DISCIPLINA: GESTÃO DE PESSOAS I
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
O Contexto da Gestão de Pessoas
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações onde trabalham para tingir os seus objetivos individuais e pessoais. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados, e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.
Conceito de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
A Gestão de Pessoas de baseia em três aspectos fundamentais:
a) As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade próprias, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão de recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
b) As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dota-la de inteligência, talento e aprendizado
indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
c) As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colher retorno desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável.
Portanto, Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Objetivos da Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários e, assim, obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação ema atingir objetivos e resultados.
b) Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho.
c) Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana.
d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho: Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratados eqüitativamente.
e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: QVT é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como o estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas.
f) Administrar a mudança: Saber lidar com as mudanças, pois estas se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõe novas estratégias, programas, procedimentos e soluções.
g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A
responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, principalmente, às pessoas que nelas trabalham.
Os Processos da Gestão de Pessoas
Os seis processos básicos da Gestão de pessoas são os seguintes:
1) Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2) Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3) Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
4) Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação.
5) Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6) Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas
Antigamente, os órgãos de ARH eram estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz conseqüências indesejáveis como a subobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais), que funciona como uma força centrífuga de esforços, e a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si) que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia. Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos. Não mais em cargos individualizados, separados e confiados, mas no trabalho conjunto feito por equipes
autônomas e multidisciplinares. Os movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes voltadas para processos.
ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas estão subordinadas. Por esta razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o chefe único e exclusivo de seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. Gradativamente, a área de ARH está deixando de ser a prestadora de serviços especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente suas operações burocráticas e se transformando cada vez mais em uma área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes de nível médio para a nova realidade. Estes passam a ser novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decisões e ações com relação às pessoas passa a ser da alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de ARH.
Quer saber mais? Leia:
1) Gestão de Pessoas – Idalberto Chiavenato – Editora Campus – 1999 – Capítulo1. 2) Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro - Idalberto
CAPÍTULO 2
A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO
As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente as organizações, a sua administração e o seu comportamento. Podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a era industrial clássica, a era industrial neoclássica, e a era da informação. A visão das características de cada uma delas nos permitirá compreender melhor as filosofias e as práticas para lidar com as pessoas que participam das organizações.
Era da industrialização clássica
Este é o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, cobrindo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. Nesse período as empresas adotaram a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. O ambiente organizacional não oferecia desafios devido ao alto grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com problemas internos de produção. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais. Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a denominação de Relações Industriais. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter o máximo de eficiência do trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles, tudo para ajustar-servir à tecnologia e à organização.
Características da industrialização clássica:
- Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada, - Departamentalização funcional para assegurar especialização, - Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados, - Pequena capacidade de processamento da informação,
- Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas, - Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina,
- Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente, - Nenhuma capacidade para mudança e inovação.
Era da industrialização neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. Com a adoção da estrutura matricial, as organizações visavam conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. Dês departamentos de Recursos Humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção, RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que dela participavam.
Características da Era da Industrialização Neoclássica:
- Estrutura funcional acoplada e estrutura de Produtos/Serviços,
- Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço),
- Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores, - Aumento da capacidade de processamento da informação, - Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras, - Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável, - Razoável capacidade para mudança e inovação.
Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990. Suas características principais são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa nas organizações. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais
importante, cedendo lugar ao conhecimento. É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. Tornar o conhecimento útil e produtivo passou a ser a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário. Em organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura organizacional abandonou órgãos fixos e estáveis para se basear em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. Os escritórios com salas fechadas dão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa dos funcionários, em uma organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais próxima do cliente. As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passam a ser a principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da organização.
A tecnologia traz a oportunidade do que se convencionou chamar organização virtual ou teletrabalho. Pessoas podem ter em casa sua home office, ligando-se às empresas por meios eletrônicos. Sem dúvida, isto muda as relações de trabalho e conceitos tão caros à administração com, por exemplo, o de controle e o de subordinação. Empresas precisam, então, aprender a trabalhar com parceiros e a controlar, não mais pessoas e seu tempo, mas resultados.
Em uma ambiente no qual a administração da mudança inclui a necessidade de administrar surpresas, as empresas, freqüentemente, se vêem diante da necessidade de aprender com os próprios erros. Essa capacidade de aprender continuamente tem identificado muitas empresas como o que se convencionou chamar de learning organization, organizações de aprendizagem.
Características da Era da Informação:
- Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos, - Elevada interdependência entre as redes internas de equipes,
- Organização, ágil, maleável, fluida, simples e inovadora, - Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis, - Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas, - Capacidade expandida de processamento da informação, - Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação,
- Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta. As Preocupações das Organizações do futuro:
As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o destino estão sintonizadas com os seguintes desafios:
- Globalização, - Pessoas, - Cliente, - Produtos/Serviços, - Conhecimento, - Resultados, - Tecnologia.
