d’água rasas, até 300 m) e Veículos

Operado Remotamente (Remotely Operated Vehicle - ROV) (qualquer profundidade).

A ANM tem como a sua principal função fazer o controle de fluxo de flúidos do

reservatório a superfície, normalmente são hidrocarbonetos, mas também podem ser gás ou

água em caso de injeção de fluidos para manter a pressão do reservatório, ou gás de elevação

injetado para auxiliar o fluxo de hidrocarbonetos. São outras funções adicionais da ANM,

injeção de produtos químicos, monitoramento (posições da válvula, pressão, temperatura,

corrosão, erosão, detecção de areia, taxa de fluxo, composição do fluxo, etc.)

(STENDEBAKKEN, 2014).

Uma ANM pode ser do tipo vertical ou horizontal, no Brasil o tipo vertical é chamado

de convencional, enquanto a horizontal é conhecida pela sigla ANMH, essa permite a retirada

da coluna de produção sem a necessidade de remoção da árvore. A seguir podem ser observadas

a ANM e ANMH nas Figuras 2 e 3, respectivamente.

Figura 2 – ANM Vertical

Fonte: Petrobras (2017)

Figura 3 – ANM Horizontal

Fonte: Petrobras (2017)

2.1.2. Cabeça de Poço

Segundo Wilson (2013), a cabeça de poço tem a função de estabelecer uma base na

superfície submarina para que o restante dos equipamentos seja instalado. Durante o processo

de perfuração e completação, a cabeça de poço faz o trabalho de conter a pressão e após a

instalação do sistema de produção dá o acesso a passagem de fluidos do reservatório até a

unidade de exploração. Uma ilustração de cabeça de poço é apresentada na Figura 4.

Figura 4 - Cabeça de poço

Fonte: Tavares et. al (2008)

2.1.3. Base Adaptadora de Produção (BAP)

De acordo com Wilson (2013), a Base Adaptadora de Produção é o equipamento

submarino que é assentado e travado na cabeça do poço, como a finalidade de fornecer o

alojamento para o Suspensor de Coluna e para os Módulos de Conexão Vertical, além de

permitir o assentamento e travamento da Árvore de Natal em seu topo. Um exemplo de BAP é

ilustrado a seguir pela Figura 5.

Figura 5 - BAP

Fonte: Tavares et. al (2008)

2.1.4. Suspensor de coluna (Tubing Hanger)

Para Wilson (2013), a principal função do suspensor de coluna é suportar o peso da

coluna de produção, além de dar acesso ao controle de pressão e temperatura do poço. O

suspensor de coluna também é mais uma camada de vedação entre o fluido e o meio externo.

Na Figura 6 apresentada a seguir, ilustra alguns tipos de Suspensores de coluna.

Figura 6 - Suspensor de Coluna

Fonte: FMCtechnologies (2017)

2.1.5. Capa da Árvore (Treecap)

Segundo Wilson (2013), a capa da árvore tem duas funções básicas, a primeira destas

funções é servir como elemento de ligação para o umbilical de controle entre a unidade de

produção e as válvulas da ANM, a segunda função é servir como mais uma barreira de

segurança. Abaixo segue um exemplo de Capa da Árvore na Figura 7.

Figura 7 - Capa da árvore

Fonte: Trendsetterengineering (2017)

2.1.6. Módulo de Conexão Vertical (MCV)

Conforme dito por Wilson (2013), existem 3 tipos de Módulo de Conexão Vertical, são

eles:

• MCVP: é o módulo de conexão da linha de produção, responsável por encaminhar

o fluido para a sonda de produção.

• MCVA: é o módulo de conexão da linha de anular ou serviço, responsável por

injetar fluidos, seja para limpeza dos equipamentos ou para facilitar a exploração.

• MCVU: é o módulo das linhas hidráulicas de controle, responsável por realizar as

interações de controle de válvulas dos equipamentos.

A seguir é apresentado um MCV pela Figura 8.

Figura 8 – MCV

Fonte: Web Nordeste (2017)

2.2.

Conceito de Manutenção

A NBR 5462:1994, define manutenção como: “Combinação de todas as ações técnicas

e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um

estado no qual possa desempenhar uma função requerida”.

