IMPORTÂNCIA DA PRODUTIVIDADE

Para alcançar competitividade, as organizações necessitam tomar decisões baseadas na intensidade das suas transações comerciais, em sua capacidade e na produção. Estas decisões envolvem condições que vão além de produzir com qualidade e vender mais que os concorrentes. Relacionam-se também a questões de localização geográfica das indústrias, acesso à matéria- prima, ao transporte, inclusive o marítimo, à redução do tempo de entrega e a sistemas de distribuição (COMISSÃO ECONÔMICA..., 1997; GOEBEL, 2002; GUIMARÃES, 1997).

A produtividade é uma preocupação das organizações desde o início do século XIX. No início, a preocupação das organizações industriais em relação à produção e à produtividade giravam em torno da utilização das novas tecnologias e aproveitamento dos sistemas administrativos de tarefas.

No século XX, o foco passou a ser produzir mais, em um menor tempo e sem desperdício. Deste entendimento, surge a mecanização do trabalho, com aplicação de técnicas de racionalização, que tiveram nos estudos de Frederick W. Taylor, um grande embasamento. As observações de Taylor sobre a execução das tarefas e o tempo gasto nelas, gerou indicações sobre a maneira certa de executar tarefas (the Best way) em relação a um tempo-padrão e indicou um sistema de remuneração vinculado à produção em relação ao tempo-padrão, que influencia sistemas de produção em organizações até este momento (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2001).

Outro exemplo da influência da produtividade na gestão das organizações foi do empresário e industrial Henry Ford. Ele aperfeiçoou o sistema de trabalho com a padronização da linha de produção, a divisão de trabalho em linha horizontal e vertical e a introdução das plataformas rolantes, permitindo ganhar tempo nas etapas da produção. Introduziu pagamento por produtividade, e pagamento de bônus e altos salários que cresciam, proporcionalmente, ao aumento da produtividade, a fim de evitar falhas no sistema (MOTTA, 1997; VASCONCELOS, 2006).

Porém, as práticas Fordistas-Tayloristas, por si só, tornaram-se obsoletas frente à competitividade global, ao avanço de novas tecnologias, às exigências por qualidade e à redução de custo. As organizações concentraram- se em desenvolver processos destinados a dinamizar seus procedimentos produtivos, aliando qualidade, flexibilidade e integração para atender as exigências de consumo (MARTINS; SACOMANO, 1994).

A partir da década de 1980, aliada às mudanças globais, as organizações passaram a utilizar o Sistema Toyota de Produção (STP), objetivando aumentar os lucros por meio da completa eliminação de perdas. Este sistema rompe com a tradicional forma de gerenciamento de produção e introduz elementos inovadores como a técnica do Just in time (JIT), que se utiliza de várias regras e normas para mudar o ambiente produtivo. Dentre eles, o “jidoka”, desenvolvido por Taiichi Ohno, para impedir o funcionamento de um sistema após ser detectado um problema ou de atingir uma meta, evitando assim, o desperdício de produção por propagação de defeitos ou erros, surgindo a expressão “Zero Defeito” (GHINATO, 1994).

O aperfeiçoamento dos sistemas produtivos eleva sobremaneira o nível de competitividade das empresas e, por consequência, dos mercados, influenciando as políticas setoriais para o incentivo produtivo das organizações. Este aumento competitivo global amplia o “poder do cliente, obrigando as organizações a produzirem o que os clientes desejam, com a qualidade que eles querem, a um preço competitivo” (LACOMBE; HIELBORN, 2008, p. 480), exigindo das empresas melhor desempenho produtivo.

Superar a complexidade trazida pela globalização contemporânea depende da tecnologia, dos processos produtivos, dos maquinários disponíveis à produção e à prestação de serviços, da capacitação dos funcionários, da distribuição das estruturas de trabalho, das logísticas e dos canais de distribuição empregados, da facilidade de comunicação. Na medida em que estes interferem diretamente nos custos de transação (LANZANA, et al, 2006), e isso faz com que as organizações, privadas e públicas, sigam um modelo incremental de gestão, desafiando-as a aprender a inovar rapidamente (PASTORE, 1994a).

Para permanecerem produtivas, reavaliam seus processos produtivos, e reexaminam a execução do trabalho, buscando melhorias em indicadores críticos, adotam a reengenharia sempre que preciso em todos os níveis hierárquicos da organização (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2001).

Com a reengenharia, as organizações repensam o tamanho de suas estruturas administrativas em números de empregados e níveis hierárquicos e aplicam o downsizing47 que é um sistema de gestão voltado para a “redução de custos, aumento de flexibilidade, maior rapidez na tomada de decisão, facilidade de comunicação e aumento de produtividade” (LACOMBE; HIELBORN, 2008, p. 488).

A especialização e a disciplina excessiva deixaram de ser a qualificação mais demandada para enfrentar as mudanças impostas pela competitividade global. A qualificação do trabalhador, aliada a capacidade de resolver problemas em grupo interdisciplinares e de agir localmente de maneira

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Downsizing: redução do tamanho de uma organização, especialmente pela diminuição planejada do número de empregados e de níveis hierárquicos, para cortar custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização (LACOMBE; HIELBORN, 2008, p.488).

estratégica em busca de um resultado global, também vem contribuindo para tornar as organizações globais competitivas (NAKANO, 1994).

As possibilidades de crescimento e desenvolvimento não são restritas a um ou outro setor produtivo, e dependem dos integrantes que podem envolver fatores produtivos e de distribuição complexos em diversos parceiros comerciais (PÁDUA; SERRA, 2006).

Enfim, conforme Marino (2006, p.6), “a produtividade aliada à qualidade são fatores chaves para a competitividade e sempre foi preocupação dos setores produtivos, em maior ou menor escala em diferentes setores”. Inclusive porque a constante reavaliação e reestruturação produtiva em busca da competitividade influenciam o deslocamento do emprego de um setor para outro, de uma atividade para outra, exigindo não só uma organização em constante transformação, mas um trabalhador qualificado a executar multitarefas. A consequência é que em certos setores a reestruturação produtiva causa o desemprego estrutural, configurado pela mudança do escopo do trabalho, tal como ocorreu quando da transição do trabalho agrícola para a indústria, adicionando mais importância ao fator mão de obra (DIAS, 2000).

No Brasil, os órgãos institucionais, as indústrias e as empresas comerciais também concentraram suas preocupações à produtividade e competitividade, principalmente após o processo de abertura econômica e comercial, em razão da busca por aumentar suas relações comerciais (MALLAS, 2009).

Neste contexto, os modelos logísticos e os sistemas portuários passam a ser encarados como um importante fator de competitividade e não mais meros sistemas de entrega, e no Brasil, como exposto no capítulo 3, o sistema portuário no início dos anos 1990, apresentava limitações e deficiências, em razão da falta de políticas públicas e do abandono do sistema, tornando-o incapaz de contribuir para o fortalecimento do comércio exterior que o país desejava (TOVAR; FERREIRA, 2006).

5.3 PRODUTIVIDADE NOS PORTOS BRASILEIROS: DIFICULDADES E