- Confrontação por solução de problemas, obtido muitas vezes por meio de reuniões, - Negociação de compromisso,
- Acomodação pela valorização das áreas de acordo,
- Prevalência de alguns em prejuízo de outros, (ganha x perde, ganha x ganha), - Retirada – ignorar o conflito, até que a coisa esfrie...
Quer saber mais? Leia:
Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 7.
Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. Bookman. Capítulo3.
Gestão de Pessoas. Sylvia Constant Vergara. 2000. Atlas. Capítulo 5. Gerência em projetos. Dalton Valeriano. 1998. Makron Books. Capítulo 6.
Revista HSM Management. O futuro depende dos relacionamentos. Pg. 112/118. Maio/Jun.2000.
CAPÍTULO 7
MOTIVAÇÃO
Motivação é induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com suas próprias necessidades e personalidades distintas, a trabalhar para atingir objetivos da organização, ao mesmo tempo em que se trabalha para alcançar os seus próprios objetivos.
Os três propósitos principais da motivação gerencial são:
1) Encorajar os empregados potenciais a entrarem na organização,
2) Estimular os atuais empregados a produzirem ou se desempenharem mais efetivamente,
3) Encorajar os atuais empregados a permanecerem na organização.
O processo motivacional é basicamente de causa. As necessidades (motivos) causam um desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilíbrio. Os estímulos, sob a forma de incentivos, são então aplicados para fazerem com que uma pessoa responda e se comporte de tal modo que é atingida a meta de satisfazer às suas necessidades, e a organização consegue o desempenho que deseja. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.
As Necessidades Humanas
Todas a s pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. As necessidades ou motivos constituem as fontes internas de motivação da pessoa. Apesar das diferenças individuais quanto a motivos ou necessidades que regem o comportamento das pessoas, certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação.
As chamadas teoria das necessidades partem do princípio de que os motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem dentro dele próprio. A seguir, algumas teorias motivacionais.
Para Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.
1) Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio e calor), ou desejo sexual (reprodução da espécie). São as necessidades relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo. Sua principal característica é a premência: quando algumas dessas necessidades não estão satisfeitas, ela domina a direção do comportamento.
2) Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo, o desejo da estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas destas necessidades. As necessidades de segurança têm grande importância, uma vez que na vida organizacional as pessoas têm uma relação de dependência com a empresa e onde as ações gerenciais arbitrárias ou as decisões inconscientes e incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas quanto à sua permanência no emprego.
3) Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor.
4) Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a auto-confiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e consideração.
5) Necessidades de auto-realização: são as necessidades mais elevadas; expressam tendência da pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Ex. Auto-realização, autodesenvolvimento e auto-satisfação.
Pressupostos da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:
1) Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora do comportamento, um nível mais elevado passa a se desenvolver. 2) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.
Dependendo das circunstâncias da vida as pessoas conseguem satisfazer um certo nível de necessidades.
3) A medida que as necessidades de níveis menores vão sendo satisfeitas, outras de níveis mais elevados dominam o comportamento. A necessidade mais importante monopoliza o indivíduo a organizar as faculdades do organismo para satisfazê-la. 4) O efeito das necessidades sobre o organismo é global, em conjunto e nunca isolado,
dominando as necessidades mais elevadas desde que as mais baixas estejam relativamente satisfeitas.
5) Qualquer comportamento motivado é como um canal, pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
6) A frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada uma ameaça psicológica, produzindo uma reação no comportamento.
Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg
Para Herzberg, dois fatores orientam fortemente o comportamento humano:
1) Fatores Higiênicos: Estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de gerência que as pessoas recebem, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos, etc. A principal característica dos fatores higiênicos é que quando eles são ótimos conseguem evitar a insatisfação das pessoas, pois não conseguem elevar consistentemente a satisfação e, quando a elevam, não conseguem sustenta-la elevada por muito tempo. Devido a essa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg dá o nome de fatores insatisfacientes.
2) Fatores motivacionais: Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sob controle da pessoa, pois estão relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização. A característica mais importante dos fatores motivacionais é que quando são ótimos, eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Porém, quando precários, evitam a satisfação. Pelo fato de estarem relacionados com a satisfação das pessoas, recebem também o nome de fatores satisfacientes.