Xenos (1998) descreve a manutenção como o conjunto de atividades desenvolvidas com

o objetivo de manter a função original de equipamentos e evitar a degradação destes causada

pelo seu desgaste natural ou pelo uso, o autor destaca também que as ações de manutenção

estarão limitadas a devolver o equipamento às suas condições normais de utilização, porém em

uma visão mais ampla, as ações de manutenção também podem executar modificações no

projeto original com finalidade de evitar a reincidência de falhas, diminuir custos e aumentar a

produtividade do mesmo. Pinto e Xavier (2001) também destacam que a preservação do meio

ambiente também é outra importante função da manutenção.

Para Xavier e Pinto (2001) o produto que a atividade de manutenção oferece é uma

maior disponibilidade com confiabilidade e menor custo. Os autores Kardec e Lafraia (2002)

dizem que a atual missão da atividade de manutenção é “Garantir a disponibilidade da função

dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou serviço, com

confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequados”.

Segundo a NBR5462:1994, a confiabilidade é definida como: “Capacidade de um item

desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante um dado intervalo de

tempo.”

O conceito de disponibilidade é descrito pela NBR5462:1994 como:

“Capacidade de um item estar em condições de executar uma certa função em um

dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado, levando-se em conta os

aspectos combinados de sua confiabilidade, mantenabilidade e suporte de

manutenção, supondo que os recursos externos requeridos estejam assegurados. ”

(NBR 5462:1994)

Segundo Xavier (1998) as empresas de manutenção no Brasil enfrentam problemas

como retrabalho, falta de mão-de-obra qualificada, falta de sobressalentes no estoque, número

elevado de serviços não previstos e falta de planejamento prévio, o que acaba acarretando em

uma estrutura de custos inchada que afeta os resultados financeiros destas empresas. Esses

problemas acabam causando não cumprimento de prazos, grandes números de equipamentos

em manutenção que gera uma baixa disponibilidade para os clientes e um grande número de

manutenção corretiva não planejada.

Em um ambiente de produção contínua como a área petrolífera, a interrupção do

processo para reparo de um equipamento pode comprometer a qualidade dos outros que

estavam em condições funcionais devido a um possível aumento de carga ou necessidade de

movimentação destas partes para acesso do equipamento que apresenta necessidade de

manutenção, além da necessidade de interromper a produção. Respondendo a novos desafios

que se apresentam, as empresas devem pensar e agir de maneira estratégica para atender seu

cliente de forma mais rápida e com a qualidade exigida pelo mesmo (ALMEIDA, 2015).

Desta forma, a atividade de manutenção passou a fazer parte dos processos produtivos

contribuindo para que as organizações que oferecem esses serviços, como no caso do trabalho,

fazendo com que empresas da área offshore, alcancem a excelência. Neste cenário, não deve

haver improviso, e sim, competência e flexibilidade para garantir o seu espaço no mercado

competidor (XAVIER e PINTO, 2001).

A Engenharia de Manutenção é o tipo de atuação que busca as causas básicas das falhas

para não ficar apenas consertando continuamente, ou seja, modificar o ambiente de problemas

e de mau desempenho para melhorar os padrões e desenvolver a mantenabilidade. Quando a

empresa passa a adotar a engenharia de manutenção, assume que deve manter os equipamentos

e/ou sistemas disponíveis para atender o mercado, ao cliente, razão da sua existência e da

manutenção (KARDEC e LAFRAIA, 2002).

A NBR 5462:1994 também define o conceito de mantenabilidade como:

“Capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar suas funções

requeridas, sob condições de uso especificadas, quando a manutenção é executada sob

condições determinadas e mediante procedimentos e meios prescritos”.

2.2.1. Tipos de Manutenção

De Souza (2004) afirma que os tipos de manutenção indicam de que forma a intervenção

nos equipamentos será realizada. Dentre as diversas maneiras de classificação, um dos mais

usuais separa em manutenção não planejada e a manutenção planejada.

