no contexto de uma EEEP e quais os desafios e conquistas diante da implantação desta política pública.
6.1 - Trajetória profissional e perceção sobre a evolução do seu trabalho
Ao ser pedido à diretora para relatar sobre a sua trajetória profissional, a mesma parecer ter muito orgulho do caminho que trilhou até aqui e demonstra ter muita satisfação por contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos que passaram por ela neste percurso na área da educação.
“Eu iniciei, ainda bem jovem, antes de concluir a faculdade, eu comecei numa escola comunitária (…)”
“Com pouco tempo eu me submeti ao concurso, em noventa e sete, ao concurso público da rede estadual de ensino e o concurso público da rede municipal… sendo aprovada nos dois cursos, eu optei pelo ensino médio, que é o referente a escolas estaduais (…)”
Outras perspectivas foram surgindo e a diretora sempre enfrentou os desafios que se apresentaram no decorrer de sua trajetória profissional.
“(…) fui convidada para ser professora formadora de um programa chamado Proformação”
“Em seguida eu passei a coordenar a educação de jovens e adultos, EJA. Foi uma experiência bem diferente, mas, muito produtiva. A gente conseguiu resgatar muito daquela escola.”
“Em seguida, eu vim trabalhar na escola profissional, começando os trabalhos, foi um trabalho pioneiro, foi a primeira escola profissional de Sobral, sendo a segunda escola profissional do Estado do Ceará. Isso foi em dois mil e oito, começamos a trabalhar com o projeto no início e a escola começou a funcionar realmente entre integral, de forma integrada em agosto de dois mil e oito, ocupando então o cargo de coordenadora pedagógica. Assim eu fiquei, dois mil e oito até dois mil e onze, quando da saída do diretor escolar. Passei por uma seleção, fui considerada apta e assumi a direção da escola e estou até hoje.”
Ao perguntarmos à diretora sobre se participou de alguma formação específica para ocupar o cargo de gestora ela nos relatou sua trajetória formativa neste caminho. E demonstrou que não ficou parada no tempo, que sempre buscou atualizar os seus
conhecimentos para desenvolver um trabalho de qualidade em qualquer situação que lhe fosse apresentada.
“(…) na minha graduação eu fiz uma extensão em administração escolar com direito a
registro no conselho de educação e tudo (…)”
“(…) antes de assumir a gestão da escola e a coordenação, eu já tinha feito uma especialização em gestão escolar (…)”
“(…) quando ingressei pela primeira vez na coordenação pedagógica foi oferecido pelo estado um curso com um itinerário formativo bem extenso, a gente passou um ano estudando e depois também a gente fez, todo o grupo gestor, passou por uma especialização e por uma habilitação”
Sobre o que a levou a ser diretora ela nos responde com muita simplicidade.
“Não foi algo sonhado ou planejado com muita antecedência. No momento senti que a escola precisava e eu podia contribuir.”
Mesmo não tendo planeado assumir a gestão de uma EEEP naquele momento, participou da seleção e foi aprovada e diante da oportunidade, pois estava preparada para mais este desafio em sua vida profissional, aceitou o convite que lhe foi endereçado.
“Para o ingresso como diretora, em específico, só pode ingressar na rede de escolas profissionais quando o próprio processo seletivo você é considerado apto através de uma formação. Essa formação é feita com psicólogos e pessoas especializadas com uma série de atividades, tanto tem prova escrita como tem entrevista, como tem também momento situacionais de vivências em que você comprova a sua experiência ou comprova como você agiria diante de algumas situações problemas. Então, é um processo demorado, mas, um processo realmente muito criterioso que lhe habilita para assumir ou não o cargo de gestora escolar de uma escola profissional”.
Este desenho da sua trajetória formativa e profissional evidenciado pela fala da diretora reafirma os dados apresentados por Souza (2009) sobre o perfil dos diretores escolares brasileiros sendo em sua maioria do sexo feminino (78%), com mais de 40 anos de idade (65%), com curso superior (86%), com mais de 10 anos de experiência na área da educação (85%) e também está dentro do quadro dos diretores que assumiram a função por mecanismos aparentemente mais democráticos (49%).