TEORIAS ASMINISTRATIVAS NA ERA DA INFORMAÇÃO
A NOVA ORIENTAÇÃO EM PLENA ERA DA INFORMAÇÃO
ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ASPECTOS CULTURAIS
Redes internas de equipes e grupos Participação e envolvimento
Células de produção Comprometimento pessoal
Unidades estratégicas de negócios Orientação para o cliente ou usuário
Simplicidade e agilidade Focalização em metas e resultados
Organização e flexibilidade Melhoria contínua
Competitividade Comportamento ágil e proativo
Excelência Visão global e ação local
Adequação ao negócio e à missão Proximidade/intimidade com o cliente
Aprendizagem organizacional Mudança cultural e comportamental
Características de empresas bem sucedidas:
1) Propensão à ação: Contam com pessoas que fazem, tentam e também praticam erros.
2) Proximidade com o cliente: Satisfação do cliente através da qualidade, serviço, confiabilidade e inovação do produto. Vendas e serviços pós vendas são intensamente valorizados. Os gerentes entram em contato com os clientes, conhecem suas necessidades e aprendem com novas idéias.
3) Autonomia operacional e espírito empreendedor: Empresas como HP< 3M e IBM dão plena liberdade aos campeões de idéias e aos grupos conjuntos e os encorajam a assumir riscos e gerar novas idéias e produtos criativos.
4) Produtividade através das pessoas: Habilidade de trabalhar através de consenso, motivação para facilitar a inovação e eficiência. Respeitar o indivíduo.
5) Orientação para valores: Senso de propósito. No Mc Donalds os quantro valores principais são: qualidade, serviço, limpeza e valor.
6) Focalização no negócio: A Boeing e a Intel foram reduzidas a uma simples linha de produtos de aviação e circuitos integrados respectivamente. Elas fazem aquilo que sabem fazer melhor. Detalhe: melhor do que ninguém.
7) Formato simples e staff enxuto: Pouco pessoal de assessoria e hierarquia vertical compactada.
8) Controles simultaneamente soltos e apertados: Controle centralizado e apertado somente para os valores básicos da companhia. No Mc Donalds, nenhuma exceção é feita para os valores básicos de qualidade, serviço, limpeza e valor. Na IBM, a alta direção não tolera nenhum desacordo com os valores culturais de respeito ao indivíduo como ser humano. Já em outras áreas, os empregados são plenamente livres para experimentar, inovar e assumir riscos de modo que possam ajudar a organização a encontrar novos meios para atingir seus objetivos.
A Administração de Talentos e do Capital Intelectual
Na Era da Informação, as mudanças eu ocorrem nas empresas não são somente estruturais, são, sobretudo, mudanças culturais e comportamentais transformando os papéis das pessoas que delas participam. A ARH assume então, uma nova estrutura e adota novas posturas a fim de dinamizar intensamente as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa.
As novas características da ARH são: - Gerenciamento de processos, - Enxugamento e downsizing, - Benchmarking e extroversão, - Consultoria e visão estratégica, - Inovação e mudança cultural, - Ênfase nos objetivos e resultados, - Busca da eficácia organizacional,
- Visão voltada para o futuro e para o destino, - Assessorar na gestão com pessoas,
- Ajudar gerentes e equipes,
- Ênfase na liberdade e participação.
Dentro desse novo contexto cultural e estrutural, os gerentes passam a assumir novas responsabilidades. E, para cumpri-las, devem aprender novas habilidades conceituais e técnicas. Ao lado delas, os gerentes precisam desenvolver também habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho.
As novas necessidades de ARH podem ser assim verificadas: - Uma nova visão de homem, de trabalho, da empresa,
- Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos, - Organizações voltadas para processos e não para funções especializadas e
isoladas,
- Necessidade de atender ao usuário – interno ou externo – e, se possível, encanta-lo,
- Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais,
- Visão voltada para o futuro e para o destino das empresas e das pessoas, - Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao
- Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes,
- Agilidade, flexibilidade, dinamismos e proação,
- Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços - Busca da inovação e da criatividade.
O mercado de trabalho fala muito de um profissional polivalente, ou seja, aquele profissional que possa dar conta de várias situações do dia-a-dia da empresa. Diferente o especialista e do generalista, surge o profissional com maior poder de resolução de problemas: o Especialista Sistêmico.
O pensamento sistêmico não é contrário à especialização. Uma profissão ou uma especialização em determinada função ganha força diante co especialista sistêmico. É com se existissem três categorias: o generalista, o especialista, e o especialista sistêmico. O primeiro tem uma visão superficial do todo, sabe um pouco de tudo e é muito simplista diante dos problemas; o segundo aprendeu a fazer alguma coisa bem feita e sabe cada vez mais de cada vez menos; o terceiro tem uma especialidade que sabe colocar a serviço do todo, conseguindo através do pensamento sistêmico resultados sinérgicos de suas ações. O pensamento sistêmico procura unir as partes para analisar um todo num contexto maior, mais amplo e abrangente. O pensamento sistêmico fará com que o profissional, a equipe ou a empresa consiga se relacionar com as diferentes áreas, não sendo simplista nas respostas e soluções.
Desta forma, o especialista sistêmico, que possui esta linha de pensamento, terá maior poder de análise, não se fechando apenas para sua área de especialização; Conseguirá, portanto, realizar uma varredura de possibilidades, de complementaridade e de inter-relações, resolvendo um determinado problema da empresa ou unindo forças para esta resolução.