De Souza (2004) ainda afirma que a manutenção não planejada consiste na correção da

falha após a sua ocorrência, ou seja, é uma intervenção estritamente corretiva. Nesse caso, a

perda inesperada do desempenho do equipamento pode acarretar em perdas na produção, na

qualidade do produto, desastres ambientais e até mesmo perda de vidas, dependendo da área

que o equipamento opere, além de elevados custos indiretos de manutenção.

A manutenção planejada pode ser entendida como um conjunto de ações que leva à

minimização ou eliminação da perda de produção, minimizando custos e tempo de reparo

(ZAIONS, 2003).

Segundo Branco Filho (2008) e Xavier e Pinto (2001), manutenção corretiva consiste

em reparar os defeitos que ocorrem em determinado equipamento que impedem que o mesmo

funcione adequadamente, restaurando a funcionalidade do mesmo. Já para a NBR5462:1994 a

manutenção corretiva é: “Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane destinada a

recolocar um item em condições de executar uma função requerida”.

A manutenção preventiva é uma ação tomada para minimizar ou evitar as falhas ou até

mesmo uma queda de desempenho devido ao desgaste do equipamento, esta é planejada e

realizada de forma periódica (XAVIER e PINTO, 2001). De acordo com a NBR5462:1994, a

manutenção preventiva é: “Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo

com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do

funcionamento de um item”.

A manutenção preditiva, que tem como objetivo prevenir que ocorram falhas nos

equipamentos através do acompanhamento de parâmetros sensoriais e/ou métricos de forma

periódica (diária, semanal, mensal e etc.), permitindo que o equipamento opere de forma

contínua pelo maior tempo possível (XAVIER e PINTO, 2001). Para a NBR 5462:1994 a

manutenção preditiva é aquela que garante a qualidade do serviço, baseada na aplicação de

técnicas de análise, através de meios de supervisão centralizada ou amostragem, com intuído

de reduzir a necessidade de manutenção preventiva e diminuir as manutenções corretivas.

Xavier e Pinto (2001) define a manutenção detectiva como sendo aquela que busca

detectar falhas que são ocultas ou não perceptíveis em análises simples, é necessário a utilização

de equipamentos que auxiliem na obtenção de dados e possibilitem a análise mais específica e

complexa.

A manutenção está diretamente correlacionada às atividades operacionais de uma

empresa de petróleo e pode gerar significativo impacto na capacidade produtiva de uma

companhia de petróleo no momento de falhas ou perdas de equipamentos relevantes como

sistemas submarinos. Avaliando na outra extremidade, as empresas prestadoras de serviços de

manutenção têm também alta importância no processo à medida que deve atender os requisitos

de entregas de equipamentos para a garantia da maior operacionalidade e da produção.

Busca-se atender a produtividade da empresa operadora de modo contínuo.

2.3.

Melhoria de Processos

2.3.1. Definições Básicas

De acordo BPM CBOK (2013), processo é: “uma agregação de atividades e

comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.”

Já Gonçalves (2000) define processos como um conjunto de atividades que recebem entradas e

geram uma saída ao cliente com valor agregado.

Segundo Campos (1992), processo é uma combinação dos elementos, equipamentos,

insumos, métodos, medidas, procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do

processo, com objetivo de fabricar um bem ou fornecer de um serviço. Para Campos (1992) um

processo pode ser subdividido em processos menores, esta divisão é importante para permitir

que cada processo menor seja controlado separadamente, o que facilita a localização de

possíveis problemas e a atuação nas causas destes problemas, o que resulta em um controle

mais eficiente de todo o processo.

Cruz (2003, apud Pinto Filho, 2007), define o processo como um conjunto de atividades

que tem como objetivo transformar insumos em bens ou serviços, estes devem atender aos

requisitos definidos pelos clientes.

Segundo o BPM CBOK (2013), processos de negócios podem ser classificados em três

tipos:

• Processos primários: representam as atividades essenciais desenvolvidas pela

empresa para atingir sua missão. Esses processos geram o sentimento de valor

agregado percebido pelos clientes, pois são eles que estão relacionados

diretamente ao consumo dos produtos.