Herzberg propõe o enriquecimento das tarefas, também chamado de enriquecimento de cargo. Consiste na substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo, por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o desenvolvimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo.
O enriquecimento do cargo pode ser feito verticalmente (elimina-se tarefas mais simples e inclui-se tarefas mais complexas) ou horizontalmente (elimina-se tarefas relacionadas com certas atividades e inclui-se outras tarefas diferentes, mas de mesmo nível de dificuldade). O enriquecimento do cargo traz efeitos altamente desejáveis como: aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo e do turnover, etc. Porém alguns críticos apontam efeitos indesejáveis como: aumento da ansiedade e do conflito, sentimento de exploração e redução de relações interpessoais.
As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordância: os fatores higiênicos de Hezberg referem-se as necessidades primárias de Masloe (necessidades fisiológicas, de segurança e principalmente algumas necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais referem-se as chamadas necessidades secundárias (necessidades de estima e auto-realização).
Vroom salienta que a motivação para produzir em uma empresa é função de três fatores determinantes, a saber:
1) Expectativas: isto é, objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais objetivos.Podem incluir: dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, etc.
2) Recompensas: isto é, a relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais.
3) Relações entre Expectativas e Recompensas: isto é, a capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas.
Assim, o nível de produtividade individual depende da inter-relação entre esses três fatores determinantes.
Motivação de produzir é função de:
Força do desejo de alcançar os objetivos individuais Expectativas
Relação percebida entre produtividade e o alcance dos objetivos individuais Recompensas.
Capacidade percebida de influenciar o seu próprio nível de produtividade Relações entre expectativas e recompensas.
Quer saber mais? Leia:
Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 8. Gestão de Pessoas. Sylvia Constant Vergara. 2000. Atlas. Capítulo 2.
Administração: conceitos e aplicações. Megginson, Leon C. et al, 1986. Harbra. Capítulo 12.
CAPÍTULO 8
LIDERANÇA
Liderança é a influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Em primeiro lugar, a liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. Em segundo, a liderança é função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre indivíduo e grupo. Em terceiro lugar, a liderança é dirigida através do processo de comunicação humana. Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas em cumprirem suas obrigações com zelo e correção. Em quarto lugar, a liderança visa a consecução de um ou de diversos objetivos específicos e ainda ajuda o grupo a satisfazer suas necessidades.
Gerência e Liderança
- São complementares e igualmente importantes para uma empresa. Gerente
- Autoridade atribuída
- Quem administra, gere ou dirige um empreendimento - Lida com as complexidades, para alcançar objetivos Líder
- Autoridade conquistada
- Quem guia, conduz, está a frente,
- Promove mudanças, apontando uma direção
- Cria uma visão persuasiva, onde todos os membros da organização acreditam, entendem e apóiam.
- Mobiliza o comprometimento, forma uma coalizão, orienta o processo de transformação, e desenvolve o espírito de equipe,
- Empodera funcionários, livra-se de normas e regulamentos que limitam funcionários,
- Institucionaliza uma cultura de mudança. - Mensagens simples são as melhores,
- Consegue um ambiente informal e estimula todos a expor idéias,
- Certifica-se que todos saibam que sua contribuição é importante para o âmbito geral da empresa,
- Transforma a empresa em uma e-company o quanto antes, - Preza a qualidade.
Os Estilos de Liderança
a) Liderança Autocrática, Liberal e Democrática Liderança
Autocrática
Liderança Liberal Liderança Democrática Tomada de Decisões Apenas o líder decide
e fixa as diretrizes sem qualquer participação do
grupo.
Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. As diretrizes são debatidas e decididas
pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. Programação de
Trabalhos
O líder determina as providências para a execução das tarefas,
cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível para o grupo. A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem. O próprio grupo esboça as providências e técnicas para atingir
o alvo, com aconselhamento técnico do líder, quando necessário. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. Divisão do Trabalho O líder determina
qual a tarefa que cada um deverá executar e
qual seu companheiro de
trabalho.
Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam totalmente por
conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
A divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo e cada
membro tem liberdade de escolher
seus colegas de tarefa. Participação do Líder O líder é “pessoal” e
dominador nos elogios e nas críticas
ao trabalho de cada membro
O líder não faz nenhuma tentativa de
avaliar ou regular o curso das coisas.
Somente faz comentários irregulares sobre as
atividades, quando perguntado.
O líder procura ser um membro normal
do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. É objetivo
e limita-se aos fatos em seus elogios e
b) Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas
B1) Liderança centrada na tarefa – É a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis. Lembra algo da Teoria X.
B2) Liderança centrada nas pessoas – Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, visando o nível de desempenho desejado. Lembra a Teria Y.
Escolha do Perfil de Liderança
Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um interessante artigo na Harvard Business Review no qual expõe uma abordagem situacional da liderança. Para eles, existe uma gama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. Essa gama pode ser representada por um continuum de padrões de liderança, como na figura a seguir:
Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados O líder toma a decisão e a comunica aos subordinados. O líder “vende” sua decisão aos subordinados. O líder expõe suas idéias e solicita perguntas. O líder expõe uma decisão- ensaio e sujeita a mudanças. O líder expõe o problema, pede sugestões e toma a sua decisão. O líder define os limites e pede ao grupo que toma a decisão. O líder permite que o grupo decida livremente.
Para assegurar seu sucesso frente a um ambiente em constante mutação e de elevado grau de competição, as empresas precisam de líderes eficazes. O líder trabalha com pessoas de todos os tipos, em todos os níveis da organização e em situações altamente diversas. A eficácia de um líder consiste em:
a) Constituir sua própria equipe e escolher adequadamente as pessoas que irão trabalhar com ele,
b) Treinar e desenvolver continuamente as pessoas, mantendo um elevado grau de habilidades e de conhecimentos,
c) Ajudar os subordinados a continuamente reformatarem e redesenharem as suas tarefas e cargos para o alcance e manutenção de elevados graus de satisfação profissional,
d) Visar o comprometimento sincero das pessoas com relação a objetivos e metas individuais, grupais e organizacionais,
e) Motivar as pessoas, elevando a sua auto-estima e o seu sentimento de realização.
f) Monitorar e avaliar o desempenho das pessoas e grupos para verificar o seu progresso e desenvolvimento a fim de assegurar elevados níveis de desempenho através de retroação imediata, segura e corretiva.
g) Recompensar firmemente para assegurar reforço positivo do desempenho eficiente e eficaz dos subordinados e da equipe e garantir justiça distributiva com relação aos ganhos de produtividade obtidos com seu pessoal.
Assim, as conclusões que pode-se tirar a respeito da liderança são as seguintes: a) Focalização nos objetivos,
b) Orientação para a ação, c) Autoconfiança,
d) Habilidade no relacionamento humano, e) Criatividade e inovação,
f) Flexibilidade, g) Tomada de decisão, h) Padrões de desempenho.
Criatividade e Inovação
Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais importantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovação.
Inovação é o processo de criar novas idéias e coloca-las em prática. Nas organizações pode ocorrer sob duas formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou melhorados.
O processo de inovação ocorre em quatro etapas:
1) Criação de idéias - Proporciona novas formas de conhecimento através de descobertas.
2) Experimentação inicial – As idéias são inicialmente testadas em seus conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras.
3) Determinação da viabilidade – Identificam custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais.
4) Aplicação final – O novo produto é comercializado ou o novo produto é implementado.
Quer saber mais? Leia:
Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 13. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 7.
Desenvolvendo as Competências Profissionais. Nilbo Ribeiro Nogueira. 2001. Érica. Capítulo 5.
Administração: conceitos e aplicações. Megginson, Leon C. et al, 1986. Harbra. Capítulo 13.
Revista HSM Management. Uma liderança sob medida. Pg. 56/66. Maio/Jun. 2002. 13.
Revista HSM Management. A alma da liderança. Pg. 60/63. Jul/AG. 2002. Revista HSM Management. A nova liderança. Pg. 75/83. Edição especial 2000. Revista HSM Management. Incubadora de líderes. Pg. 80/86. Maio/Jun. 2001.
CAPÍTULO 9