De forma mais filosófica, podemos conceber a visão compartilhada como mecanismo propulsor, para pessoas da mesma organização atingirem objetivos cooperativos em prol de um bem comum. Diferente de uma idéia simples, pode-se compara-la a uma força, uma garra, à liga necessária para unir as pessoas a se dirigirem por um projeto, por um sonho até a sua tangibilidade.
Modelos mentais
Os modelos mentais são crenças arraigadas durante o percurso de nossas vidas, que nos faz agir, pensar e enxergar de formas distintas de outras pessoas. Duas pessoas diante de uma mesma situação podem enxergar fatos totalmente diferentes conforme seus modelos mentais. Ao dissertar sobre os modelos mentais, é necessário manter um equilíbrio entre a indagação e a argumentação. É necessário misturar a argumentação com a indagação para aprender-se algo, e favorecer uma aprendizagem corporativa. Quando apenas argumenta-se, coloca-se somente as próprias crenças como únicas, e as defende até o fim, já que nosso modelo mental parece ser verdadeiro. Ao passo, que se utiliza a indagação, oportuniza-se os demais membros a darem suas opiniões, a contra-argumentarem e é, claro, a exporem também seus modelos mentais.Em linhas gerais, os modelos mentais podem impedir de enxergar outras possibilidades, impedindo diferentes atuações em um cenário.
Um profissional com múltiplas competências
O profissional polivalente possui uma visão sistêmica, e compartilha sua visão com os membros da equipe e demais colaboradores da empresa, pois de nada adianta ter vasto conhecimento, uma visão ampla sobre o mercado, produtos, serviços, etc., se tudo estiver apenas em sua memória. Se assim ocorrer, esse profissional nunca poderá sair de férias, e a empresa se vê dependente do cérebro dele. O que não significa que a empresa não deva investir no desenvolvimento e na aprendizagem de seus profissionais, pois as empresas progressistas sabem que seu grande capital está exatamente nas pessoas e não nos cofres. Investir no conhecimento dos seus colaboradores é, portanto, fundamental para a empresa, mas como retorno, ele necessita que essa aprendizagem seja revertida por meio de uma visão compartilhada.
O profissional polivalente é aquele que se adapta perfeitamente ao meio em que paira o pensamento sistêmico, a visão compartilhada e passa a ter um modelo mental que o impulsiona pra o desenvolvimento de suas competências. E para tanto, que possa utilizar todas as suas competências (espectro de competências = inteligências) para resolver os múltiplos problemas que surgem constantemente no ambiente de uma empresa.
Downsizing
É uma expressão, emprestada da língua inglesa, que significa reduzir o tamanho de uma organização, especialmente pela redução planejada do número de empregados e de níveis hierárquicos, para reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização.Esse procedimento pode trazer vantagens em relação a esse objetivo, mas, se forem levados a extremos, pode causar problemas com a perda do espírito de equipe e de pessoal experiente, que domina o conhecimento do negócio.
O downsizing não é um sistema de gestão, mas um projeto específico para diminuir custos, aumentar a flexibilidade e agilidade da empresa e, em alguns casos, aumentar o foco de negócios.
O downsizing, quando bem planejado e executado, traz benefícios indiscutíveis de curto prazo: redução de custos, aumento da flexibilidade, maior rapidez na tomada de decisões, comunicações mais fáceis e aumento da produtividade.
Empowerment
O objetivo do empowerment ou empoderamento, é transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais de competência, e também, ao mesmo tempo, ajudá-las a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. Empoderar é dar poder aos funcionários para aproveitar ao máximo o talento coletivo.
Existem alguns princípios de fazer o empowerment das pessoas: 1- Dar às pessoas um trabalho que elas sintam importante.
2- Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas e recursos.
3- Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho.
4- Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento por seus esforços e resultados.
5- Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores.
6- Mover a informação em todos os níveis.
7- Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. 8- Acentuar a colaboração e o espírito de equipe.
9- Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.
Quer saber mais? Leia:
Administração nos novos tempos. Idalberto Chiavenato. Campus, 1999, Capítulo 2.
Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. Makron Books, 1996. Capítulo 4.
Desenvolvendo as Competências Profissionais. Nilbo Ribeiro Nogueira. 2001. Ed. Èriba. Capítulo 3.
Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 1999. Capítulo 2. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. Makron Books. 1992. Capítulo 3.
Revista HSM Management – Não seja um agente da mudança, seja um rebelde da mudança. Maio/Jun 2001.
Revista HSM Management – A inovação e a empresa madura. Nov/Dez 2000. Revista HSM Management – A base da pirâmide. Pg. 142/146. Mar/Abr 2000.
CAPÍTULO 3
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS
Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu ambiente organizacional. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e dos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização.
Missão
A missão significa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores básicos e a estratégia organizacional. A missão deve traduzir a filosofia da organização, a qual envolvem os valores e crenças centrais que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização.
A missão agrega identidade e personalidade à organização. É dela que decorrem os valores da organização que devem ser partilhados por todos os seus membros. Todos os membros da organização precisam trabalhar juntos em prol da sustentação da missão. Quando todos os trabalhadores conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribui eficazmente para a organização.