• Processos de suporte: promovem o suporte aos processos primários, porém

também podem oferecer suporte aos outros processos. Os processos de suportes

agregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes.

• Processos de gerenciamento: tem como objetivo mensurar, acompanhar e

controlar atividades, além de gerir o estado atual e o futuro do negócio. É

necessário para que a empresa consiga atingir os objetivos e metas definidos.

2.3.2. Análise e Melhoria de Processos

De acordo com o BPM CBOK (2013), as organizações devem melhorar sua capacidade

de responder as mudanças de mercado a necessidades demandadas pelos clientes. Com isso,

elas devem tornar suas operações mais flexíveis, principalmente diante da constante mudança

do cenário econômico. Para isso, é de extrema importância que as empresas conheçam os seus

processos, de forma que assim elas conseguirão analisá-los e melhorá-los.

Scartezini (2009) aponta que melhorar os processos é fundamental para o sucesso de

qualquer empreendimento desde que ela seja realizada de forma sistematizada e que seja

entendida e praticada por todos da organização.

Segundo Harrington (1993), para conseguir melhorar os processos é necessário focar a

atenção no cliente, relacionamento de confiança entre chefes e funcionários, processos

padronizados, enfoque no processo e realização de treinamentos. Assim, com a melhoria de

processos as empresas buscam atender melhor às necessidades do cliente através da diminuição

de atrasos, redução da variabilidade, aumento da qualidade do produto, otimização do uso dos

recursos, aumento da flexibilidade, etc.

Hammer (2010), diz que a partir do Gerenciamento de Processos as empresas podem

melhorar seus processos, ou seja, torná-los mais rápidos, mais baratos, mais precisos e com

maior flexibilidade. A seguir apresenta-se um método de melhoria de processos.

2.3.3. Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP)

O Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP) foi desenvolvido em 1997 pelo

Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN) e tem como seus principais objetivos a

satisfação dos clientes, melhoria contínua, maior participação da gerência, gerenciamento da

informação e garantia da qualidade.

De acordo com Dias (2006), a metodologia MAMP é fundamentada através do ciclo

PDCA (Plan, Do, Check, Act). Segundo Dias(2006), é de fundamental importância educar e

treinar as pessoas envolvidas no processo para que as tarefas sejam realizadas corretamente, e

ainda afirma ser necessário definir mecanismos de controle para que os resultados sejam

avaliados e então, seja possível aplicar medidas para corrigir os problemas identificados.

Ainda Segundo Dias (2006), o MAMP possibilita alcançar os seguintes objetivos:

melhoria contínua de processos, melhoria na qualidade e fluxo de informação da empresa,

satisfação do cliente, colaboradores mais motivados e capacitados, comprometimento com a

qualidade, inovação, mudança e superação de desafios.

Dias (2006) ainda define as quatro etapas necessárias para se realizar o MAMP:

• Etapa 1 - Análise do Processo: Deve-se conhecer o processo atual, identificar e

priorizar os problemas e suas possíveis causas.

• Etapa 2 - Soluções: Deve-se identificar e priorizar as possíveis soluções

encontradas, desenvolve-las e identificar os seus potenciais problemas.

• Etapa 3 - Planejamento da Implantação: O objetivo é planejar a implantação

de ações de melhoria definindo metas, métodos e seus requisitos fundamentais.

• Etapa 4 - Implantação e Avaliação: Implantação, avaliação e análise da

implantação: nesta etapa, as ações definidas no plano são postas em práticas e

avaliadas.

Já Neves (2010) define em 8 passos o MAMP, conforme esquema apresentado na Figura

9:

Figura 9 - Passos da Metodologia de Análise e Melhoria de Processos (MAMP)

Fonte: Neves (2010)

• Passo 1 – Definir a missão: Deve-se identificar as restrições de atuação, tais

como: tempo, recursos financeiros, pessoas, metas e etc.

• Passo 2 – Coletar dados: Deve-se identificar os clientes do processo, recursos

e insumos, além de definir os indicadores que estão sendo utilizados no processo.

