Marketing estratégico em mercados globais

Segundo Kotler (2000), em virtude da mudança das fronteiras, das questões ligadas a legislações e governos e ao câmbio, além dos altos custos de adaptação de produtos e de comunicação – para citar apenas as principais - o marketing global constitui uma atividade mais arriscada do que a atuação doméstica, embora oferecendo prêmios proporcionalmente maiores.

Conforme já discutido acima, ao considerar um mercado estrangeiro, a empresa deve inicialmente avaliar as características econômicas, legais e culturais desse mercado; avaliar qual proporção das vendas totais deverá ser obtida com as atividades no estangeiro; com quais produtos e em quais países; e finalmente decidir em quais mercados ingressar (sementação e targeting) – o que por sua vez exige uma avaliação dos prováveis retornos em comparação com os riscos – e como ingressar em cada um destes mercados (posicionamento).

O processo de internacionalização inclui ainda decisões sobre as formas de atuação - exportações diretas ou indiretas, licenciamento, investimento direto, bem como o ritmo e forma da evolução de um formato para o outro, geralmente envolvendo um crescente

comprometimento de recursos. Também envolve decidir sobre a adaptação do programa de marketing – desde a padronização total do mix de marketing até a adaptação total a cada mercado, segmento ou até cliente específico – bem como sobre a estrutura organizacional mais adequada, desde a simples criação de um departamento de exportação até uma organização de divisão internacional. Kotler (2002) afirma ainda que

uma empresa não pode servir a todos em mercados amplos, porque os clientes são demasiado numerosos e diversificados em seus requisitos de compras, de modo que é necessário olhar para segmentos específicos de mercado aos quais possam servir mais eficazmente. Escolher mercados exige três grandes etapas: (1) Identificar perfil de grupos distintos de compradores que possam exigir produtos ou compostos de marketing separados; (2) selecionar um ou mais segmentos de mercado para conquistar (mercado alvo), e (3) definir e comunicar os principais benefícios distintivos dos produtos no mercado (posicionamento mercado) (KOTLER, 2002)27

O trabalho de Rahman (2006), baseado em pesquisa com empresas exportadoras autralianas de sucesso, propõe um modelo de análise de mercados estangeiros, a partir dos indicadores de (a) custos, (b) compatibilidade estrutural e (c) políticas. O autor afirma haver consenso entre os autores de referência sobre o assunto quanto à necessidade a (a) uma avaliação tão profunda quanto possível das características gerais do mercado-alvo (b) tão cedo quanto possível, avaliar o tamanho do mercado e o nível de atividade econômica do país-alvo e (c) estimar com a maior precisão possível os custos de marketing decorrentes das políticas do governo local (barreiras tarifárias e não-tarifárias), bem como (d) os custos de distribuição e de vendas. O quadro abaixo resume estas considerações:

Tabela 4.6-1 – Variáveis relevantes do ambiente operacional Fonte: extraído de Rahman (2006)

27 _{a company cannot serve everyone in broad markets because the customers are too numerous and diverse in their buying} requirements, so it is necessary to look for specific market segments that they can serve more effectively. Target marketing requires marketers to take three major steps: (1) Identify and profile distinct groups of buyers who might require separate products or marketing mixes (market segmentation); (2) select one or more market segments to enter (market targeting); and (3) establish and communicate the products‟ key distinctive benefits in the market (market positioning). (KOTLER, 2002)

Uma vez definidos os segmentos de mercado nos quais vai atuar, a empresa enfrenta o desafio de estabelecer e comunicar sua oferta aos clientes. Segundo Crego e Schiffrin (1995, apud KOTLER, 2000) as organizações devem estudar os valores para os seus clientes, cumprindo as etapas de (a) definir o modelo de valores para o cliente, (b) estabelecer a hierarquia de valores para o clienten e (c) decidir o pacote de valor para o cliente. Para conquistar um posicionamento sólido na mente dos cliente-alvo, a oferta da empresa deve se diferenciar das ofertas da concorrência, portanto diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de características significativas para distinguir a oferta da empresa das dos concorrentes, combinando as principais variáveis de diferenciação: Produto, Serviços, Pessoal, Canal, Imagem.