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. O termo visão é utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das ações necessárias para torna-lo rapidamente um sucesso. A visão torna-se importante, pois hoje não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a visão e os valores compartilhados.
A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar. Alguns slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua visão. Para a Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte de sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a IBM: soluções para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen: você conhece, você confia.
A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.
Segue abaixo, os valores básicos de algumas organizações: Sony:
- Elevar a cultura japonesa e o status nacional, - Encorajar a habilidade individual e a criatividade, - Ser pioneira, fazer o impossível e não seguir os outros, Walt Disney:
- Criatividade, sonhos, e imaginação, - Preservação da magia Disney,
- Atenção fanática à coerência e aos detalhes, - Não-ceticismo.
Objetivos Organizacionais:
É um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios:
1- Ser focalizados em um resultado, 2- Ser consistentes,
3- Ser específicos, 4- Ser mensuráveis,
5- Ser relacionados com um determinado período de tempo, 6- Ser alcançáveis.
Existem três tipos de objetivos:
1- Rotineiros – são os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do dia-a-dia,
2- Inovadores – são os objetivos que incorporam ou agregam algo de novo à organização.
3- De aperfeiçoamento – são os objetivos que servem para alavancar os atuais resultados da organização no sentido de melhorar e incrementar aquilo que já existe.
Estratégia Organizacional
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Geralmente, envolve os seguintes aspectos fundamentais:
1- É definida pelo nível institucional, 2- É projetada a longo prazo,
3- Envolve a empresa como uma totalidade,
4- É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas e evitadas. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar pontos fortes e fracos da empresa. É uma questão de saber ajustar-se às situações. A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objetivos organizacionais e deve receber aprovação geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ação organizacional.
Planejamento estratégico de RH
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de um determinado período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.
As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. Condições e respostas adequadas:
1- A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho: - Treinamento ou retreinamento,
- Planejamento de sucessões internas, - Promoções de dentro da companhia, - Recrutamento externo,
- Subcontratação de autônomos,
- Utilização de horas extras.
2- A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho: - Cortes de salários,
- Horários reduzidos de trabalho, - Compartilhamento de trabalho, - Demissões voluntárias,
- Desligamentos.
3- A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:
- Recolocação de desligados de dentro ou de fora da companhia, - Transferências internas.
Modelos de Planejamento de RH
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, as organizações precisam ter as pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. Isto requer um cuidadoso planejamento de RH. Vejamos alguns deles:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou do serviço.
Modelo baseado em segmentos de cargos
Consiste em:
a) Escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
b) Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico.
c) Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade.
d) Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.
Modelo de substituição de postos-chave
Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem ma eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
A: funcionário pronto para promoção imediata, B: funcionário que requer maior experiência no cargo atual, C: funcionário com substituto já preparado.
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira: Desempenho excepcional, Desempenho satisfatório, Desempenho regular, Desempenho fraco.
As futuras substituições dentro da organização dependem do status dos vários candidatos internos. Esse status depende de duas variáveis: desempenho atual e promovabilidade. O desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura é baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição a curto prazo das necessidades de pessoal da organização.
Modelo de planejamento integrado
Leva em conta quatro fatores intervenientes, a saber:
a) Volume de produção planejado pela organização,
b) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal,
c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela,
d) Planejamento de carreiras dentro da organização.
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões.
Quer saber mais? Leia:
Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. Idalberto Chiavenato. 1996. Makron Books. Capítulo 2.
Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 3. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 1.
Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. Bookman. Capítulo1.
Comportamento Humano no Trabalho. Keith Davis. 1992. Pioneira. Vol. 1. Capítulo2. Comportamento Humano nas Organizações. Roberto Kanaane. 1999. Atlas. Capítulo2. Revista HSM Management. Abaixo do convencional. Pg. 112/120. Nov/Dez. 2000.
CAPÍTULO 4
ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS
A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer sue papel e objetivos. Todavia, de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organização se a organização não sabe onde pretende ir. O importante é saber para onde a organização está indo para tentar fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetória. Conhecer a missão e a visão da organização é fundamental. E, sobretudo, ajustar-se à sua cultura organizacional.
A Cultura Organizacional
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários em relação à empresa. A cultura organizacional representa as normas informais e não-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. A cultura precisa estar alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a organização.
Na verdade, a cultura é a maneira com que cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente e seus parceiros. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas, e outras idéias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar. Por essa razão existe uma cultura voltada para a segurança na DuPont, uma cultura de inovação da 3M, uma cultura de qualidade da Toyota. As pessoas, em cada uma dessas organizações, aprenderam uma maneira peculiar de lidar com uma variedade de assuntos relacionados com a vida e com o cotidiano do trabalho.
Componentes da Cultura Organizacional
A cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.
1- Artefatos: São as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.
2- Valores compartilhados: São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização.
3- Pressuposições básicas: Sã as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam.
As organizações bem sucedidas estão adotando culturas não somente flexíveis, mas sobretudo sensitivas, para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus funcionários, principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por várias partes do mundo.