• Passo 3 – Identificar os problemas: Deve-se identificar os reais pontos

problemáticos, fazendo uso das ferramentas da qualidade, tais como: Coleta de

Dados, Brainstorming, Gráfico de Barras, Cartas de Tendência e outras. A partir

dos da coleta de dados, é que será possível identificar os problemas do processo.

• Passo 4 – Identificar as causas: Deve-se identificar as causas principais dos

problemas através de ferramentas como: Diagrama de Pareto, Folha de

Verificação, Estratificação, Brainstorming e Diagrama de Causa-e-Efeito, para

detectar quais as causas dos principais sobre o problema. Além disso, deve-se

verificadas as diferenças entre os padrões de desempenho esperados e as metas

do processo em estudo, sendo importante atentar para os principais indicadores

que devem ser analisados.

• Passo 5 – Elaborar soluções viáveis: Deve-se as necessidades futuras do

processo e as metas a serem alcançadas. É interessante nesse momento

identificar as áreas, setores ou pessoas que serão afetadas pela solução proposta,

pois estas serão as maiores beneficiadas na melhoria do processo, além de serem

os principais meios de conseguir apoio às iniciativas propostas. Também

fundamental identificar quais indicadores de desempenho são importantes para

o desenvolvimento do projeto de melhoria, pois eles deverão estar associados às

metas estabelecidas e aos resultados atuais do processo.

• Passo 6 – Planejar e efetuar mudanças: deve-se iniciar pela conscientização

das lideranças, verificação das pessoas que deverão ser alertadas sobre as

mudanças que irão ocorrer. Estas pessoas serão a chave para o sucesso da

implementação, por isso precisarão ser envolvidas nos trabalhos desde o início.

Nesse momento, pode-se escrever procedimentos e instruções de trabalho para

garantir uma maneira uniforme de execução,

deve-se também preparar o pessoal

envolvido no processo para implementar as mudanças necessárias, através de

treinamentos.

• Passo 7 – Avaliar: Deve-se fazer um levantamento de como o novo processo

está sendo desenvolvido, através dos índices que estão sendo alcançados pelo

processo novo para verificar se as metas estabelecidas estão sendo atingidas.

Com os indicadores já medidos, será possível avaliar corretamente os ganhos da

organização com a melhoria do processo tanto em nível quantitativo quanto

qualitativo. Após isso, será necessário divulgar os resultados alcançados por

meio de informativos, cartilhas, quadro-mural, simpósios ou encontros internos

da organização. Nesses mecanismos de divulgação serão apresentados todos os

objetivos e resultados que a equipe conseguiu.

• Passo 8 – Estabelecer a rotina: Deve-se estabelecer a periodicidade na qual o

método deve ser realizado, a fim de garantir a continuidade das melhorias.

O diagnóstico do nível organizacional das operações deve ser medido de modo que

possa obter o status do modus operandi para desenvolvimento de ações de melhoria.

Ferramentas de análise de problemas para as causas e efeitos e assim como os indicadores e

métricas de desempenho podem ser utilizados para subsidiar ações de intervenção.

2.4.

Sistema Kanban de Produção

De acordo com Monden (1984), essa filosofia buscava obter a eficiência da produção

por meio da redução total de desperdícios. Sendo desenvolvida como uma metodologia

inovadora, que precisava produzir de acordo com a demanda e nas condições delimitadas e

desejadas pelos mercados consumidores locais.

Conforme dito por Tubino (2000), o sistema Kanban foi desenvolvido na década de 60

pelos engenheiros da Toyota, com intuito de simplificar e agilizar as atividades de programação,

controle e acompanhamento de sistemas de produção em lotes.

Guedes (2010) diz que após o surgimento do sistema Kanban de produção, muitas

indústrias japonesas começaram a utilizar o sistema, devido ao cenário econômico no qual

estavam inseridas, onde necessitavam de um modelo de produtivo que lhes dessem maior

flexibilidade e agilidade na produção, e assim garantindo um melhor atendimento às

necessidades de seus clientes. Devido a esta característica, sua aplicabilidade tem se tornado

cada vez maior nos mais variados tipos de sistemas de produção, devido as inúmeras vantagens

que esta ferramenta proporciona.