Os produtos variam muito quanto ao potencial para diferenciação. Os principais parâmetros da diferenciação do produto são: características, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, estilo e design. Mesmo que o produto não ofereça grandes oportunidades para diferenciação, o serviço ao cliente pode ser o caminho para elaborar uma oferta de valor superior para o cliente. Entre os principais serviços geralmente percebidos como de alto valor, Kotler (2000) enumera, facilidade de pedido, entregas rápidas e precisas, serviços de instalação, treinamento suporte e orientação ao cliente e garantias de manutenção e conserto. O pessoal de uma empresa pode constituir um diferencial tão importante quanto o produto e os serviços, principalmente quando estes constituem uma parcela importante da oferta. Competência técnica, cortesia, credibilidade e confiabilidade, capacidade de comunicação e resposta ao cliente são exemplos de competências pessoais que podem constituir elementos de diferenciação importantes, tanto em mercados industriais quanto junto aos consumidores. Finalmente, o domínio dos sistemas e canais de distribuição pode constituir uma fonte de diferenciação, em relação a desempenho, cobertura, experiência e reputação junto ao mercado.

Finalmente, a imagem de uma empresa/produto é o resultado final de todos os aspectos discutidos até aqui; clientes reagem a uma oferta de marketing de acordo com a imagem que estabelecem do produto e da empresa. Enquanto a maneira como os profissionais de marketing procuram diferenciar e posicionar sua oferta constitui a identidade de uma empresa/produto, a imagem é como os clientes a veem. A imagem é construída ou reforçada a partir de símbolos, mídia, atmosfera e eventos; também é preciso manter em mente que nem todas as formas de diferenciação são significativas. De forma geral, a diferenciação deve

atender aos critérios de importância, destaque, superioridade, exclusividade, disponibilidade (de poder de compra do cliente-alvo) e rentabilidade: a diferença deve proporcionar lucro

superior.

Uma vez estabelecidas as bases para a diferenciação da empresa/produto, o posicionamento constitui “o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores” (KOTLER, 2000). O autor destaca que o princípio fundamental do posicionamento é escolher um atributo – ou combinação - relevante e promover-se como o primeiro nesse atributo.

Ainda segundo Kotler (2000), “empresas líderes só precisam procurar defender esta posição”, enquanto os concorrentes podem optar por uma (ou combinações) das estratégias de reforçar a posição atual, ocupar uma posição “vazia” ou buscar desposicionar a concorrência, atacando a posição do líder. Em resumo, a recomendação do autor é: “Escolha um posicionamento e faça-o verdade em todos os processos de marketing.” (idem). A falha em seguir esta recomendação traz os riscos de subposicionamento (os atributos de diferenciação não são vistos como tal); superposicionamento (imagem muito estreita ou distorcida); posicionamento confuso (muitos apelos e/ou mudanças) e posicionamento duvidoso (os compradores podem achar difícil acreditar em certos atributos). Finalmente, é importante que o posicionamento seja comunicado de forma eficaz e coerente.

Uma vez definidos os segmentos de mercado nos quais a empresa pretende atuar – o que, em se tratando de marketing interncaional, inclui identificar (a) os países, (b) as regiões e finalmente (c) os segmentos específicos em cada região geográfica - e o posicionamento a ser buscado em cada um destes segmentos, a empresa precisa formatar o seu marketing mix. Conforme já salientado anteriormente, a questão central da padronização x adaptação, presente desde a definição das estratégias empresarias (capítulo 4) e de marketing (itens anteriores deste capítulo) condiciona a construção de cada uma das ferramentas de marketing, como se verá a seguir.