Sobre o seu contexto de trabalho iniciámos perguntando à diretora sobre as políticas públicas de incentivo à educação profissional e à criação das EEEPs, a diretora relata-nos que nesses dez anos de implantação o saldo é positivo como percebemos na sua fala.
“(…) a partir do Brasil profissionalizado, que foi quando os estados aderiram, puderam ter condições tanto de apoio pedagógico como financeiro de construírem, de fazer valerem as escolas profissionais, o estado do Ceará foi um estado pioneiro nessas escolas e a nossa escola, a gente pode dizer que foi da leva das primeiras também, é a segunda do Ceará”.
“Tudo que a gente espera é que as políticas públicas continuem favorecendo esse crescimento e que permitam que as escolas profissionais possam, cada vez mais dar chance a estes meninos, porque os meninos que vem para cá são realmente as pessoas que mais precisam de apoio. Então, as políticas públicas precisam ser cada vez mais voltadas para essas pessoas e aumentar o leque de ofertas, aumentar o número de escolas, aumentar a possibilidade. Eu acredito em escolas, não só profissionais, mas, em escolas em tempo integral para todos, que todos possam ter essa oportunidade. Eu espero que realmente isso possa ser possível”.
Na educação pública brasileira escolas em tempo integral ainda são uma minoria e poucos alunos têm acesso como afirma Cavaliere (2014) “A ampliação da jornada escolar pela anexação de um turno adicional ou um “contra turno”, entendido como “complementar”, fundamentalmente distinto do tempo regular e destinado a apenas alguns alunos (p.1212)”. Por este motivo a diretora ressalta a importância da escola profissional proporcionar ao aluno uma formação mais completa por estar este o dia inteiro na escola e o tempo ser também dedicado ao ensino de uma profissão.
6.2 - Perceções da diretora sobre o seu trabalho quanto aos papéis interpessoais
As tarefas inerentes ao papel interpessoal podem ser, por vezes, simples e rotineiras, não sendo necessárias formas de comunicação mais sérias e difíceis, mas, apesar disso são muito importantes para o bom funcionamento da organização e devem ser exercidas com muita atenção por parte do gestor.
Segundo Mintzberg (2010) os papéis interpessoais são, representante da empresa, líder e contacto. O diretor é o represente direto da instituição, ele é a imagem da escola e o responsável pela sua organização geral. Quanto ao papel de líder é o responsável por
motivar e encorajar o seu pessoal, agindo de forma a manter um bom clima escolar entre todos os que fazem parte da sua equipa. No papel de contacto, o diretor é o elo entre os vários atores que fazem parte da escola, sejam eles externos ou internos; estes contactos são importantes para o diretor manter o seu sistema de informações.
“Por mais democrático que sejamos a escola tem muito a cara do seu gestor.”
Perante esta afirmação percebemos que a diretora tem consciência do seu papel como representante legítima da organização, o que vai ao encontro do que refere Paro (2010), pois de acordo com a lei é o diretor quem responde em última instância pelo funcionamento da escola.
Quando questionada sobre o que é ser gestor de escola ela nos responde.
“É ser um líder que comanda sua equipe, oferecendo condições necessárias para que cada um possa desenvolver ações em prol da aprendizagem dos alunos”.
Ao perguntamos à diretora como ela definiria sua liderança percebemos que a mesma busca ser uma líder aberta ao diálogo com seus liderados, sabe delegar funções quando necessário e parece estar sempre atenta ao que acontece ao seu redor, ficando isso evidente nesta sua fala.
“Eu gosto sempre que as pessoas me digam como elas me veem. Mas, eu posso falar o líder que eu procuro ser a cada dia. Então, eu acredito no grupo que trabalha comigo. Eu sei ouvir, mas, gosto sempre de ser ouvida também. Acredito que essa relação, a relação de amizade é muito importante. Uma relação de amizade em que você não pode esquecer a função de cada um (…)”.