Existem culturas organizacionais adaptativas e outras não-adaptativas. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. As segundas, por sua rigidez, e são voltadas para a manutenção do status quo e o conservantismo. Apesar de que muitas vezes a necessidade de mudança se faz importante, algum grau de estabilidade torna-se o pré-requisito para o sucesso a longo prazo da organização. De um lado, a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização.
A Socialização Organizacional
Dá-se o nome de socialização organizacional à maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. O período inicial do emprego constitui uma faz crucial de adaptação e desenvolvimento de um relacionamento saudável entre o novo membro e a organização. Nesse período, cada uma das partes aprende a ajustar-se à outra.
Vantagens do programa de orientação
O processo de orientação procura enviar mensagens claras e proporcionais a respeito da cultura da organização, do cargo a ser ocupado e das expectativas em relação ao trabalho. O programa de orientação visa alcançar os seguintes objetivos:
a. Reduzir a ansiedade das pessoas b. Reduzir a rotatividade
d. Para desenvolver expectativas realísticas: Através do programa de orientação os novos funcionários ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados pela organização.
Repensando a Cultura Organizacional
A melhor maneira de se caracterizar a velha e ultrapassada cultura empresarial é a abordagem utilizada por Mc Gregor no início da década de 1960. Para ele, a administração das empresas está fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro de suas fronteiras. Existem duas concepções diametralmente opostas de estilos de direção, ambas baseadas em concepções antagônicas a cerca da natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y. A primeira é denominada concepção tradicional. A segunda é chamada de moderna.
As pressuposições da Teoria X:
- As pessoas são preguiçosas e indolentes,
- As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível, - As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras, - As pessoas preferem ser controladas e dirigidas,
- As pessoas são ingênuas e sem iniciativa,
- As pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição.
Para facilitar essa ação controladora da empresa, as atividades das pessoas devem ser simplificadas, padronizadas e dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa. Como as pessoas esperam recompensas a curto prazo, a empresa utiliza incentivos econômicos (como salários) proporcionando recompensas para o bom trabalho ou punições para aquelas pessoas que não se dediquem suficientemente para a realização de sua tarefa. As pressuposições da Teoria Y:
- As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer,
- O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, - As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, - As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas,
- As pessoas são criativas e competentes,
- A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.
De acordo com a Teoria Y, a tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam melhor atingir os seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforços em direção aos objetivos da empresa.
O grande desafio para o gerente é passar gradativamente do Estilo X para o Estilo Y ao longo do tempo. Há que se adaptar o comportamento das pessoas de forma gradual e paulatina às aproximações sucessivas para se chegar ao Estilo Y.
Um modelo Híbrido: A Teoria Z
Um modelo integrador de comportamento organizacional, proposto por William Ouchi, oferece um exemplo útil da maneira pela qual as prescrições comportamentais para a administração devem ser arroladas juntas com o ambiente organizacional. O modelo da teoria Z adapta elementos do sistema da administração japonesa eficaz à força de trabalho americana. Suas principais características são:
- Emprego a longo prazo, - Carreiras não especializadas, - Responsabilidade individual, - Preocupação com a pessoa integral, - Controle de sistemas menos formais, - Consenso na tomada de decisões, - Níveis mais lentos de promoção.
A noção central é a criação de um grupo industrial dentro de ambiente de trabalho estável, onde as necessidades de afiliação do empregado, de independência e controle são atendidas ao mesmo tempo que as expectativas de alta qualidade da empresa são atingidas.
Os Sistemas de Administração de Pessoas
Para poder analisar e comparar as maneiras através das quais as organizações administram os seus participantes, Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o nome de sistemas de administração. A ação administrativa pode assumir diferentes características dependendo de certas condições internas e externas da empresa.
Segue, quadro com os quatro sistemas administrativos:
VARIÁVEIS COMPARATIVAS SISTEMA 1 AUTORITÁRIO COERCITIVO SISTEMA 2 AUTORITÁRIO BENEVOLENTE SISTEMA 3 CONSULTIVO SISTEMA 4 PARTICIPATIVO Processo Decisorial Totalmente
centralizado na cúpula da organização que monopoliza as decisões. Centralização na cúpula, permitindo pequena delegação de decisões simples e rotineiras.
Consulta aos níveis inferiores, permitindo delegação e participação das pessoas. Totalmente delegado e descentralizado. Cúpula define políticas e controla resultados. Sistema de Comunicações Bastante precário. Somente comunicações verticais descendentes, carregando ordens. Relativamente precário, prevalecendo as comunicações verticais descendentes sobre as ascendentes. O fluxo de comunicações verticais (ascendentes/descendentes) e horizontais é facilitado. As comunicações são vitais para o sucesso da empresa. A informação é totalmente compartilhada. Relações Interpessoais Contatos entre pessoas provocam desconfiança. A organização informal é vedada e considerada prejudicial.
São toleradas com alguma condescendência. A organização informal é incipiente e considerada como uma ameaça à Relativa confiança é depositada nas pessoas. A empresa incentiva uma organização informal eficaz. Trabalho em equipe ou em grupos esporádicos. O trabalho é realizado em equipes. Formação de grupos informais torna-se importante. Confiança mútua, participação e envolvimento
Cargos e tarefas
confinam as
pessoas.
empresa. grupal intenso.
