Métodos, técnicas e premissas para um diálogo eficaz

Com o objetivo de facilitar a aprendizagem organizacional, alguns autores apontam práticas recomendadas para a realização de um diálogo eficaz, de modo que os objetivos previamente estabelecidos para a realização do diálogo se cumpram.

De acordo com Bokeno (2007), o diálogo deve começar com uma premissa fundamental: o de que há algo que não sabemos e que podemos aprender juntos uns com os outros. Para que o diálogo ocorra, é necessário que as pessoas exponham seus próprios padrões de pensamento aos outros.

Para Senge (1990), suspender pressupostos é condição essencial para a realização do diálogo. Porém, essa é uma ação coletiva, ou seja, todos os membros

da organização que aprende devem se manter abertos para ouvir e compreender os modelos mentais dos outros membros da organização, permitindo assim que mudanças aconteçam também em seus modelos mentais, quando necessário. Além disso, ao suspender seus pressupostos, as pessoas terão condições de enxergar seus próprios pressupostos com maior clareza.

Outra condição para o diálogo é a presença de um facilitador na fase inicial do diálogo, pois, sem o facilitador, as pessoas tenderão a fazer discussões, e dificilmente conseguirão chegar ao diálogo, já que faz parte da natureza humana acreditar que seus modelos mentais estão certos, e por isso é natural que as pessoas queiram defender “seus interesses”, e essa defesa remete à discussão, e não ao diálogo (SENGE, 1990).

No entanto, Senge (1990) destaca que a presença do facilitador deve existir apenas nas fases iniciais das sessões de diálogo, pois à medida que as pessoas amadurecem e adquirem as habilidades necessárias para o diálogo, o facilitador poderá se transformar em mais um participante.

Henricks (1998) explica que para atingir sua finalidade, o diálogo utiliza um conjunto específico de técnicas de comunicação, com quatro componentes principais:

1. Suspensão do julgamento. É comum que as pessoas, ao ouvir o que as outras estão dizendo, façam julgamentos e definem respostas com pensamentos internos. Esse é um hábito que deve ser abandonado, de modo que o diálogo seja ouvido silenciosamente.

2. Ouvir efetivamente. O diálogo exige silêncios mais longos, para que seja dado tempo suficiente para que a informação seja absorvida.

3. Identificação de suposições. Suposições não identificadas ferem a compreensão, pois elas tornam o diálogo aberto mais difícil.

4. Investigação e reflexão. Recomenda-se que cada pessoa faça uma sondagem com perguntas que lhe façam pensar sobre as respostas antes de oferecer uma resposta.

Em publicações sobre grupos de diálogos, Janet Smith (1998) afirma que itens como música, comida, cor e cerimônias são considerados como importantes nas sessões de planejamento das atividades de diálogo. Além disso, faz recomendações para a realização do diálogo:

• Explorar um senso de ligação;

• Perguntar em vez de promover ideias; • Respeitar as diferenças;

• Assistir ao silêncio;

• Permitir o surgimento de significados compartilhados; • Suspender pressupostos;

• Evitar atitudes defensivas;

• Suspender posições e status, assumindo a igualdade entre todos.

Para Isaacs (1999), o diálogo não deve ter uma agenda, um líder, ou uma tarefa. No diálogo, as próprias pessoas são parte do método. Não há passos que possam ser usados. Mapas e teorias podem ser bastante úteis, mas não são autênticos. Uma vez que o método, ou teoria, foi apreendido e incorporado ao diálogo, deve ser descartado completamente, para que se possa viver e falar naturalmente. O diálogo floresce quando não temos uma agenda clara para uma reunião, especialmente como um grupo começa a interagir.

No entanto, Isaacs (1999) destaca que o diálogo exige um facilitador inicialmente, que pode ajudar a criar um campo de investigação e que pode incorporar seus princípios e intenções. Mas o diálogo é uma conversa entre pares. Neste sentido, todos são responsáveis de forma igual. O facilitador deve então sair da posição de controle em algum momento, para que a consciência do processo seja compartilhada por todos. O diálogo ajudará a derrubar as dependências e ensinará a pensar mais livremente.