Também demonstrar saber que tem uma influência direta nas ações e nos resultados delas, sempre estimulando as interações entre todos na comunidade escolar, para o alcance das metas que se propõem.
“Sei que como líder posso influenciar positivamente ou negativamente, por isso aprimoro e desenvolvo minhas habilidades constantemente com o objetivo de favorecer a qualidade da educação oferecida na escola. Assim como estímulo as equipes que nela trabalham a fim de proporcionar a integração entre todos, inclusive pais e responsáveis.”
Como afirmam Costa e Castanheira (2015), “a liderança como objeto de ação pedagógica” (p.27), podemos perceber que a diretora tenta usar a sua influência para levar a escola a atingir os objetivos a que se propõe procurando o envolvimento de toda a comunidade escolar.
Quando fala do seu contacto com os alunos, mostra que tem uma relação próxima, mas de muito respeito e isso ficou muito perceptível durante a observação. Esta característica de saber ouvir ajuda na manutenção de um clima escolar saudável, pois além de ouvir os professores ela também ouve os alunos e consegue ser o elo entre todos.
“E assim é uma relação muito próxima. Eles têm meu telefone, meu contato. Eles podem ligar para mim, podem conversar. A sala da direção é uma sala muito visitada.”
“E é uma relação de amizade, uma relação muito boa, mas deixando sempre claro que eu tenho de agir como gestora e eles como alunos.”
“(...)a escuta é muito exercitada e eles utilizam muito para desabafar, para contar problemas, relatar situações tanto da escola(...)”.
A diretora define sua gestão como sendo participativa e democrática e está aberta a ouvir os seus pares, mas também refere que é importante que cada um saiba qual o seu papel dentro da hierarquia da escola e nas relações interpessoais.
“(…) então é uma gestão participativa em que todos têm o direito de falar, de opinar, a gente constrói junto, mas, que tem regras, que tem limites e que tem ordem. Então, eu considero que eu sou uma gestora bem democrática, mas, não permissiva, uma democracia que sempre mostra principalmente a função de cada um, onde cada um trabalha e faz a sua função com dedicação”.
Relativamente às relações externas à escola, a diretora relata sobre como elas se estabelecem com os pais e a tutela (instancias superiores – SEDUC, CREDE).
No que diz respeito ao contacto com os pais a diretora classifica-o como sendo bom, mas percebemos pelas suas palavras que ainda não é o desejado.
“A gente tem uma comunicação direta. Toda vez que o aluno precisa sair da escola ou precisa faltar, a gente liga para os pais. Tudo é feito com autorização deles. Então a gente tem a parceria muito boa, mas que ainda precisa ser melhorado.”
“Logo na pré-inscrição a gente fala dessa relação com os pais, a gente fala da necessidade de eles estarem presentes, da importância que é caminhar juntos e mostra exemplo de quando escola e família estão juntas, como os resultados são bem melhores.”
Já quanto às instâncias superiores que são a quem a diretora deve prestar contas de forma direta sobre a sua gestão e sendo elas que definem as políticas e orientam o trabalho da diretora, esta trata esta interação como sendo estável diante do trabalho que deve ser desenvolvido em conjunto.
“Temos com a SEDUC e a CREDE uma relação muito cordata, sem constrangimentos.” “(…) sempre procuramos manter um clima de união. Somos uma só equipe e temos liberdade de expressar nossa opinião.”
Há também uma outra relação externa estabelecida pela diretora da EEEP que diz respeito aos concedentes de estágio. Esta parceria é fundamental no contexto desta escola, pois sem ela seria inviável um dos pré-requisitos básicos na formação dos jovens que é o estágio supervisionado. Neste sentido a manutenção de um bom relacionamento com os concedentes é vital para a sobrevivência de uma EEEP.