Sistemas de Recompensas Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares. Obediência estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho meramente salarial). Ênfase nas punições e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais freqüentes. Recompensas sociais raras.
Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos. Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais freqüentes.
Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelos grupos.
Os quatro sistemas administrativos permitem identificar as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as pessoas. De um lado, o Sistema 1 se refere ao comportamento organizacional autoritário e autocrático, que lembra em muitos sentidos o estilo da Teoria X. De outro lado, o Sistema 4, lembra o estilo da Teoria Y.
Quer saber mais? Leia:
Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 6. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 2.
Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. Bookman. Capítulo2.
Comportamento Humano nas Organizações. Roberto Kanaane. 1999. Atlas. Capítulo2. Comportamento Humano no Trabalho. Keith Davis. 1992. Pioneira. Vol. 1. Capítulo2. Revista HSM Management. Gerenciamento B2E. Pg. 122/130. Mar/Abr. 2002.
CAPÍTULO 5
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E O NOVO AMBIENTE DE TRABALHO
Apenas as organizações que dão ao cliente o que ele que r em termos de qualidade, serviços e custos poderão prosperar nos atuais ambientes altamente competitivos de trabalho. Essa é a era do gerenciamento da qualidade total, ou TGM – que visa a garantir que uma organização e todos os seus membros se comprometam com a alta qualidade, melhora constante e satisfação do cliente. Um destaque importante do comprometimento com a qualidade é a noção da melhora constante, isto é, tudo que é feito no ambiente de trabalho deve ser constantemente avaliado por meio de duas perguntas: (1) isto é necessário?, (2) se for necessário, pode ser feito de uma forma melhor?
As organizações estão mudando a verdadeira essência de fazer as coisas. A reengenharia de processos repensa e radicalmente modifica os processos organizacionais a fim de inovar e melhorar medidas críticas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e rapidez.
Ética e Comportamento Organizacional
A ética está relacionada com aspectos morais da atividade e do comportamento das pessoas. A ética profissional é o comportamento moral na atividade administrativa e na condução dos negócios da organização.
É o código de princípios e valores morais que regula o comportamento de uma pessoa ou de um grupo em relação ao que é certo ou errado.
Isso lembra o preceito popular: “Não faça aos outros aquilo que você não deseja que lhe façam”.
Numa definição formal, comportamento ético é aquele aceito como sendo moralmente “bom” ou “certo” num determinado caso, como oposto de “mau” ou “errado” numa certa condição. No decorrer dos anos, os filósofos têm identificado pelo menos quatro formas de encarar o comportamento ético.
A visão utilitarista considera o comportamento ético como aquele que traz o maior bem para o maio número de pessoas.
A visão individualista considera o comportamento ético como aquele que é melhor para o interesse (individual) de uma pessoa em longo prazo.
A visão dos direitos morais considera comportamento ético como aquele que respeita os direitos fundamentais compartilhados por todos os seres humanos.
A visão de justiça considera o comportamento ético como aquele que é justo e imparcial. É baseada no conceito de tratamento igual para todos os envolvidos.
Dilemas Éticos no Ambiente de Trabalho
Um dilema ético é uma situação na qual uma pessoa precisa decidir se vão fazer algo que, apesar de beneficia-la ou à organização, ou a ambos, pode ser considerada
antiética. Cada vez mais organizações estão oferecendo programas de treinamento em ética, para ajudar as pessoas a desenvolver uma disciplina pessoal para lidar com problemas éticos.Além disso, esses programas de treinamento ético ajudam a identificar e lidar com racionalizações comuns que podem ser usadas para justificar uma má conduta real ou potencial. Entre essas racionalizações, temos: (1) fingir que o comportamento não é realmente ilegal ou antiético, (2) perdoar o comportamento, raciocinando que na realidade ele constitui o melhor interesse da organização ou seu, (3) fingir que o comportamento é aceitável porque ninguém vai descobrir nada, (4) assumir que seus superiores vão apóia-lo e protege-lo se alguma coisa der errado. Questões éticas a serem preservadas:
- Lembrar ao cliente interno que a ética é uma importante questão a ser preservada, - Não falar para o cliente interno sem antes solicitar a sua concordância,
- Não presumir expectativas e necessidades co cliente sem pesquisar realmente quais são elas. Ex. Atraso no atendimento ao cliente, pode ser devido ao atraso no setor de produção e não do vendedor. Uma mercadoria entregue errada, pode ser deficiência da logística e não do vendedor.
- Procurar respeitar legislações, ecologia, etc.
- Não utilizar o treinamento como forma de avaliação de desempenho de modo declarado,
- Manter consistência entre o que foi prometido e o que foi entregue. Ex: Deixar claro que muitos produtos passaram por diminuição de peso, quantidade e tamanho. Ex. papel higiênico agora somente em 30 metros ao invés de 40 metros.
- Só vender aquilo que se tem competência para fazer. Ex: não prometer um prazo de entrega que não se pode cumprir.
