Implicações práticas

Existem evidências de que a valência atribuída às recompensas pode ser afetada pelas experiências passadas e por influências da organização (NADLER; LAWLER III, 1991, p. 23). Assim, a organização deve criar as condições que favoreçam o alcance das recompensas desejadas pelos empregados, o que se refletirá na motivação dos mesmos para o processo de gestão da estratégia.

Como esse estudo mostrou, foram claramente identificadas as recompensas que cada empregado da Diretoria Administrativa da CHESF considera atrativa/desejável e em que nível, segundo a escala utilizada. Assim, algumas implicações emergem, para a organização estudada:

• A alocação de pessoas às atividades do processo de gestão da estratégia deve priorizar aquelas que tenham os tipos de necessidades coerentes com as recompensas que o processo pode oferecer; ou seja, em lugar de tentar mudar as necessidades dos empregados, os gerentes devem se concentrar em alocar as pessoas em trabalhos que sejam possíveis de levar ao alcance dessas necessidades. O sistema de motivação deve dar foco a essas necessidades;

• Uma vez que as necessidades dos empregados evoluem ao longo do tempo, é

importante que o levantamento das recompensas e de seus níveis de valoração ocorram de forma dinâmica ao longo do tempo.

Coerente com as proposições de Nadler e Lawler III (1991, p. 47), há, também, uma importante implicação para os gerentes da Diretoria Administrativa da CHESF interessados em motivar as pessoas para o alcance de uma boa performance no trabalho: uma vez que o comportamento é o resultado de questões pessoais, situacionais e ambientais, os gerentes necessitam diagnosticar essas questões, seguindo um processo metodológico que inclua a compreensão das recompensas que cada empregado deseja, sua compatibilização com o tipo de comportamento que a organização necessita, o atrelamento das recompensas desejadas à performance alcançada e a garantia de que o sistema de avaliação do desempenho e de reconhecimento é eqüitativo e justo.

Uma vez que a teoria da expectância ressalta que pessoas diferentes valorizam recompensas diferentes, com diferentes valências, isto implica que os empregados devem ter certo nível de liberdade para fazerem escolhas relativas ao trabalho (exemplo: benefícios adicionais, tarefas designadas etc.). É possível que isto redirecione os benéficos que a Diretoria Administrativa da CHESF disponibiliza, por vezes dispendiosos, mas nem sempre desejados ou considerados atrativos pelos empregados.

É importante que os sistemas de avaliação passem a enfocar também os comportamentos e não só os resultados, pois à medida que nos afastamos do comportamento individual, torna-se mais difícil avaliar de forma consistente as mudanças na motivação. Afinal, é a mudança de comportamento que pode assegurar os resultados mais duradouros (MITCHELL, 1982, p. 82). Inclui-se, neste contexto, a análise e melhoria que os gerentes da Diretoria Administrativa da CHESF devem fazer no ambiente organizacional, de forma que este seja adequado à elevação da expectância de uma boa performance.

Allen, Lucero e Van Norman (1997, p. 122) identificam em sua pesquisa que os empregados voluntários reportam escores de força motivacional para participar maior que os não voluntários. Transpondo para o presente estudo, pode-se afirmar que os empregados aqui identificados com força motivacional resultante mais baixa são aqueles que não se apresentam como voluntários a participar do processo de gestão da estratégia, em relação aos quais devem ser desenvolvidos trabalhos motivacionais para transformá-los em efetivos voluntários do processo.

A teoria da expectância leva a concluir que o envolvimento / engajamento com o processo de gestão da estratégia (a força motivacional resultante) é maior quando os indivíduos avaliam que existem vantagens em participar do mesmo, quando a organização oferece condições adequadas para esta participação e quando os indivíduos avaliam que não existem ameaças aos seus interesses (RÉGIS, 2000, p. 88).

Esse estudo mostrou que um modelo de expectância within-person pode ser efetivamente utilizado, com dois tipos de expectância, a probabilidade de engajar-se voluntariamente e a probabilidade de não engajar-se no processo de gestão da estratégia.

Uma vez que é uma fração dos empregados que se mostra interessada em um maior engajamento no processo de gestão da estratégia, o uso de tradicionais índices baseados em

percentuais de participantes pode se mostrar insuficiente, devendo-se considerar a qualidade da participação, através de índices associados à força motivacional resultante.

Os resultados obtidos correspondem às proposições da teoria da expectância de que é preciso compreender as ligações entre esforço e desempenho, entre desempenho e recompensas e entre recompensas e satisfação dos objetivos individuais, para que o modelo da expectância possa ser corretamente operacionalizado, tal como preconiza Régis (2000, p. 92).

Assim, é preciso que a Diretoria Administrativa da CHESF passe a aferir as percepções dos empregados quanto à expectância, às recompensas e às instrumentalidades, pois esses elementos permitem entender o processo motivacional dos seus empregados.

Por fim, constata-se que é possível elevar a motivação dos empregados para participarem do processo de gestão da estratégia da organização estudada, investindo: (i) no grau de importância que os empregados dão ao processo, ciente de que só não há efeito para os profissionais da área de tecnologia da informação; (ii) no nível de conhecimento que os empregados têm do processo, ciente de que não há efeito para os empregados das áreas de tecnologia da informação e de recursos humanos, bem como para os empregados lotados na sede, os empregados do sexo feminino, os não gerentes / não assessores e para os empregados com até 6 anos incompletos de experiência com o processo.

Os resultados obtidos agregam conhecimento às áreas de gestão de pessoas e de gestão da estratégia, ao tempo em que são capazes de fornecer diversos insight para que a Diretoria Administrativa da CHESF direcione seus esforços de forma mais eficiente e mais eficaz em prol da melhoria de sua performance.