Microprocessos das capacidades dinâmicas

Conforme mencionado, Teece (2007) propõe o desmembramento das capacidades dinâmicas em sensing, seizing e transforming, que podem ser resumidas em: perceber o contexto do ambiente e moldar oportunidades, aproveitar as oportunidades e manter a competitividade através da gestão de ameaças e transformações.

Desta forma, é por meio das capacidades dinâmicas que as organizações podem criar, implementar e proteger seus ativos intangíveis que suportam o bom desempenho de negócios de longo prazo. Para tanto, os chamados microfundamentos ou microprocessos3 _das

capacidades dinâmicas são os processos, procedimentos, estruturas organizacionais, regras para tomada de decisão e as disciplinas distintas – que sustentam as capacidades de sensing, seizing e transforming, que, embora difíceis de desenvolver e implementar, devem ser

3 _{Embora ambas as nomenclaturas sejam utilizadas nas traduções, optou-se pelo uso de microprocessos por} acreditar-se ser a que melhor se adequa à pesquisa.

desenvolvidos e aplicados simultaneamente para que se possa construir e manter vantagem competitiva. (TEECE, 2007). Para melhor entendimento, a seguir, é apresentado um quadro resumo.

Quadro 2 – Microprocessos das capacidades dinâmicas

Capacidades dinâmicas Microprocessos associados

Sensing

Capacidade de perceber oportunidades e ameaças

no ambiente.

Processos internos de P&D e seleção de novas tecnologias; Processos para aproveitamento do desenvolvimento científico e tecnológico externo;

Processos para acessar a inovação de fornecedores e complementares;

Processos para identificar segmentos de mercado alvo, mudanças nas necessidades dos clientes e as possíveis inovações de clientes.

Seizing

Capacidade de aproveitar as oportunidades.

Delineamento do modelo de negócios e soluções para clientes (seleção da tecnologia e arquitetura do produto, criação de arquiteturas de receita, seleção de clientes alvo, desenvolvimento de mecanismos para captura de valor);

Seleção de limites organizacionais para gerenciar complementos e controlar plataformas (Calibração de especificidade de ativos, controle de gargalos de ativos, avaliação da “apropriabilidade”, reconhecimento, gerenciamento e captação de economias de coespecialização); Seleção de protocolos de tomada de decisões (reconhecimento de pontos de inflexão e complementaridades, evitar erros de decisão e proibições anticanibalização);

Construção de lealdade e comprometimento (demonstração de liderança, comunicação efetiva, reconhecimento de fatores não-econômicos, valores e cultura.

Transforming Capacidade de gerenciar transformações, adaptar, reconfigurar ativos, visando a manutenção da competitividade.

Descentralização (adoção de estruturas flexíveis, inovação aberta, desenvolvimento de competências de integração e coordenação);

Coespecialização (gestão do ajuste estratégico para que a combinação de ativos seja impulsionadora de valorização); Governança (alcance do alinhamento de incentivo; minimização de questões de agência; verificação de má conduta estratégica; bloqueio da dissipação de rendas);

Gestão do conhecimento (transferência de conhecimento; integração de know-how; proteção de know-how e propriedade intelectual.

Fonte: Adaptado de Teece (2007).

É relevante mencionar que Eisenhardt e Martin (2000) citam como exemplos de capacidades dinâmicas equipes multifuncionais de pesquisa e desenvolvimento, rotinas de desenvolvimento de novos produtos, controle de qualidade e de transferência de tecnologia e conhecimento e certos sistemas de medição de desempenho, o que mais tarde foi identificado por Teece (2007) como exemplos de microprocessos.

Felin e Powell (2016) reforçam a autonomia e a descentralização como importantes para suporte também às capacidades dinâmicas de sensing e seizing, uma vez que facilitam a criatividade, a experimentação e inovação locais, ao mesmo tempo em que diminuem impedimentos burocráticos à aprovação e implementação de projetos, o que permite que as pessoas detectem, moldem e aproveitem novas oportunidades.

Cabe ressaltar que outros autores têm apresentado estudos sobre os microprocessos das capacidades dinâmicas, como Dong, Garbuio e Lovallo (2016), por exemplo, que apresentam como microprocessos de sensing o que chamam de capital humano gerencial, e citam que uma das importantes áreas de pesquisa sobre os microprocessos das capacidades dinâmicas é o conjunto de capacidades cognitivas individuais que sustentam as capacidades dinâmicas e que se agregam para capacidade organizacional.

Helfat e Peteraf (2015) também chamam a atenção para o conceito de capacidade cognitiva gerencial como um microprocesso de capacidades dinâmicas. As autoras analisam as formas pelas quais as capacidades cognitivas gerenciais sustentam as capacidades dinâmicas, uma vez que podem apoiar os processos de percepção, captura e reconfiguração, afetando, assim, a mudança estratégica da organização.

Neste sentido, Felin e Powell (2016) destacam, ainda, o suporte à tomada de decisão e a estruturação das organizações para lidar em cenários de rápidas mudanças, sendo um desafio organizacional capturar o que já existe em termos de informação, conhecimento, experiência e habilidades, bem como projetar estruturas que ponham os indivíduos em contato com ambientes relevantes e criar processos que facilitem a aprendizagem, compartilhamento e agregação de conhecimento individual.

Com base nas citações desta seção, é possível observar que, além dos microprocessos apontados por Teece (2007), outros estão a emergir na literatura sobre capacidades dinâmicas, o que também abre espaço para que novos exemplos de microprocessos sejam identificados em pesquisas futuras.

Ao considerar o contexto de inovações sociais, embora alguns estejam relacionados com os previamente apresentados por Teece (2007), a maioria dos microprocessos apresentados nos resultados deste estudo de caso emergiram a partir da execução da pesquisa. Conforme já explicitado, ainda que os propósitos da inovação social sejam a criação da transformação social e valor social, ao considerar as necessidades de escalabilidade (para tanto aquisição e gerenciamento de recursos), as capacidades dinâmicas são percebidas como fator impulsionador deste processo. Desta forma, se entende que a utilização das capacidades dinâmicas, enquanto lente teórica, pode contribuir para o desenvolvimento e escalabilidade da

inovação social por enfatizar três capacidades importantes (como sensing, seizing e transforming) para gerir a inovação social. A seguir, são melhor esclarecidos os aspectos desta conexão.