“A escola profissional sobrevive mesmo de suas parcerias, porque a gente tem, deixa eu ver, mais de 50 parceiros como concedentes, que são os concedentes de estágio.”
“Então a relação é muito boa e eu acredito, acredito muito nessa parceria, fazer com que cada instituição cresça mais.”
Conforme afirmam Torres e Palhares (2009) não é fácil conciliar o campo da gestão e da liderança. Por um lado, o diretor deve ter valores gerencialistas e técnicos e por outro deve ter valores de cidadania e participação. Fica bem claro que a diretora tenta ter uma liderança presente e que busca a participação de todos os envolvidos no processo estabelecendo boas relações. Mas tendo sempre a consciência da sua posição como responsável pela escola e seu funcionamento.
“Então é uma das premissas das escolas profissionais é isso, é educar pelo exemplo. E a principal pessoa que tem de educar pelo exemplo é o gestor da escola e no caso sou eu.”
6.3 - Perceções da diretora sobre o seu trabalho quanto aos papéis informacionais
Mintzberg (2010) afirma que ao estabelecer as suas relações interpessoais, sejam internas ou externas à escola, o gestor cria uma rede de contatos e estes possibilitam a obtenção de informações privilegiadas tanto dentro como fora da organização.
Quanto aos papéis informacionais, Mintzberg (2010) os divide em monitor, disseminador e porta-voz. O gestor, no papel de monitor, absorve informação de todos os
contactos estabelecidos internos ou externos, de maneira formal, mas na maioria das vezes por meios informais e verbais. Por ter acesso privilegiado às informações, este deve compartilhar grande parte destas com a sua equipa, pois são importantes para o crescimento da organização, sendo este o seu papel como disseminador. Quanto a ser porta-voz, cabe-lhe transmitir as informações da organização às pessoas externas à escola. Durante a entrevista é possível confirmar que a diretora desempenha na prática todos os papéis expostos por Mintzberg (2010) quanto se trata da obtenção e transmissão das informações, mantendo uma boa rede de comunicação com os atores educativos.
A diretora deixou muito claro estar sempre atenta ao que a rodeia, o que lhe possibilita ter uma visão ampla das situações que se apresentam e desta forma obtém informações importantes para desenvolver as suas funções.
“Eu não abro mão de saber tudo que acontece na escola (...)”
Sua principal fonte de monitorização a respeito do que se passa na escola acontece em geral durante conversas informais e reuniões. Isso também foi comprovado durante a observação, circulando nos ambientes da escola mostrando-se disponível a dialogar com todos sempre que possível.
“Através de reunião de alinhamento e planejamento todas as segundas feiras com a equipe pedagógica, diálogos diários com coordenadores, professores e alunos.”
Outra forma de monitorização das informações é feita pela diretora através das suas próprias observações. Segundo o seu relato, ela costuma estar muito atenta para se precaver de alguma situação imprevista.
“(...)primeira missão é chegar na escola cedo (…). Em seguida dou uma caminhada na escola para ver se as aulas estão funcionando normalmente (…)”
“Então todo dia não sabemos o que vai acontecer, mas sabemos que algo que não está previsto vai acontecer, mas conforme eu já falei também é muito importante monitorar para que não vire uma rotina estes problemas (…)”
Quando questionada sobre como se dá a disseminação das informações junto dos atores internos, a diretora afirma que a circulação de informação acontece de forma satisfatória e que utiliza vários meios para isso.
“Além de ser feito verbalmente, a gente tem grupo, um grupo de WhatsApp.”
E neste sentido faz questão de compartilhar as informações com os seus pares pois pensa que o conhecimento deve ser dividido, respeitando o direcionamento das informações a quem for de direito.
“Também mensalmente nós temos um grupo de alinhamento, onde todos os funcionários, professores se reúnem.”
“Quando a gente recebe resoluções, temos de socializar esse assunto. às vezes as ações pedagógicas são diretamente ligadas ao corpo docente, então a gente faz um encontro pedagógico (...)”
