Modelo de Porter e Kramer (2002, 2006, 2011)

Apenas no início dos anos 2000 o discurso sobre responsabilidade social corporativa começa a mudar e se direcionar para um campo mais estratégico. Foi a partir desse momento que os estudiosos da RSC “começam a abraçar os aspectos positivos, produtivos, inovadores e criadores de valor da responsabilidade social” (Rasche, Morsing e Moon, 2017, p. 63). Apesar de Baron (2001, apud Rasche, Morsing e Moon, 2017) ter sido o primeiro autor a usar o termo “estratégia” em RSC com o objetivo de criar valor, foram os autores Michael Porter e Mark Kramer, em seus artigos nos anos 2002, 2006 e 2011, que realmente apresentaram um importante contributo para a

temática da estratégia em Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e Criação de Valor Compartilhado (CVC).

Apesar de termos destacados os modelos de RSC propostos por Carroll (1991) e Wood (1991) com o objetivo de explicar a sua importância na evolução dos estudos em torno da responsabilidade social corporativa, pode-se afirmar que o modelo proposto por Porter e Kramer (2002, 2006, 2011) é o que terá mais destaque nesta investigação, pois foram os autores que deram inicio a uma RSC estratégica.

Primeiramente, Porter e Kramer (2002) elaboraram um modelo baseado nas vantagens competitivas através das nações, ou seja, através da filantropia. Os autores acabam por confirmar que os “interesses sociais e económicos não são conflituantes mas, pelo contrário, estão integrados” (Lopes, 2015). Essa integração acaba por significar que tanto as decisões organizacionais quanto as práticas sociais podem trazer benefícios tanto para sociedade como para as empresas.

A interdependência entre empresas e sociedade assume duas formas, a primeira é de dentro para fora, ou seja, as empresas afetam a sociedade através das suas ações na cadeia de valor, já a segunda forma é de fora para dentro, e é caracterizada pelas influências que as condições externas exercem sobre a competitividade das empresas, em outras chama-se contexto competitivo (Porter e Kramer, 2006).

O Contexto Competitivo é composto por quatro elementos: esses elementos são classificados como Contexto da Estratégia e da Rivalidade, que desenvolve ações de denúncia de corrupções e incentivo de boas práticas comerciais; Contexto da Condições dos Fatores, que fornece ações como apoiar investigações em universidades e melhorar a qualidade de vida das pessoas; Contexto Condições da Procura que busca promover ações de sensibilidade com os consumidores e por último o Contexto das Indústrias relacionadas e de suporte que elabora ações com objetivo de empregar pessoas e apoiar a educação escolar (Porter e Kramer, 2002).

Para os autores, as iniciativas filantrópicas podem melhorar o contexto competitivo e, para que isso ocorra, as empresas necessitam alinhar suas metas sociais e económicas para obter sucesso empresarial a longo prazo. O contexto competitivo é de suma importância para qualquer estratégia empresarial, “pois variáveis contextuais, tais como: disponibilidade de funcionários capacitados e motivados; eficiência da infraestrutura

local; tamanho e sofisticação do mercado local; e escopo da regulamentação governamental” (Barakat, 2013, p. 8) podem afetar o sucesso empresarial.

O modelo proposto por Porter e Kramer (2002) através da filantropia argumenta que as empresas necessitam concentrar seus investimentos em práticas de Responsabilidade Social Corporativa, principalmente nas áreas do contexto competitivo, pois os autores confirmam que os benefícios económicos crescem de acordo com os benefícios sociais como mostra a figura 3.

Figura 3 - Convergência de Interesses

Fonte: Porter e Kramer (2002, p. 59)

Em resumo, esta perspetiva prova que as empresas e a sociedade estão interligadas e que os benefícios sociais combinam com os económicos, com isto as empresas devem investir em atividades filantrópicas ou de RSC para melhorar o contexto da vantagem competitiva (Porter e Kramer, 2002), contudo é fundamental que essas ações ou atividades estejam diretamente ligadas aos negócios da empresa.

Em 2006, os autores lançam uma nova perspetiva para a RSC e abandonam o termo filantropia (Lopes, 2015). Porter e Kramer (2006) mantêm a mesma linha da interdependência entre empresas e sociedade, contudo aperfeiçoam o modelo passado em 2002. Nesse momento, os autores propõem etapas para a Estratégia em Responsabilidade Social Corporativa, essas etapas são classificadas em: 1 - Identificação de pontos de intersecção; 2- Recolha/Escolha de questões sociais para apoiar; 3- Criação de uma agenda social corporativa; 4- Integração das práticas tanto de

dentro para foram como de fora para dentro; 5- Criação de uma dimensão social na proposta de valor.

Já em 2011, os autores surgem com um novo conceito que vem revolucionar a área das RSC, esse novo conceito chama-se “Criação de Valor Compartilhado”, que não difere muito do modelo proposto em 2006, contudo concentra-se na identificação e ampliação do progresso social e económico (Porter e Kramer, 2011).

A principal diferença entre esta abordagem e a anterior, é que a CVC surge através da determinação das empresas e sociedade, ou seja, os esforços de trabalho e interação conjunta entre a sociedade e a empresa podem gerar vantagem competitiva (Porter e Kramer, 2011). Ou seja, essa nova perspetiva consiste em ações operacionais que aumentam a vantagem competitiva das empresas ao mesmo tempo que melhoram as condições económicas, sociais e ambientais da comunidade onde estão inseridas. Enquanto as principais características da RSC são: o valor é fazer o bem; cidadania, filantropia, sustentabilidade; opcional ou em resposta às pressões externas; criação de agendas determinadas por obrigações externas ou preferenciais pessoais; impacto limitado pela "pegada da empresa" e budget alocado a RSC. Exemplo: comércio justo (Porter e Kramer, 2011), as principais características da Criação de Valor compartilhado são: benefícios económicos e sociais em relação aos custos; criação de valor em conjunto entre empresa e sociedade; integral para competir; a agenda é especifica da empresa e gerada internamente; realinha o orçamento global da empresa. Exemplo: mudar o processo de compras para aumentar a qualidade e o rendimento (Porter e Kramer, 2011).