O Pragmatismo do Modelo SECI – Alguns Estudos Empíricos

Estudos empíricos, à luz de uma teoria existente, permitem examinar, entender ou explicar determinado fenômeno existente num determinado contexto (COLLIS; HUSSEY, 2005) e por essa razão, é importante trazer para este estudo alguns exemplos de trabalhos empíricos na área da gestão do conhecimento que foram desenvolvidos com base no modelo SECI da “Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional”, de Nonaka e Takeuchi (1997), mesmo que nenhum deles tenha sido realizado no campo na área de Controladoria ou Contabilidade Gerencial:

Quadro 7: Estudos Empíricos Que Aplicaram o Modelo SECI

SONG J. H.; UHM D.; YOON, S. W. Organizational Knowledge Creation Practice: Comprehensive and Systematic Processes For Scale Development. Leardership & Organization Development Journal, vol. 32, n. 3, 2011.

Objetivo: Desenvolver e validar um instrumento de medida para avaliar as práticas de criação de

conhecimento organizacional com base na socialização, externalização, combinação e internalização do modelo SECI.

Metodologia: Coleta de dados de uma amostra de 455 empregados, indicados por gerentes de recursos

humanos de quatro empresas Sul Coreanas, partindo de questões (itens de medida) desenvolvidas à luz da teoria e do conceito de cada processo do modelo SECI. Inicialmente, para a construção de um construto, uma análise fatorial exploratória procurou identificar 23 itens de medida com os quatro processos do SECI e o resultado permitiu deduzir que 17 dos 23 itens, que são a melhor representação do modelo SECI e o passo seguinte foi a realização de uma análise fatorial confirmatória para a validar o construto.

Resultado: Foram definidos 17 itens de medidas para avaliar as práticas de criação de conhecimento

estruturados na forma do modelo SECI. Apesar da análise fatorial exploratória não dar suporte para os quatro processos SECI, os resultados mostram uma estreita relação entre os processos de combinação e a internalização com modelos e soluções para produtos e processos através de grupos ou colaboradores funcionais. Além disso, a análise fatorial confirmatória apoia a utilidade dos quatro processos SECI. A inclusão equilibrada de itens que reflitam a prática individual e de equipes na aquisição e compartilhamento de conhecimento é a maior contribuição desse estudo.

JONES, R. C. Exploring the Practices of Knowledge Sharing Between Projects: An Investigation

of the Dimensions of What, When, And How Knowledge is Shared. Dissertação de doutorado em

Filosofia, Capella University, Minneapolis, USA, 2007.

Objetivo: Examinar se há uma relação positiva entre as variáveis independentes o “que” e “quando” o conhecimento é compartilhado e a variável dependente de “como” o conhecimento é compartilhado entre projetos, sob duas perspectivas: o “provedor” e “receptor” do conhecimento. O estudo dessa relação foi conduzido baseado no modelo SECI (como), Ba (quando) e os ativos de conhecimentos (que) de Nonaka (2000). No estudo foram considerados somente dois processos do SECI: combinação e socialização e um terceiro sugerido pelo autor que é uma mistura dos dois.

Metodologia: Análise descritiva combinando métodos qualitativo e quantitativo em duas partes. A

primeira parte envolveu entrevistas com a amostra de profissionais afiliados ao Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI-USA) para validar o propósito do estudo e dar confiança na construção do questionário a ser utilizado para a segunda parte, que envolve análise estatísticas para testar quatro hipóteses:

H1 - existe relação entre que conhecimento é compartilhado em projetos e como ele é compartilhado a partir da perspectiva do participante como o provedor do conhecimento;

H2 – existe uma relação entre quando o conhecimento é compartilhado e como ele é compartilhado da perspectiva do participante como o provedor do conhecimento;

H3 - existe relação entre que conhecimento é compartilhado em projetos e como ele é compartilhado a partir da perspectiva do participante como o recebedor do conhecimento;

H2 – existe uma relação entre quando o conhecimento é compartilhado e como ele é compartilhado da perspectiva do participante como o recebedor do conhecimento.