2.4.1. Aplicabilidade do Sistema Kanban

Segundo Tubino (2000), o sistema Kanban parte do princípio de que não se deve

produzir nada até que o cliente interno ou externo de seu processo solicite a produção de

determinado item. Como o mesmo diz, TUBINO (2000, p. 195):

“... a programação da produção usa as informações do Plano Mestre de

Produção para emitir ordens apenas para o último estágio do processo

produtivo, normalmente a montagem final, assim como para dimensionar as

quantidades de Kanbans dos estoques em processo para os demais setores. À

medida que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos

Kanbans em estoque neste processo, acionando diretamente o processo para

que os Kanbans dos itens consumidores sejam fabricados e repostos aos

estoques”.

O sistema Kanban funciona essencialmente com processos produtivos puxados, ou seja,

sistemas onde ordem de produção depende do cliente, seja ele interno ou externo. Esse sistema

de produção agiliza o processo produtivo e ainda é capaz de reduzir consideravelmente os

custos com estoques, tanto de produtos acabados, como de materiais que ainda estão em

processo. Considera-se então que uma das principais características do sistema Kanban de

produção é a redução de custos GUEDES (2010).

De acordo com Tubino (2000), existem basicamente três tipos de cartões Kanbans, são

eles:

•

Cartão Kanban de produção: utilizado para autorizar a fabricação ou montagem

de determinado lote de itens, com sua área de atuação restrita ao centro de trabalho

que executa a atividade produtiva nos itens. Na Figura 10 pode ser visto um Cartão

Kanban de produção;

Figura 10 – Cartão Kanban de produção

Fonte: Geocities.ws (2017)

•

Cartão Kanban de requisição interna: utilizado para transportar, retirar e

movimentar materiais, gerando assim o fluxo de itens entre o centro de trabalho

produtor e o centro consumidor de itens. Na Figura 11 é apresentado um Cartão

Kanban de retirada;

Figura 11 - Cartão Kanban de retirada

Fonte: Geocities.ws (2017)

•

Cartão Kanban de fornecedor: utilizado para executar as funções de uma ordem

de compra convencional, ou seja, autorizar o fornecedor externo da empresa a fazer

entrega de um lote de itens, que está especificado no cartão, disponibilizando a seu

usuário interno, se o mesmo tiver consumido o lote de itens correspondente ao

cartão.

Existe ainda o Painel porta-Kanban, ou quadro de sinalização, que tem a função de

sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens com base no circuito de cartões

Kanbans dos quadros. Os quadros funcionam ao lado dos supermercados de itens espalhados

pelo sistema produtivo da empresa, de modo que o monitoramento dos itens presentes nesta

área seja realizado através do controle dos cartões Kanbans organizados no quadro, de acordo

com a necessidade dos itens dentro do processo de produção (GUEDES, 2010). Na Figura 12 é

apresentado Painel porta-Kanban.

Figura 12 - Painel porta Kanban

Fonte: Isoflex (2017)

2.4.2. Tipos de sistema Kanban

Tubino (2000) apresenta os quatro tipos de Kanban existentes, são eles:

•

Kanban Contenedor: utilizado em situações que existem contenedores específicos

para cada tipo de item, onde o cartão Kanban pode ser substituído por um cartão

afixado diretamente no contenedor, este apresenta todas as informações necessárias

para a movimentação ou produção do item. Quando o item é requisitado do

contenedor pelo cliente, o contenedor ficará vazio, fazendo assim com que a

reposição seja autorizada. Na Figura 13 apresenta-se exemplos de Kanban

contenedor.

Figura 13 – Kanban contenedor

Fonte: site geocities.ws

•

Quadrado Kanban: utilizado para identificar no chão de fábrica um espaço

predefinido, que se encontra ao lado do centro de trabalho respectivo, encontrado

geralmente em linhas de montagem e com capacidade para um número de itens

determinado. A reposição nesse sistema será realizada no momento em que esse

quadrado Kanban ficar vazio, sendo então preenchido o espaço do quadrado

Kanban com novos itens.