Cayer e Minkler (1998) apontam algumas premissas que considera importantes para a realização do diálogo:

• Todos os participantes do diálogo devem "suspender" suas suposições. Isso não significa que as pessoas devem suprir ou evitar exprimir suas opiniões, significa que as pessoas devem manter-se acessíveis a constantes questionamentos e observações;

• Todos os participantes devem estar dispostos a considerar opiniões de outros colegas;

• O "facilitador" não deve “deter o contexto” do diálogo, mas sim impedir que o diálogo perca a direção planejada.

Schein (1993) aponta algumas orientações para que o facilitar faça a condução do diálogo:

• Sempre que possível, organizar o espaço físico de forma que as pessoas fiquem sentadas em forma de círculo, pois isso proporcionará um importante sentimento de igualdade;

• Introduzir o conceito geral e, em seguida, convidar todos a refletir sobre uma experiência de diálogo no sentido de ''boa comunicação'' em seu passado;

• Pedir para que as pessoas compartilhem com seus colegas as características da experiência vivida no passado (isso funciona porque as pessoas conseguem compreender melhor com experiências concretas do que conceitos abstratos). No começo, os membros geralmente estão preocupados consigo mesmo e com seus próprios sentimentos; por isso, legitimar experiências pessoais é uma boa maneira de começar;

• Todos devem ter uma sensação de “tempo garantido” para estabelecer a sua identidade no grupo. Nos grandes grupos, nem todos podem falar,

mas a norma é que todos tenham a oportunidade de falar, se quiser, e que o grupo terá o tempo necessário para que isso aconteça;

• A tarefa do grupo deve ser a de explorar o processo de diálogo para ganhar alguma compreensão dele, em vez de tomar uma decisão ou resolver algum problema externo;

• Deixe a conversa fluir naturalmente (isto requer duas horas ou mais);

• Intervenha quando necessário para esclarecer ou elucidar questões, utilizando conceitos e dados que ilustram os problemas de comunicação na prática;

• Encerre a sessão solicitando a todos que comentem livremente sobre o diálogo realizado.

Burchell e Cook (2008) explicam que para que o diálogo seja realizado com sucesso, as organizações devem adotar o diálogo de uma forma aberta e reflexiva, em que todos estejam dispostos a ouvir, aprender e se comprometer.

Em suas publicações, Bohm (2005) fala sobre a realização de grupos de diálogos, que geralmente são formados por um grupo de quinze a quarenta pessoas que se juntam voluntariamente e se posicionam em círculo. Esse arranjo geométrico é adotado por Bohm (2005) com o objetivo de facilitar a comunicação direta, de modo a não privilegiar apenas alguns participantes do grupo de diálogo. Bohm (2005) ressalta que a principal finalidade dos grupos de diálogo não é lidar com os problemas pessoais de seus membros, mas sim com questões culturais que envolvem cada uma das pessoas que estão participando do grupo.

Para Bohm (2005), o diálogo não deve ter um propósito ou agenda pré- estabelecidos. No entanto, Bohm (2005) considera que a presença de um facilitador é bastante útil para as decisões iniciais sobre quais tópicos serão abordados no diálogo, mas seu papel deve ser eliminado o mais cedo possível para que o grupo possa determinar o seu próprio rumo. Apesar de não existirem regras para o

diálogo, certos princípios podem ser aprendidos para auxiliar o grupo com o diálogo, de modo que sua utilidade fique sempre visível.

Após algumas experiências com diálogos em grupos, Bohm (2005) conclui que “Se tudo isso soa de certo modo "arranjado”, ou um tanto “formulado”, é porque pode ser assim”.

As autoras Ellinor e Gerard (1998) enfatizam que o diálogo não deve ser visto como uma técnica, um conjunto de passos ou ingredientes, pois, deste modo, a criação de pensamentos inovadores e o compartilhamento de significados ficariam limitados.

No entanto, Ellinor e Gerard (1998), explicam que apenas no início do diálogo, técnicas e receitas podem ser usadas como guias, mas com cautela, cuidando para que o potencial criativo do grupo não seja bloqueado.