Como porta-voz da escola a diretora leva a sua experiência e as ações lá desenvolvidas para além dos seus muros e recebe um bom retorno da sociedade.
“(…) a gente também oferece para outros locais e para outras instituições um pouco do nosso saber fazer, um pouco do que a gente já sabe também.”
“O retorno que a escola dá para sociedade é um retorno assim grandioso que faz com que o nosso nome, nome da escola seja lembrado como algo positivo.”
Parafraseando Mintzberg (2010) as informações devem ser processadas pelo gestor para estimular outras pessoas a realizarem as ações necessárias. E esta é a perceção que temos da diretora, de que ela realmente utiliza as informações que chegam até si para fundamentar o seu trabalho e o da sua equipa.
6.4 - Perceções da diretora sobre o seu trabalho quanto aos papéis decisórios
Devido à sua posição de autoridade formal e em princípio sendo quem dispõe de informações completas e atualizadas, cabe ao gestor a tomada de decisão sobre as ações dentro da escola. Desta forma os papéis interpessoais e informacionais são o caminho para que a diretora consiga desempenhar da melhor maneira possível os papéis decisórios. Mintzberg (2010) subdivide os papéis decisórios em quatro; empreendedor, resolvedor de conflitos, alocador de recursos e negociador.
O empreendedor espera que a sua organização cresça e se adapte ao mundo contemporâneo, estando sempre à procura de inovações. No papel de resolvedor de conflitos, o gestor é comparado a um maestro, o mediador da sua equipa, e deve manter- se tranquilo diante de situações difíceis, conduzindo-a a um todo coeso. Cabe ao gestor
distribuir os recursos na organização, sejam estes materiais ou humanos, dando-se a este papel o nome de alocador de recursos. Por fim, o último subpapel da gestão é o de negociador; as decisões de gestão não são fruto apenas da decisão pessoal do gestor, muitas delas dependem também de negociações com outras instâncias, pessoas e organismos que coexistem em função da escola. Ele é quem tem meios para mobilizar as partes interessadas e as informações a fim de tomar as melhores decisões possíveis.
O ato de empreender está relacionado com a flexibilidade do gestor diante do novo e a condução da sua equipa nesse sentindo. Ao ser questionada como reage diante das inovações e do seu papel de empreendedora, a diretora percebe-se aberta às novidades e não tem dificuldade em adaptar-se aos projetos que surgem para serem desenvolvidos na escola.
“Antes de dizer que não aceito o novo, eu acredito sim que vai ser legal, ver o que é positivo.”
“A escola é viva, como se diz, os alunos mudam, os professores, a gente, temos uma rotatividade grande aqui também, então tudo isso muda, porque não mudar também metodologias, projetos, temos que estar sempre abertos. Antes de recursar a gente estuda para saber como é que ele funciona.”
Sendo o conflito algo inerente a qualquer organização e que demanda muito tempo dos gestores, a diretora demonstra muita clareza em relação ao papel de resolvedora de conflitos, tentando manter-se tranquila e sempre que possível agir de forma imparcial e justa.
“Os conflitos são comuns em qualquer instituição, em qualquer local que se trabalha em grupo.”
“O conflito tem de ser debatido, conversado até o ponto em que a verdade seja a mesma para todos. Então, eu vejo conflito como um ponto forte. Isso, o conflito de ideais. Conflito de opiniões.”
“Quando você fala em conflitos que, que no sentido mais para desavenças, então ele precisa ser contornado muito rapidamente. Porque não se trabalha num grupo que não se entende e não se trabalha num grupo que um não respeito o outro.”
“(...) resolver e gerenciar estes conflitos também fazem parte da rotina de um gestor escolar, então temos de estar preparados para o que é planejado e para o que não é planejado é nesta hora que a gente realmente ver que se estivermos serenos ou não, se
temos capacidade de manter emocionalmente estável para resolver estas questões às vezes bem espinhosas.”
“Acredito que a tranquilidade com que gerencio os conflitos interfere no clima escolar.”