•

Painel Eletrônico: utiliza um painel com lâmpadas coloridas (verde, amarela e

vermelha) para cada tipo de item, o painel fica localizado no centro de trabalho do

produtor e é usado para acelerar o fluxo de informações se comparado ao sistema

de cartões Kanban convencional. Sempre que um usuário consumir um lote de

itens, ele aciona eletronicamente o painel de seu fornecedor, que será alertado sobre

a necessidade de produzir o item. Quanto mais solicitações forem feitas e estas

forem acumuladas, as lâmpadas correspondentes a níveis de urgência maiores

acenderão. A partir do momento em que o centro do trabalho fornecedor concluir

um lote, o mesmo acionará um painel para desativar a lâmpada correspondente,

diminuindo assim o nível de urgência do centro de trabalho.

•

Kanban informatizado: utilizado através de computadores, ou outro dispositivo de

entrada e saída de dados, e de uma rede de comunicações que interliga os diferentes

centros de trabalho entre si, incluindo também os fornecedores externos nesse

sistema. Um exemplo de aplicação deste sistema informatizado em uma indústria

funciona da seguinte maneira: o almoxarifado de produtos acabados, ao expedir um

lote de produtos, faz com que código do cartão Kanban seja lido e o cartão

destruído, então a informação é processada pelo sistema que informa os dados do

Kanban, semelhante ao anterior, junto ao centro de trabalho produtor responsável

pela produção do item expedido, para que o mesmo seja reposto.

Estes quatro tipos de Kanbans descritos por Tubino (2000) são variações de uma mesma

ferramenta de programação e controle de produção, todos eles possuem basicamente as mesmas

funções, apesar de funcionarem através de recursos diferentes geraram os mesmos resultados,

dependendo apenas da forma que o sistema produtivo consegue operar a ferramenta.

2.5.

Árvore de Realidade Atual (ARA)

De acordo com Neto e Bornia (2002), a Árvore da Realidade Atual (ARA) descreve o

sistema como ele é no momento, seu processo de construção se inicia com a identificação dos

Efeitos Indesejáveis (EIs) e uma conexão lógica do tipo: “Se, Então” destes Eis, conforme

apresentado na Figura 14. Quando a ARA é validada, se descobre o problema raiz, desta

maneira, concentram-se os esforços em direção a causa e não aos efeitos, então com o problema

raiz identificado, necessita-se de uma solução, para que ele deixe de existir e os efeitos

indesejáveis transformem-se em efeitos desejáveis.

Figura 14 – ARA

Fonte: o autor

A ARA possibilita aprofundar o conhecimento de uma empresa e seu ambiente,

identificando os seus problemas centrais, descritos por conexões de causas a partir dos efeitos

indesejados. É uma ferramenta baseada na lógica de causa e efeito que comunica os

relacionamentos de causa existentes em uma determinada situação de interesse (COX e

SPENCER, 1998).

Goldratt (2004, apud SILVA E SELLITTO, 2010), para a construção da ARA deve-se

seguir, de forma resumida, os seguintes passos:

• Listar os principais problemas observados, ou Efeitos Indesejados (EI) na

situação;

• Testar a clareza de cada EI;

• Procurar relações de causa e efeito entre os EIs;

• Determinar quem é causa e quem é efeito;

• Continuar as ligações entre os EIs ao utilizar a lógica SE-ENTÃO até concluir

todas as conexões; e

• Após expandir a árvore, até o necessário, revisar o trabalho para procurar e

corrigir inconsistências.

De acordo com Silva e Sellitto (2010), a ARA é formulada no sentido top-down, ou seja,

de cima para baixo, partindo dos efeitos para as causas, porém, deve ser interpretada no sentido

inverso, ou seja, bottom-top e utilizando a relação SE-ENTÃO.

Segundo Cox e Spencer (1998), a relação de causa e efeito resultante do processo de

construção da ARA permite:

• Identificar o impacto de políticas, procedimentos e ações em uma organização;

• Comunicar de forma clara e concisa a relação de causa e efeito das políticas,

procedimentos e ações;

• Identificar o problema central em uma situação;

• Formar equipes unidas e focadas para a eliminação do problema;

2.6.