Ainda de acordo com Ellinor e Gerard (1998), não é possível definir uma medida para a utilização do diálogo. O diálogo requer habilidades para ouvir com a mente despreocupada e aberta para mudanças, sem a pretensão de saber qual será o próximo passo. Mas, se a intenção das pessoas não for previamente definida, dificilmente elas conseguirão fazer parte da construção de significados compartilhados.

Possuir uma intenção no diálogo, explica Ellinor e Gerard (1998), não significa que as pessoas devam usar de suas habilidades para controlar e manipular as pessoas que estão participando do diálogo para conseguir realizar suas intenções. Possuir intenção ajudará a direcionar a participação das pessoas no diálogo, para que a eficácia seja atingida.

As autoras descrevem alguns guias, que são a descrição de alguns comportamentos e atitudes que tem sido úteis para muitos grupos de diálogos. Para elas, “o desenvolvimento de guias pelo grupo é essencial no diálogo. A finalidade primária dos guias é ajudá-los a permanecer alinhados com suas intenções”.

Abaixo seguem os guias criados por Ellinor e Gerard (1998), com os quais as pessoas poderão encontrar uma conversação poderosa e transformadora nas organizações:

• Foco em significado e aprendizagem compartilhados • Ouvir sem resistência

• Respeitar diferenças • Suspender papéis e status

• Compartilhar responsabilidade e liderança • Falar quando motivado

• Ir ao vivo (falar sobre o que está pensando no presente momento) • Equilibrar questionamento e defesa

Além de guias, Ellinor e Gerard (1998), descrevem algumas estratégias na intenção de auxiliar as pessoas como líderes individuais, na criação de diálogos significativos. “A intenção por trás delas é a de ‘fomentar e sustentar conversações poderosas que o ajudarão a criar e sustentar parcerias colaborativas’”.

1. Seja a mudança que deseja ver no mundo;

2. Criar um espaço no qual seja seguro para as pessoas falarem sobre o que é importante e significativo;

3. Mudança em direção à responsabilidade compartilhada; 4. Criar diversidade como recurso;

5. Reposicione a discórdia e o conflito como oportunidade;

6. Criar uma declaração de visão/missão que funcione para as pessoas; 7. Redefina a solução de problemas e a tomada de decisões visando um

8. Construa um relacionamento com um responsável pelo desenvolvimento organizacional;

9. Pense primeiro, aja depois e reflita continuamente.

Huzzard e Philips (2007) realizaram uma pesquisa-ação explorando o papel do diálogo como uma ferramenta para o desenvolvimento organizacional em grupos que participam de conferências presenciais e a distância. Para a concretização da pesquisa, adotaram o método do diálogo democrático para estimular e facilitar as conversas e as contribuições dos participantes.

No método de Huzzard e Philips (2007), foram definidas algumas condições para a realização do diálogo:

1. Indivíduos precisam ter acesso aos recursos necessários para participação no diálogo;

2. Deve haver um espaço adequado para a realização do diálogo e infraestrutura de comunicação, de forma que seja garantida a viabilidade da participação de todos os envolvidos;

3. Os participantes devem estar todos conscientes e alinhados do tema a ser adotado no diálogo; e

4. Os participantes devem assumir o diálogo como uma forma legítima de trabalho.

Os autores Jacobs e Heracleous (2005) citam algumas estratégias para promover o diálogo reflexivo no contexto do pensamento estratégico da inovação, de forma a facilitar a mudança nos modelos mentais das pessoas na organização:

1. Os participantes devem ser convidados, mas não obrigados a participar do diálogo. Eles devem ter a oportunidade de escolha quanto à participação;

2. Os participantes do diálogo devem estar atentos não só ao que está sendo dito, mas também ao que é mais importante: o que está implícito nas conotações das palavras;

3. Todos devem praticar a escuta efetivamente; e

4. Os pressupostos devem ser suspensos, para que os pontos de vista de uma única pessoa não sejam impostos, impedindo a realização do diálogo efetivo.