Por questões de confidencialidade, o nome da organização objeto deste estudo não será revelado, porém algumas informações são essenciais para a compreensão do estudo. A Organização foco deste estudo é um de conglomerado nacional, composto por mais de 10 empresas, com receitas consolidadas acima de R$ 3,5 bilhões/ano.
No ano de 1995, a partir dos resultados de trabalho realizado por uma grande empresa de consultoria, essa organização promoveu uma grande reestruturação organizacional, passando a fazer a gestão de seus negócios em divisões de negócios por Unidades, com o objetivo de descentralizar e diversificar a estratégia de acordo com o mercado em que cada Unidade atua.
A expansão e a diversificação dos negócios da Organização aumentaram a complexidade da gestão dos negócios, fazendo com que a direção da organização optasse pela descentralização das atividades de planejamento e controle dos negócios por Unidade de Negócios (UN) e pela centralização das atividades tidas como transacionais e serviços administrados em um Centro de Serviços Compartilhados (CSC).
Nesse sentido, foram criados de núcleos de Planejamento e Controle em cada Unidade de Negócio, com a finalidade de apoiá-la na implementação da sua estratégia de negócio e no controle dos seus resultados. Assim, cada Unidade de Negócio passou a contar em sua estrutura, com um departamento de Planejamento e Controle, subordinado diretamente ao dirigente maior da Unidade de Negócios, com a função da gestão operacional e econômica, e do apoio à estratégia dos negócios da UN.
Com objetivo de economia de escala, para atividades transacionais de Finanças (tesouraria, contas a pagar e cobrança), Contabilidade Societária e Fiscal, Administração de Serviços, TI e RH (administração de pessoal), a Organização conta com o apoio de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC), o qual repassa seus custos às Unidades usuárias de seus serviços.
Dessa forma, estrategicamente, a Organização trata cada empresa e as divisões segmentadas da principal empresa da Organização, como unidades de negócios (UN), com metas de desempenho e planos de compensação com base em orçamento anual e no indicador Ebitda.
Para as atividades relacionadas à Controladoria, a Organização adota a seguinte estrutura divisional:
Figura 5: Estrutura Divisional da Controladoria Controladoria Corporativa +/- 40 profissionais em diversos cargos CSC - Centro de Serviços Compartilhados +/- 95 profissionais em diversos cargos Núcleo de Planejamento e Controle da UN +/- 105 profissionais em diversos cargos
Fonte: elaborado pelo autor.
Com base na estrutura organizacional da Controladoria adotada, a população foco do estudo é composta por profissionais que atuam nas áreas: Controladoria Corporativa, Planejamento e Controle de Resultados Corporativo, Planejamento e Controle Orçamentário das Unidades de Negócios, Processos Contábeis e Fiscais do CSC (Centro de Serviços Compartilhados).
A definição dessa população deu-se pela identificação dessas áreas com alguma das atribuições que hoje são associadas à Controladoria Empresarial (LUNKES; GASPARETTO; SCHNORRENBERG, 2010), destacando-se a seguir algumas das atividades desenvolvidas pelo grupo profissional:
• Apoio e implementação da estratégia empresarial, seja no nível consolidado de Grupo, seja no nível de Unidade de Negócio;
• Consolidação societária e gerencial das demonstrações financeiras; • Definição de políticas e normas para planejamento e controle;
• Preparação e acompanhamento de planejamento operacional (orçamentos); • Elaboração e implementação de planejamentos tributários;
• Processamento Contábil e Fiscal (utilização de ERP); • Atendimento às auditorias, externa e interna e ao FISCO;
• Apoio (fiscal e contábil) na exploração e desenvolvimento de novos negócios e produtos.
Para a amostra, foram selecionados os profissionais de nível executivo, médio e sênior que fazem parte da população, com cargos de diretor, gerente executivo, gerente nível médio, supervisão, consultor, analista sênior e outros que, de alguma forma, tomam decisões ou contribuem para esse processo.
