Modelo da expectância

O modelo da expectância foi analisado a partir da valência, da instrumentalidade, da expectância e da força motivacional dos empregados para participarem do processo de gestão da estratégia, cujas conclusões encontram-se a seguir.

No que diz respeito à Valência, evidencia-se que os empregados a avaliaram com valores elevados, conforme a hipótese 1 formulada de que os empregados da CHESF apresentam, em sua maioria, escores positivos de valência com respeito às recompensas possíveis de serem alcançadas com a participação no processo de gestão da estratégia.

Este resultado é coerente com a literatura de gestão de pessoas e pesquisas realizadas (RÉGIS, 2000). Na mesma linha, Parker e Dyer (1976) e Mitchell (1974) destacam os cuidados a serem tomados na montagem da lista de recompensas, em relação ao que foram realizados os dois painéis citados na metodologia. Os percentuais significativamente positivos de avaliação ressaltam que os empregados efetivamente valorizam essas recompensas e as mesmas precisam ser consideradas como parte do sistema de avaliação do desempenho e do sistema de reconhecimento da organização.

As recompensas de mais baixa avaliação foram “Oportunidade de trabalhar de maneira mais próxima (estar mais próximo) ao gerente imediato” e “Oportunidade de exercer liderança formal ou informal”, excluídas as recompensas “Descontrole da programação diária do trabalho devido às atividades no processo de gestão” (que é de caráter negativo) e “Redução do tempo de outras atividades devido ao engajamento no processo de gestão” (a segunda projetada como negativa), ambas já comentadas na análise dos resultados. Esses resultados reproduzem os achados de Régis (2000) e Jurkiewicz, Massey Jr. e Brown (1998) ao identificarem que “chance de exercer liderança” e “elevado prestígio e status social” não estão classificadas entre as recompensas mais valorizadas pelos empregados de empresas

ligadas ao setor público, de forma similar ao caso da organização do presente estudo que é uma empresa do governo federal (economia mista).

Assim, pode-se concluir pela validação da lista de recompensas desse estudo, adaptada dos estudos de Parker e Dyer (1976) e de Allen e Van Norman (1996) no âmbito internacional, bem como de Régis (2000), no plano nacional. A lista de recompensas é uma oportunidade para entender o que os empregados valorizam, devendo ser vinculada ao alcance das metas da organização.

Com relação à Instrumentalidade, os empregados não a avaliaram com valores baixos, contrariando a hipótese 2 formulada de que os empregados da CHESF apresentam, em sua maioria, escores baixos de instrumentalidade com respeito às recompensas possíveis de serem alcançadas com a participação no processo de gestão da estratégia.

As avaliações positivas ficaram acima do ponto médio. A recompensa “Descontrole da programação diária do trabalho devido às atividades no processo de gestão”, de caráter negativo, aparece com o total de percentuais de avaliação nula e negativa superior ao percentual de avaliação positiva (e moda -1), mas vale registrar que percepções de uma baixa probabilidade de obtenção de uma recompensa considerada negativa (algo ruim) resulta em algo positivo ou bom (RÉGIS, 2000, p. 81).

A segunda recompensa de mais baixa avaliação é “Oportunidade de melhorar a remuneração”, considerada nos estudos internacionais, mas não considerada no estudo de Régis (2000). A baixa instrumentalidade para esta recompensa pode ser atribuída à elevada regulamentação dos reajustes salariais dentro das empresas do governo federal, como é o presente caso. Assim, em que pese os empregados valorizarem de forma elevada a recompensa relativa a ganhos salariais, eles acreditam de forma apenas moderada que o processo de gestão da estratégia seja instrumental para o alcance de tal recompensa.

As recompensas “Oportunidade de trabalhar de maneira mais próxima (estar mais próximo) ao gerente imediato” e “Oportunidade de exercer liderança formal ou informal”, avaliadas como de mais baixa valência, aparecem, respectivamente, como a quinta e a sexta de mais baixa instrumentalidade, confirmando uma baixa percepção do processo de gestão para seus alcances.

Das 23 recompensas avaliadas, 11 eram intrínsecas, 11 extrínsecas e 1 negativa, o que contribui de forma significativa para a elevação da instrumentalidade, em linha com as proposições da teoria e os achados de Régis (2000, p. 81).

Assim, pode-se concluir que os empregados avaliaram o processo de gestão da estratégia, de modo geral, como sendo um dos componentes do instrumental para o alcance das recompensas, sendo uma oportunidade para que, de forma legítima, o desempenho do processo tenha vinculações com o alcance das recompensas.

No que se refere à Expectância, foram obtidos valores elevados, conforme a hipótese 3 formulada de que os empregados da CHESF apresentam, em sua maioria, escores altos com respeito à expectância de se engajarem no processo de gestão da estratégia.