- Respeitar os itens relativos à diversidade, sejam eles de natureza cultural, social, racial, etc. Ex: não querer que o cliente compre determinada mercadoria sem gostar. Isso pode trazer piores conseqüências depois. Ex. Comprar outro CD que aquele que ele gostaria.
- Desenvolver comportamentos geradores de confiança em relação à clientela, como dizer o que pensa e sente, cumprir o que promete, divulgar informações de interesse mútuo, conviver com diferenças individuais, etc. Ex: vendedor diz que o produto dele é mais caro em relação a concorrência, mas tem outras vantagens que o da concorrência não tem. Isso sem falar mal do concorrente.
- Colocar-se contra solicitações que afrontem a ética, moral, os direitos dos empregados, etc. Ex: empresa que não paga hora extra, insalubridade. Ex: empresa que por questões éticas resolve diminuir salários para que não haja demissão em massa.
- Adotar uma postura de ajuda desinteressada em relação a clientes, sem visar o reconhecimento imediato. Ex: não dar garantia sobre um veículo com problema. Além de não se ético e proibido por lei, perde o cliente e outros clientes também. - Ao solicitar propostas aos fornecedores, dar sempre a todos (vencedores e
perdedores) o feedback dos resultados. Ex: inclusive a candidatos não aprovados em testes de seleção.
- Respeitar as informações confidenciais obtidas na empresa. Ex: principalmente bancos.
- Desenvolver atividades cujos resultados tragam equilibradamente, benefícios para a organização, seus funcionários e clientes,
- Não solicitar serviços de fornecedores senão com intenção efetiva de utiliza-los, - Dar créditos a respectivos autores de todas as idéias, sugestões, materiais, etc. Ex:
reconhecer o trabalho em equipe.
- Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa.
- Na avaliação de fornecedores não utilizar critérios parciais como só preço, só uma determinada atividade, apenas ex-fornecedores. Ex. Ao ter que demitir funcionários não utilizar somente critérios de condição social.
- Ressarcir toda e qualquer perda causada à outra parte. Ex. empresas que prometeram vender por determinado preço e cumprir, mesmo se a matéria-prima aumentou.
- Acima de tudo, falar a verdade, com transparência, visando as virtudes da justiça, temperança e honestidade, visando criar um mundo melhor para as próximas gerações. Ex: propagandas de automóveis enganosas, que com letra muito pequenas falam que não é válida a compra de veículo por internet, as taxas são somente para carros ano 2005/2006, pintura metálica tem acréscimo, etc.
A empresa ética não deixa que um funcionário sem escrúpulos faça parte dela.
PRECEITOS DE ÉTICA PROFISSIONAL
1) A regra dourada – Aja da mesma maneira que espera que os outros ajam com você. Faça aos outros aquilo que você desejaria que fizessem para você.
2) O princípio utilitarista – Aja de maneira que resulte no maior número de pessoas beneficadas pela sua ação.
3) O imperativo categórico de Kant – Aja de maneira que o seu comportamento dentro das circunstâncias possa ser tomado como uma lei ou regra ou comportamento universal e válido para todas as circunstâncias.
4) A ética profissional – Pratique ações que possam ser vistas e avaliadas como próprias e adequadas por um grupo desinteressado de colegas profissionais.
5) O teste legal – A ação ou decisão é legal? Não se esqueça de que as leis são geralmente consideradas como padrões mínimos de ética.
6) O teste das quatro maneiras – O administrador pode sentir-se confiante de que uma decisão é ética se ele consegue responder afirmativamente às seguintes perguntas relacionadas com sua decisão:
- A decisão é confiável?
- É justa para todos os envolvidos?
- Ela constrói boa vontade e melhores amizades? - Ela é benéfica para todos os envolvidos?
Responsabilidade Social da Organização
É a obrigação da organização de agir de forma ética e moral como instituição social. Os gerentes, em particular, lideram o comprometimento da organização com ações consistentes tanto com a busca de maior produtividade quanto com o objetivo da responsabilidade social da corporação.
Responsabilidade social é o grau de obrigações que uma organização assume através de ações que protejam e melhorem o bem estar da sociedade à medida que procura atingir seus próprios interesses.
Pode ser definida também como a obrigação da organização agir de forma ética e moral como instituição social. Os gerentes, em particular, lideram o comprometimento da organização com ações consistentes tanto com a busca de maior produtividade quanto com o objetivo da responsabilidade social da corporação.
ÁREAS DA REPONSABILIDADE SOCIAL
- Área funcional econômica: refere-se ao desempenho da organização em atividades como produção de bens e serviços necessários às pessoas, criação de empregos para a sociedade, pagamento de bons salários e garantia de segurança no trabalho. Esta medida de responsabilidade social proporciona uma indicação da contribuição econômica da organização à sociedade.
- Área de qualidade de vida: refere-se à contribuição da organização para a melhoria da qualidade geral de vida na sociedade ou redução da degradação ambiental. Produção de bens de alta qualidade, relações com empregados e clientes e esforço para preservar o ambiente natural são indicações do que a organização faz para melhorar a qualidade geral de vida da sociedade.