Assim, a delineação do estudo de caso, envolveu pesquisa de campo realizada na Organização em estudo, no nível de suas Unidades de Negócios, Centro de Serviços Compartilhados e Corporativo, com a participação de profissionais que exercem atividades da Controladoria, seguindo um fluxo ordenado:
Figura 4 Modelo Conceitual da Pesquisa Preparada Pelo Autor
Survey para 219 respondentes para identificar como os profissionais da Controladoria
criam e compartilham conhecimento
Questionário baseado no modelo SECI de Nonaka &
Takeuchi Método Quantitativo Aplicação de método estatístico de análise Método Qualitativo Entrevista com 6 respondentes do survey Análise do conteúdo Discussão Dos Resultados
Fonte: elaborado pelo autor.
Optou-se pela utilização do estudo de caso por este apresentar-se mais adequado para responder questões do tipo “como”, com objetivos mais exploratórios, focado em problemas práticos e ser o mais indicado para a compreensão em profundidade de determinada situação particular, sem deixar de lado o referencial teórico.
Quanto ao escopo, Yin (2010) ressalta que: “O estudo de caso é “uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto real da vida; quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes; onde múltiplas fontes de evidências são usadas”.
O estudo de caso foi caracterizado por Goode e Hatt (in GODOI, BANDEIRA-DE- MELLO e SILVA, 2006) como “um método de olhar a realidade social” que utiliza um conjunto de técnicas de pesquisas usuais nas investigações sociais como a realização de
pesquisas, a observação participante, o uso de documentos pessoais, a coleta de histórias de vida e se constitui num meio de organizar dados sociais, preservando o caráter unitário do objeto social estudado.
Quanto aos objetivos e a característica deste estudo, que tem como finalidade conhecer com maior profundidade e tornar mais visível o processo de geração e compartilhamento de conhecimento em determinado grupo social, será adotada a pesquisa exploratória, por não haver estudos ou pesquisas sobre o tema que sejam de conhecimento público.
Apesar da temática “Gestão do Conhecimento” já ser amplamente explorado por pesquisadores e pela literatura, esta pesquisa caracteriza-se como exploratória no sentido de obter uma visão da gestão do conhecimento sobre determinado grupo social, os profissionais da área de Controladoria, assunto ainda pouco explorado nessa área.
No estudo exploratório, busca-se reunir mais conhecimento e incorporar características inéditas ao assunto, explorar novas dimensões até então desconhecidas. (RAUPP; BEUREN, in BEUREN, 2008).
Pela a abordagem do problema colocado nesse estudo e pela necessidade de explorar e entender o processo de geração e compartilhamento de conhecimento num grupo de profissionais da área de Controladoria, optou-se pela utilização de uma combinação entre métodos quantitativo e qualitativo.
Apesar dessa estratégia de combinação de métodos por vezes não ser diretamente descrita em alguns estudos, os pesquisadores, ao usarem dados numéricos conjuntamente com questões abertas numa pesquisa (TASHAKKORI et al., 1996, apud JONES, 2007) significa a adoção mista de métodos.
Em estudos na área de ciências sociais, a combinação entre métodos quantitativo e qualitativo não é tão incomum e pode ser vantajosa, quando, ao coletar os dados quantitativos, as análises possam ser acompanhadas de algumas entrevistas que forneçam “insights” e esclarecimentos qualitativos (COLLIS; HUSSEY, 2005).
Segundo Flick (apud LIMA, 2010), utilizar a combinação entre métodos quantitativo e qualitativo dão mais credibilidade e favorecem à validação dos resultados da pesquisa, com os seguintes benefícios:
Possibilidade de congregar controle de vieses (pelo método quantitativo) com compreensão da perspectiva dos agentes envolvidos no fenômeno (pelo método qualitativo);
Possibilidade de congregar identificação de variáveis específicas (pelo método quantitativo) com uma visão global do fenômeno (pelo método qualitativo); Possibilidade de completar um conjunto de fatos e causas associados ao
emprego de metodologia quantitativa com uma visão da natureza dinâmica da realidade;
Possibilidade de enriquecer constatações obtidas sob condições controladas com dados obtidos dentro do contexto natural de sua ocorrência;
Possibilidade de reafirmar validade e confiabilidade das descobertas pelo emprego de técnicas diferenciadas.