Resultado: Com base nas análises estatísticas, nenhuma das hipóteses nulas pôde ser rejeitada. Assim,

os resultados não mostraram associação entre o “que” e “quando” o conhecimento é compartilhado com o “como” o conhecimento é compartilhado entre projetos, a partir das duas perspectivas: do participante com provedor ou como receptor do conhecimento. As práticas de compartilhamento de conhecimento dos participantes deste estudo diferem, dependendo da perspectiva, mas têm algumas características comuns: 1) sob a perspectiva do participante como provedor, o conhecimento é compartilhado pelo processo de combinação, no contexto onde a interação é face-a-face (Ba interativo) e os ativos de conhecimento tácito estão embutidos nas rotinas diárias de trabalho; 2) sob a perspectiva do participante com receptor, o conhecimento é compartilhado pela combinação e pela socialização, os ativos de conhecimento tácito estão embutidos nas rotinas diárias de trabalho, restando a única diferença pelo contexto onde o conhecimento é compartilhado, que por esta perspectiva é usado o contexto virtual.

WATANABE, R. M.; SENOO, D. Congruent Knowledge Management Behaviors as Discriminate Sources of Competitive Advantage. Journal of Wokplace Learning, vol. 21, n. 2, 2009.

Objetivo: Foca a relação entre cada processo de gerenciamento do conhecimento (SECI – socialização, externalização, combinação e internalização) e as múltiplas fontes de vantagens competitivas, examinando como cada um desses processos afeta as fontes de vantagens competitivas, identificando a relação entre sub-grupos de profissionais e as fontes de vantagens competitivas com o propósito que melhor a gestão do conhecimento organizacional.

Metodologia: Para a investigação de como diferentes percepções e comportamentos afetam a contribuição

de certos tipos de conhecimento organizacional sobre as fontes de vantagens competitivas, foi realizada um estudo de caso em uma empresa farmacêutica japonesa, que envolveu um questionário com 6 questões para cada tipo de processo, que relacionados à quatro tipos de fontes de vantagem competitiva (experiência, qualidade e propriedade intelectual, sistemas e bancos de dados, e cultura organizacional) resultou em 48 questões direcionadas à dois construtos: importância percebida e tempo alocado para cada processo do SECI. Para a análise dos resultados foi utilizada a analise fatorial exploratória.

Resultado: O estudo descobriu que a percepção de importância de atividades de gestão do conhecimento,

especialmente a combinação, surgem como uma importante de vantagem competitiva relacionado ao conhecimento técnico, enquanto mais tempo dispendido em tarefas da gestão de conhecimento, em particular a socialização, contribui para a vantagem competitiva relacionada ao conhecimento afetivo.

CHOI B.; LEE, H. Knowledge Management Strategy and its Link to Knowledge Creation Process.

Objetivo: Explorar como estratégias na gestão do conhecimento melhora a performance, em particular,

focando a criação do conhecimento como crítico para a sobrevivência das organizações.

Metodologia: Os dados foram coletados em 58 empresas, selecionadas à partir das 100 maiores empresas

coreanas e a pesquisa foi direcionada para entre 5 e 15 gerentes médios dessas empresas. Os construtos foram operacionalizados com base na literatura relacionada ao tema, especialmente Nonaka (2000) para a gestão de conhecimento e Deshpande, Jarley, e Webster (1993) e Drew (1997) para a performance corporativa. Técnicas estatísticas foram utilizadas para a análise dos dados e validade dos construtos. Resultado: O estudo descreve como as empresas devem alinhar as estratégias com os quatro modos do SECI e que a estratégia de recursos humanos é mais eficaz para o processo de socialização, enquanto a estratégia para tecnologia é eficaz para o processo de combinação. Além disso, a pesquisa sugere que os gestores devem adaptar as estratégias de gestão do conhecimento tendo em vista as características de seus departamentos. Uma importante observação do estudo, foi a baixa criação de conhecimento no departamento contábil, exceto para o processo de combinação.