- Área de investimentos sociais: refere-se ao grau em que a organização investe recursos financeiros e humanos para resolver problemas sociais da comunidade. A organização pode envolver-se em assistir instituições da comunidade que tratem de educação, caridade, artes, etc.
- Área de solução de problemas: refere-se ao grau em que a organização lida com problemas sociais. Algumas atividades como participação no planejamento a longo prazo da comunidade e na condução de estudos para localizar problemas sociais podem ser considerados como medidas de responsabilidade social.
Vantagens competitivas para as empresas:
- Maior valor agregado à imagem da empresa, à marca a aos produtos e serviços. Em muitos casos, a decisão de compra por parte dos consumidores pode ser definida a partir dessa atitude.
- Maior motivação de seus funcionários. Melhora de desempenho , diminuição de acidentes de trabalho, funcionários engajados aos programas da empresa.
- Maior capacidade de obter recursos necessários e conhecimento. As pessoas desejam trabalhar em organizações desse tipo, e por isso essas empresas são capazes de atrair melhores funcionários.
- Ao se aproximar da comunidade, as empresas tornam-se mais aptas a obter informações e conhecimentos sobre clientes e o mercado e sobre si própria.
- As atividades de cunho social também funcionam como locais de aprendizado para seus funcionários em assuntos como liderança, trabalho em equipe, alocação de recursos, etc.
- Dificuldades: mensurar precisamente seus resultados, como por exemplo aumento das vendas e produtividade.
- Comprometimento que a empresa tem com a comunidade, fornecedores, empregados, fornecedores de seus fornecedores, meio ambiente, governo, poder público, consumidores, mercado e acionistas.
Exemplos de empresas que praticam formas de Responsabilidade Social: AMBEV
- Meio ambiente- Investiu cerca de R$ 200 milhões em gestão ambiental. Busca certificado ISO 14001 para suas unidades fabris. Oito já receberam.
- Recicloteca – Centro de informações e estudos sobre reciclagem.
- Alfabetização solidária – Patrocina o projeto em cinco municípios das regiões norte e nordeste. Já alfabetizou 1,5 milhão de pessoas.
- Reciclagem solidária.
PHILIPS
MEIO AMBIENTE
- Produz guia ecológico – Com a venda do guia reverte o dinheiro a parques ecológicos.
- Aprendendo com a Natureza – despertar a consciência ambiental em estudantes de 7 à 10 anos. O programa é desenvolvido junto a escolas por funcionários voluntários da Philips.
- Ecoteam – Reciclar papel, cartuchos e copos plásticos em todas as fábricas e escritórios Philips.
SAÚDE
- Doe Vida – Apóia funcionários engajados para desenvolver trabalhos voluntários. (mesmo em horário de expediente). Apresenta atividades sobre prevenção de Aids, gravidez precoce a estudantes de escolas públicas.
- Promova sua saúde – Estimular os funcionários a praticar hábitos mais saudáveis com o Programa de Qualidade de Vida. Ações: prevenção de doenças, exames ginecológicos, mama e próstata, tabagismo, imunização contra gripe, dependência química, saúde bucal. Promoção à Saúde com o incentivo ao equilíbrio físico, emocional, social, espiritual e intelectual. Faz programas de condicionamento físico, caminhadas, etc.
EDUCAÇÃO
- Acesso à comunidades carentes sobre técnicas de informática, - Vista uma criança – com doação de uniformes,
- Desenvolvimento de um aparelho que faz leitura de e-mails com a voz. Abrange o público carente.
- Programa para conscientização do funcionário quanto a importância do voto. EMBRATEL
- Serviço móvel marítimo – Captar sinais de socorro, auxiliando salvamento de náufragos, embarcações, atendimento médico.
- Projeto ConvHivendo – Atendimento psicológico a crianças e adolescentes portadores de aids.
- Assistência a crianças cardíacas, mal de Alzheimer, câncer. - Assistência creche.
O BOTICÁRIO
- Inclusão de diferentes profissionais na força de trabalho, considerando sexo, orientação sexual, raça, crença, idade e portadores de deficiência física.
- Ergonomia,
- Estímulo à vida mais saudável,
- Centro educacional para filhos de funcionários até a pré alfabetização.
- Promoção de cursos para capacitação de cursos ao mercado de trabalho. Ex: o primeiro curso foi para profissionais da construção civil – azulejista, pintor, encanador.
- Cursos para gestantes da empresa e da comunidade, - Sistema de educação continuada,
- Associação de funcionários, clube, recreação - Biblioteca,
- Natal sem fome.
Qualidade de Vida no Trabalho
Um elemento fundamental em qualquer comprometimento com a ética no trabalho e a responsabilidade social da organização é o tratamento dado aos funcionários. O termo qualidade de vida no trabalho (QVT) é notável no comportamento organizacional, como indicador da qualidade geral da experiência humana no local de trabalho. É um lembrete claro de que o ótimo desempenho pode e deve ser atingido através de um alto nível de satisfação no trabalho. As fundações da QVT são refletidas em destaque da excelência gerencial como: participação (envolver pessoas de todos os níveis de responsabilidade na tomada de decisão), confiança (redefinição de serviços, sistemas e