Grafton, Lillis e Mahama (2011) veem na estratégia de mixar métodos como um grande potencial para a literatura contábil, haja vista o reconhecimento de pontos fortes nos resultados de projetos que adotaram essa estratégia no sentido de aumentar a experimentação ou construção de teorias por meio da extensão, da convergência e da contradição dos resultados.
Assim, numa primeira etapa, foi utilizado o método quantitativo com o objetivo de inferir quais formas e contextos (modelo SECI) de aquisição e compartilhamento de conhecimento os profissionais da Controladoria divisional da Organização consideram como os mais e menos relevantes.
A opção de utilizar o método quantitativo em parte da pesquisa é porque se vê a necessidade de mensurar os fenômenos que envolvem a gestão de conhecimento dos profissionais de Controladoria da Organização estudada e aplicar aos resultados técnicas estatísticas que deem mais confiabilidade à investigação que se propõe este trabalho.
Segundo Collis e Hussey (2005), no método quantitativo, o raciocínio lógico é aplicado à pesquisa de modo que precisão, objetividade e rigor substituem palpites, experiência e intuição, permitindo mais segurança na análise e interpretação dos dados coletados. Assim, o método quantitativo, procura por fatos e causas dos eventos sociais que possam ser estudados sem o subjetivismo inerente à análise das relações sociais.
Cada vez mais, as técnicas estatísticas fazem parte do nosso cotidiano, principalmente pela facilidade na análise de dados trazida pela expansão do uso da informática, tonando-se requisito essencial no exercício de várias profissões e na aplicação de estudos e atividades práticas em Contabilidade e Finanças (CORRAR; PAULO; DIAS FILHO, 2007)
Para atender os objetivos da pesquisa, e desta etapa, foram coletados dados de fontes primárias, obtidos à partir de um questionário (Apêndice A), composto com sete questões para qualificar e identificar o perfil dos profissionais e, quatro questões para cada forma de conversão do conhecimento do SECI e quatro questões para cada contexto Bas, que expressassem o constructo da teoria:
• Perguntas para qualificar os respondentes: por sexo, idade, instrução, área de formação, divisão da Organização onde atua, cargo e tempo na função;
• Perguntas fechadas, preestabelecidas, com opções de respostas fixas em escala Likert, com o objetivo de identificar qual a classificação de relevância que o respondente dá para os processos de conversão de conhecimento, baseada no modelo SECI de Nonaka & Takeuchi;
• Perguntas fechadas, preestabelecidas, com opções de respostas fixas em escala Likert, com o objetivo de identificar qual a classificação de relevância que profissional da Controladoria dá para os contextos (Bas) do processo de conversão do conhecimento, baseada no modelo SECI de Nonaka e Takeuchi.
Primeiramente, o questionário foi enviado a cinco profissionais que não fazem parte da população-alvo do estudo, mas que atuam na área da Controladoria em outras organizações, com o propósito de realizar um pré-teste, para avaliar o grau de dificuldade na compreensão das questões e para serem feitas as correções e os ajustes necessários antes do envio do questionário a todos os profissionais da amostra. Segundo Van der Stede, Young e Chen (2005), pré-testar é importante em pesquisas por e-mails, porque existem respondentes que não reportam eventuais problemas que possam existir no questionário.
O questionário foi enviado com a ajuda da Organização de forma direta, por meio de correspondência eletrônica, para 219 profissionais, com a seguinte distribuição: 87 profissionais da divisão Centro de Serviços Compartilhados; 37 profissionais da divisão Corporativo/Holding; e 95 profissionais de Unidades de Negócios do Grupo Econômico em estudo.