BENNETT, R. “Ba” as a Determinant of Salesforce Effectiveness: an Empirical Assessment of the Apllicability of the Nonaka-Takeuchi Model to the Management of the Selling Function. Marketing

Intelligence & Planning, 19, 3, 2001.

Objetivo: Examinar causas e consequências da existência de um Ba em uma função de marketing, tipo

vendas “business-to-business”, onde pressupõe-se um substancial impacto.

Metodologia: Com o propósito de testar as hipóteses abaixo, um questionário foi enviado para diretores

de vendas de 470 empresas industriais localizadas na grande Londres e técnicas estatísticas auxiliaram na análise dos dados.

H1- A performance da equipe de vendas com extensivo Ba é superior ao da equipe com um mínimo Ba; H2- Empresas orientadas para resultados e premiação da força de vendas terão menos Ba que as outras, porque a concorrência entre vendedores pode induzi-los a não querem compartilhar conhecimentos e só acumular conhecimento individual.

H3- Satisfação com TI relacionada à automação do gerenciamento da força de vendas o Ba é maior em empresas com maior uso de tecnologias do que as outras, porque a espiral do conhecimento tácito- explícito-tácito opera mais eficientemente em empresas com recursos tecnológicos;

H4 - Compartilhamento de conhecimentos é mais prevalecente em empresas com alto nível de Ba; H5 – Ba (especialmente o originário) será maior em organizações não burocráticas

H6 – Ba será maior em negócios onde mudanças são mais amigáveis; H7 – Ba será mais prevalecente em empesas inovadoras;

H8 – Empresas que operam em ambientes de negócios mais turbulentos e incertos tendem a ter um Ba mais extenso

Resultado: pelos resultados observados pôde-se concluir que o Ba é uma importante variável para as

organizações.

H1 – aceita, com indicação de que pelo menos três dos quatro tipos de Ba exercem influência positivamente sobre desempenho de vendas;

H2 – rejeitada, pois não significante correlação entre comissão de vendas e qualquer tipo de Ba; H3 – aceita, com três tipos de Ba exercendo significativa influência sobre a performance de vendas; H4 – suportada, os Bas: originário e virtual foram negativos e significativamente associados com a relutância no compartilhamento de conhecimentos;

H5 – rejeitada, a burocracia não está relacionada com qualquer tipo de Ba;

mudanças;

H7 – suportada, com positiva e substancial correlação entre inovação e os quatro tipos de Ba;

H8 – rejeitada, não evidências de associação de altos níveis de Bas e o ambiente comercial turbulento onde a empresa opera.

SILVEIRA da, M. A. P.; LANÇA, E. C. R. Gestão do Conhecimento em Equipe de Vendas Multinacional.

FACES R. Adm., Belo Horizonte, vol. 8, n. 3, 2009.

Objetivo: Investigar como a área de vendas de uma grande multinacional do ramo têxtil instalada no

Brasil realiza a gestão de conhecimento com base no modelo SECI de Nonaka e Takeuchi (1997).

Metodologia: O estudo de caso foi desenvolvido inicialmente com 7 entrevistas qualitativas presenciais

com gerentes da área de vendas para identificar a forma como acontecem na empresa as etapas do ciclo do modelo SECI, seguido por um levantamento de dados realizado por um questionário respondido por 110 de 150 funcionários da área de vendas, semelhante ao roteiro das entrevistas da primeira etapa.

Resultado: Identificou-se que a etapa de socialização ocorre de forma mais acentuada na área de vendas.

A etapa da internalização se dá principalmente pelo processo de “aprender fazendo” e mostra-se como o melhor mecanismo de aprendizado para o grupo. O estudo revelou que, na empresa, a gestão de conhecimento está pouco estruturada e não há evidência na direção de desenvolvimento do contexto apropriado (Ba) para a disseminação do conhecimento.