Diagrama de Pareto

Segundo Behr et.al (2008), o diagrama de Pareto é definido como a utilização de um

gráfico de barras verticais para ilustrar os dados coletados de uma respectiva atividade ou

processo que se deseja analisar. Para realizar a coleta de dados, pode-se fazer um

acompanhamento das atividades e dos usuários, pesquisas de opinião, utilizar uma caixa de

sugestões e inúmeras outras formas para obter um banco de dados que se deseja analisar. Com

o banco de dados pronto, deve-se inseri-los no gráfico, que em geral tem no seu eixo vertical a

quantidade de repetições de determinada situação ou problema, e no eixo horizontal uma

classificação para agrupar os dados.

Para Behr et.al (2008), a ferramenta deve ser utilizada para auxiliar o gestor a identificar

o local onde existe o maior número de ocorrências de situações problemáticas, fazendo com

que essas situações sejam tratadas de forma prioritária, a fim de obter melhore resultado por dar

foco no problema que apresenta maior número de ocorrências. O uso do gráfico de Pareto

permite a priorização de causas, concentrando assim os esforços em realizar melhorias nas áreas

onde se podem obter os maiores ganhos (WERKEMA, 1995).

De acordo com Peinado e Graeml (2007) e Werkema (1995), o economista italiano

Vilfredo Pareto, no final do século XIX verificou a não uniformidade da distribuição de renda

da população, e então concluiu que cerca de 80% da riqueza do país se concentrava nas mãos

de 20 % da população.

O princípio de Pareto foi estabelecido por J. M. Juran, que examinou esta tese de Pareto,

e adaptou a um caso de controle da qualidade, e o mesmo constatou que na maior parte dos

casos, os problemas e seus custos associados, são derivados de um número pequeno de causas.

Outra colocação utilizada sobre o diagrama de Pareto, é que o mesmo serve para separar os

muitos problemas triviais, dos poucos problemas vitais. Peinado e Graeml (2007) ainda

afirmam que o diagrama de Pareto revela a importância relativa das causas de um problema, ou

seja, indica em percentagem do quanto cada uma das causas representa, em relação ao problema

geral.

Ainda segundo Peinado e Graeml (2007), a análise do diagrama de Pareto é realizada

por um gráfico em forma de barras, que ilustra o impacto de cada um dos eventos que estão

sendo estudados. Os eventos que apresentam maior incidência nos problemas, são os que devem

ser resolvidos em primeiro lugar. Quando há inúmeras causas para um problema, geralmente,

uma ou duas destas causas são responsáveis pela maior parte do problema. Com isso, pode-se

saber onde se deve agir para eliminar a causa principal do problema, e posteriormente tratar as

demais causas, fazendo com que a maior parte do problema seja resolvida mais rapidamente.

Um exemplo de diagrama de Pareto é apresentado abaixo pela Figura 15.

Figura 15 - Gráfico de Pareto

Fonte: o autor

2.7.

Indicadores-Chaves de Desempenho

De acordo com Parmenter (2015), os Indicadores-Chaves de Desempenho, ou Key

Performance Indicators (KPI), são aqueles indicadores que tem como foco os aspectos de

desempenho que são mais importantes para o sucesso atual e futuro da organização. Para

Cabeza et al. (2015), KPI é uma medida de desempenho que tem como objetivo avaliar uma

atividade específica, de acordo com seu resultado de uma meta operacional, ou um progresso

em relação aos objetivos estratégicos da empresa. Já para Spitzer (2007), KPI é um método

utilizado pelas empresas para as mesmas se guiarem.

Costa (2003) afirma que os sistemas de medição de desempenho estão ampliando seu

papel nas organizações, no passado estavam voltados à contabilidade das empresas, e

atualmente tornaram-se parte da implementação da estratégia e avaliação de desemprenho tanto

de recursos humanos, quanto da competitividade das empresas no seu mercado de atuação, além

disso os indicadores de desempenho estão se tornando um dos principais instrumentos de

auxílio na tomada de decisões nas empresas.

Medir ou mensurar está relacionado à punição ou recompensa, em um contexto

organizacional, a ausência de um KPI adequado pode acarretar na perda de clientes como uma