Medição, melhoria e análise

A abordagem da melhoria contínua é considerada na ISO 9001 como um processo de planejamento e realização de ações visando ao aprimoramento dos processos e produtos/serviços da empresa. Não há de forma clara como a melhoria precisa ser conduzida; porém, é necessário que haja análise dos resultados obtidos nas operações.

Desse modo, a tomada de decisão é baseada em fatos e dados, por meio de medições que ocorrem durante a realização do produto e auditoria interna (Seção 7 e Seção 8). Para atendê-la, “a alta administração da organização terá de assegurar que as

medições são eficazes e eficientes para garantir o melhor desempenho da organização e a satisfação de seus clientes” (MELLO et al., 2002, p. 167).

O primeiro requisito dessa seção, generalidades, procura levantar algumas razões para que a organização realize o planejamento e a implementação de processos de monitoramento, medição, análise e melhoria. Eles têm a função de demonstrar a conformidade do produto ou serviço, assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade (SGQ) e melhorar continuamente a eficácia do mesmo.

No segundo requisito, a medição e o monitoramento, divididos em outros quatro, são demonstrados no Quadro 2.3, a seguir.

QUADRO 2.3 Dimensões da medição e monitoramento na ISO 9001

Satisfação do cliente Mensurada e monitorada a partir da análise crítica de informações de clientes e são utilizadas como uma ferramenta vital para a organização, sendo freqüentemente coletadas.

Auditoria Interna Ocorrências periódicas com divulgação para toda a organização, para assegurar que o sistema esteja de acordo com a norma e com os requisitos do SGQ (auto- avaliação).

Medição e Monitoramento de Processos

Para que os processos atinjam o resultado planejado, eles são monitorados e quando possível mensurados. Quando os processos forem passíveis de medição, ela é usada para gerir operações diárias, para que sobre esses processos haja a aplicação de melhorias contínuas ou mudanças de ruptura.

Medição e Monitoramento do produto

A organização estabelece as especificações dos seus produtos por meio dos critérios de aceitação baseados nos requisitos dos clientes.

FONTE: MELLO et al. (2002)

Cada dimensão apresentada no Quadro 2.3 necessita um tipo de medição e monitoramento, de acordo com os objetivos da qualidade. Por exemplo, dentro do monitoramento de processos, vários tipos de indicadores de desempenho podem ser utilizados: capacidade do processo, garantia de funcionamento e redução de desperdício, entre outros. Isso também ocorre de forma análoga nas demais dimensões.

O requisito seguinte aborda o controle de produto não-conforme e tem como principal objetivo evitar que um produto ou serviço não-conforme deixe de ser identificado nos processos internos da organização e acabe por ser entregue ao cliente, causando-lhe insatisfação.

Quando um produto está não-conforme, a causa dessa não-conformidade é levantada e em seguida classificada como correção, refugo, concessão ou permissão de desvio, de acordo com as nomenclaturas designadas pela norma.

Na fase de análise, os dados são coletados para formar os indicadores de desempenho da qualidade estabelecidos no planejamento. Então, é feita análise crítica de projeto e desenvolvimento, verificação (inspeção) de produtos adquiridos, resultados

de satisfação de clientes, auditoria interna, medição e monitoramento de processos e produtos, assim como o controle de produtos não-conformes (MELLO et al., 2002).

Essa análise leva em consideração todas as decisões baseadas em fatos e dados e, conseqüentemente, há determinação da causa central dos problemas existentes, reais ou em potencial, que direcionam as decisões sobre as ações corretivas e preventivas necessárias para a melhoria contínua.

O último requisito desta seção estabelece alguns conceitos sobre melhoria contínua, ação corretiva e ação preventiva. A ação corretiva é a eliminação das causas de não-conformidades, com o intuito de prevenir a recorrência. Já a preventiva é a eliminação das causas potenciais de não-conformidades, para prevenir a ocorrência (TSIM et al., 2002; MELLO et al., 2002).

A melhoria contínua na norma ISO 9001 é apresentada formalmente como um método de busca do aprimoramento da eficácia e eficiência dos processos, em busca da satisfação dos clientes (MELLO et al., 2002; BHUIYAN e ALAM, 2004). Ela pode se apresentar como um método de longo prazo associado a pequenas ações ou como mudanças radicais, ditas de ruptura.

Neste sentido, a norma define a MC de maneira semelhante a das abordagens de gestão apresentadas no item 2.1, em que a melhoria contínua é gerida por meio do método cíclico iterativo, PDCA, exigindo inúmeras mudanças de comportamento das organizações, no que tange à gestão de suas atividades por processos (CONTI, 1999).

Além disso, a recente versão da norma traz a gestão da qualidade como um sistema que precisa ser controlado e monitorado sempre. Essa é uma das dificuldades, pois as pessoas precisam de um senso de cooperação entre si para que toda a organização tenha o conhecimento da importância da qualidade (LASZIO, 2000).

Bhuiyan e Alam (2004) e Janas e Luczak (2002) expõem a importância da gestão dos processos para a melhor identificação das áreas onde a melhoria é necessária, além do estabelecimento de um padrão para a avaliação. A gestão de processos dificultou esses conceitos nos casos estudados por esses autores, tanto na Alemanha quanto nos Estados Unidos da América.

Uma importante implicação nessa versão está no envolvimento da alta gerência no desenvolvimento, implementação e manutenção do sistema, que sempre é

citado em várias práticas da Teoria da Administração como sendo de extrema importância. Nos trabalhos de Magd e Curry (2003) e Janas e Luczak (2002), no Egito e na Alemanha, respectivamente, a dificuldade dessa participação foi claramente percebida.

O estabelecimento de objetivos mensuráveis que possam ser monitorados nos processos foi outra dificuldade encontrada por Bhuiyan e Alam (2004), nas empresas norte-americanas pesquisadas por eles.

Outro aspecto de resistência encontrado para implementação, na pesquisa desses autores, foi o processo de MC baseado nas políticas e objetivos da qualidade, além de necessitar da auditoria de seus resultados por meio de análise de dados, ações corretivas e preventivas, com revisão de gestão.

Outra pesquisa realizada por Mulhaney et al. (2004) levanta aspectos sobre a implantação e execução das atividades da ISO 9001 em pequenas e médias empresas, que ressaltam ganhos e dificuldades:

• poucos recursos para alocar uma única pessoa para trabalhar em tempo integral nas atividades da ISO e MC, resultando em pouco envolvimento das pessoas;

• preocupação com as ações de curto prazo, enquanto a MC é uma ação de longo prazo;

• auxílio de consultoria externa para facilitar e direcionar as atividades; porém, essa consultoria pode provocar a falta de visão de longo prazo da MC devido à pouca compreensão dos processos internos e cultura da empresa; e

• melhor visão e difusão dos objetivos, pela adoção da abordagem por processos, viabilizando uma comunicação interna mais rápida.

Esses aspectos confirmam com a importância da infra-estrutura que compõe o ambiente para a MC, no sentido de propiciar a difusão das práticas e habilidades, tanto de melhorias como de medição de desempenho, colocadas por Bessant et al. (1994) e já descritas no Item 2.2.