O retorno de questionários respondidos foi de 75%, ou seja, 165 profissionais responderam ao questionário. Destes, 62% foram respondidos numa primeira convocação e 13% foram respondidos numa segunda convocação. Segundo Van der Stede, Young e Chen (2005), a média de retorno em pesquisas em contabilidade gerencial é de 55%, porém um retorno aceitável deve ficar entre 75% e 90%.
Dos 165 questionários respondidos, 27 tiveram que ser desconsiderados, pois foram preenchidos de forma incompleta ou não foram finalizados. Assim, restaram válidos 138 questionários, ou seja, 63% do total da base de potenciais respondentes.
A Tabela 1 mostra que, por área divisional, a divisão Corporativo/Holding foi a que apresentou o maior retorno, com 84% dos participantes respondendo ao questionário, e a Unidade do Centro de Serviços Compartilhados foi a divisão com a maior participação sobre o total de questionários respondidos (46%).
Tabela 1 – Frequência do Retorno de Questionários Respondidos
Fonte: elaborado pelo autor.
Para a fase de análise dos dados obtidos pelo questionário, inicialmente foi aplicada a técnica de análise fatorial exploratória, para a identificação e o entendimento da relação entre as variáveis verificadas e, em seguida uma análise descritivo-qualitativa. Segundo Field (2009), para que nossas deduções sejam precisas, elas devem estar suportadas por modelo estatístico que seja consoante aos dados coletados.
Numa segunda etapa, utilizou-se o método qualitativo com o objetivo de verificar se os resultados da pesquisa quantitativa estavam alinhados com as percepções e a realidade de alguns dos respondentes, e também enriquecer o estudo com depoimentos de profissionais acerca do estudo de caso. Assim, esse método mostra-se ser o mais adequado a esse propósito, pois a observação direta das pessoas no ambiente organizacional permite ao pesquisador a compreensão e interpretação de como as pessoas criam e mantêm o seu mundo social (NEUMAN, in GODOI, BANDEIRA-DE-MELLO e SILVA, 2006).
O método qualitativo, por ser mais subjetivo, envolve examinar e refletir as percepções para obter-se um melhor entendimento de atividades sociais e humanas
“onde uma série de técnicas interpretativas procuram descrever, traduzir e de outro modo, entender o significado e não a frequência de determinados fenômenos que
Divisão Qte. enviados Qte. respondidos % s/ enviados Participação sobre os respondidos CSC 87 63 72% 46% Corporativo/Holding 37 31 84% 22% Unidade de Negócio 95 44 46% 32% Total 219 138 63% 100%
acontecem com mais ou menos naturalidade no mundo social” (VAN MAANEN,
apud COLLIS; HUSSEY, 2005).
Richardson (in BEUREN, 2008, p.91) afirma que:
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos.
Merriam (in GODOI et ., 2006) enfatiza a pesquisa qualitativa como um “guarda- chuva”, que abrange várias formas de pesquisa e que ajuda a compreender e explicar o fenômeno social com o menor afastamento possível do ambiente natural. Dessa forma, não se buscam regularidades, mas a compreensão dos agentes sobre aquilo que os levou singularmente a agir como agiram − resultado que só sé possível se os agentes forem ouvidos a partir da sua lógica e com base na sua exposição de razões.
Assim, para esta etapa, foi realizada uma entrevista estruturada, individual e presencial com 6 profissionais que haviam respondido ao questionário, dois de cada divisão da organização, que representassem a composição de cargos da Controladoria, seguindo um roteiro de perguntas (Apêndice B), com gravação digital das entrevistas, que posteriormente foram transcritas para texto e tratadas qualitativamente por meio de análise de conteúdo.
Para a divisão Corporativo/Holding, foram selecionados um Gerente Executivo e um Consultor; para duas UNs distintas, foram selecionados um analista e um consultor e; para o CSC, foram selecionados um analista e um Gerente.