Como se depreende da literatura e das pesquisas em gestão de pessoas, os indivíduos devem ter as informações necessárias à tomada de decisão e reagem racionalmente em suas escolhas (RÉGIS, 2000; ALLEN; LUCERO; VAN NORMAN, 1997, p. 122; PARKER; DYER, 1976), bem como devem perceber claramente a existência de alternativas para a escolha (NADLER; LAWLER III, 1991, p. 44-47).

Coerente com essas argumentações, o processo de gestão da estratégia considerado no presente estudo vem sendo implementado e praticado há seis anos, havendo a renovação anual de um calendário de eventos da gestão que inclui além das ações próprias de gestão, uma série de eventos voltados à educação, divulgação e conscientização que contribuem diretamente para que os empregados tenham todas as informações disponíveis. Acrescente-se o fato de

que o próprio sistema de gestão da organização estudada é uma rica fonte de informações, o qual é um sistema aberto, podendo ser acessado por qualquer empregado.

Adicionalmente, outras ações da organização estudada promovem a disponibilidade de informações, contribuindo para a conscientização dos empregados, tais como: (i) utilização intensa do correio eletrônico interno, no qual circulam diversas informações de gestão, do interesse de todos os empregados; (ii) acesso dos empregados a sites de entidades associadas da organização estudada, voltadas à implantação, manutenção e melhoria contínua de processos de gestão; (iii) realização de campanhas de divulgação da importância do processo de gestão da estratégia e da necessidade do engajamento de todos os empregados, através da publicação de cartilhas, livretos, cartazes e matérias nos jornais internos da organização.

Dessa forma, acredita-se que essas ações contribuíram para que os empregados tenham apresentado expectância elevada quanto ao processo de gestão da estratégia.

Esses resultados estão alinhados com as evidências internacionais referentes à atratividade desse tipo de programa para os empregados com elevado nível educacional, como apresentado nos estudos de Nadler e Lawler III (1991, p. 24), bem como para os empregados mais capacitados, como apresentado nos estudos de Allen, Lucero e Van Norman (1997, p. 138).

Assim, considerando que o processo de gestão da estratégia do presente estudo apresenta diversas características de um EI (employee involvement) program e que há um elevado número de empregados com formação no nível de pós-graduação / especialização e mestrado / doutorado (69,3%), conclui-se que esta condição contribuiu de forma significativa para uma elevada atratividade do processo de gestão da estratégia que foi analisado nesse estudo.

Em relação à Força Motivacional Resultante, esta apresentou valores baixos, em concordância parcial com a hipótese 4 formulada de que em função do modelo multiplicativo,

a força motivacional resultante para participar do processo de gestão da estratégia na CHESF apresenta resultados baixos, devido ao escore baixo da instrumentalidade.

Ocorre que, conforme foi abordado na análise dos resultados, não se pode afirmar que isso ocorreu como conseqüência de escores baixos da variável instrumentalidade, mas sim devido aos escores baixos do efeito multiplicativo da fórmula de cálculo da força motivacional resultante, onde a expectância exerceu efeito redutor por ser uma probabilidade (a média da expectância foi de 69,69%), além das influências da força motivacional de não engajamento. Em função do valor máximo que a força motivacional resultante pode alcançar (+414), considera-se que essa força motivacional apresentada pelos empregados foi bastante baixa.

Esse resultado apresenta o mérito de ser a primeira medição objetiva da motivação dos empregados para participarem do processo de gestão da estratégia da organização estudada e pode ser explicado por alguns aspectos do contexto vivenciado pela organização nos últimos anos, a saber: (i) existem restrições nos recursos necessários à plena realização dos planos de trabalho; (ii) a Diretoria Administrativa, onde o processo de gestão está implantado, encontrava-se há alguns meses sem seu diretor titular, o que provoca impactos no direcionamento e na condução das estratégias dessa diretoria.

Os valores obtidos para a força motivacional resultante alertam para a necessidade de que ações adicionais sejam desenvolvidas, de forma a elevar tais valores para patamares que sejam mais condizentes com o nível de motivação necessário ao efetivo sucesso das estratégias da organização. Tais ações podem incluir desde aquelas gerais aplicáveis a todos os empregados, bem como ações setoriais diferenciadas, conforme sejam os níveis da força motivacional por setor da organização.

O teste da hipótese 4a mostrou que, conforme a teoria, a força motivacional resultante para participar do processo de gestão da estratégia na CHESF calculada com base nas

recompensas intrínsecas apresenta resultados acima da força motivacional resultante calculada com base nas recompensas extrínsecas.