6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
6.5 MODELOS DE REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA
Nas linhas abaixo segue os modelos de regressão. Para cada variável dependente são rodados dois modelos, o primeiro somente com as quatro dimensões do BSC e o segundo com as variáveis de controle.
O objetivo é verificar como as dimensões do BSC e as variáveis de controle tem impacto direto nos seguintes pontos:
a) Alinhamento das estratégias; b) Enfoque de atuação da empresa; c) Desenvolvimento de novas métricas; d) Performance da empresa.
Em cada modelo a primeira coluna representa as formula de predição do modelo, a segunda coluna apresenta o grau de significância e a terceira o teste VIF. O grau de significância ideal é p<0,05, porém serão ressaltadas nos modelos as significâncias marginais, ou seja, p<0,10. Quando uma perspectiva atende a estes requisitos, pode ser afirmado que existe uma relação direta entre a perspectiva e a variável dependente.
O teste VIF mostra se existe multicolinearidade (correlação entre as perspectivas independentes do modelo). O objetivo é que não exista
multicolinearidade, pois caso exista, os resultados podem ser enviesados ao medir o impacto das perspectivas independentes sobre o dependente. Valores entre 1 e 5 denotam a ausência de multicolinearidade.
O modelo 1 e 2 abaixo diz a respeito do impacto do BSC no alinhamento das estratégias. Os resultados mostram que nos dois modelos a perspectiva financeira é o que explica a utilidade do BSC para o alinhamento estratégico da empresa. O modelo 2 mostra que existe uma explicação marginal da perspectiva de aprendizagem/pessoas. Ambos os modelos apresentam alto poder de explicação (aproximadamente 55%). A conclusão é que a variável financeira e marginalmente a variável de aprendizagem tem impacto direto para o alinhamento da estratégia. As dimensões “clientes” e “Processos” não se apresentam com poder explicativo para a variável dependente.
Tabela 16 - Regressão linear múltipla dos resultados – Alinhamento e conhecimento da estratégia da empresa
ALINHAMENTO e conhecimento da ESTRATÉGIA DA EMPRESA Estratégia da Empresa Modelo 1 Sig VIF Modelo 2 Sig VIF Constante 2,834 0,661 Financeiro 4,721 0,000 2,797 0,574 0,000 2,851 Clientes 0,358 0,721 3,433 -0,017 0,901 3,775 Processo 0,279 0,781 3,998 0,053 0,337 4,032 Aprendizagem 1,477 0,143 2,757 0,213 0,081 2,892 Tempo de Trabalho 0,002 0,974 1,098 Grau de Instrução 0,165 0,177 1,220 Grupo -0,084 0,656 1,173 F 28,648 16,681 Rsquare 0,549 0,547
Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
O modelo 3 e 4 diz a respeito do impacto do BSC no foco de atuação das atividades da empresa. Os resultados mostram que nos dois modelos a perspectiva financeira e a perspectiva de aprendizagem/pessoas são as que explicam a utilidade do BSC para o foco de atuação das atividades da empresa. Ambos os modelos mostram a significância da variável financeira e aprendizagem com p<0,01. O poder de explicação dos modelos também é alto, em torno de 60%. Portanto, as dimensões financeiras e aprendizagem têm impacto direto no foco de atuação das
atividades da empresa. Novamente, as perspectivas “Clientes” e “Processos” não se apresentam com poder explicativo para a variável dependente.
Tabela 17 - Regressão linear múltipla dos resultados - Foco de atuação e atividades desempenhadas por todas as áreas da empresa
O FOCO DE ATUAÇÃO E ATIVIDADES
Foco de Atuação Modelo 3 Sig VIF Modelo 4 Sig VIF
Constante 1,025 1,061 Financeiro 0,432 0,000 2,797 0,440 0,000 2,851 Clientes 0,147 0,207 3,433 0,068 0,570 3,775 Processo -0,022 0,852 3,998 -0,009 0,938 4,032 Aprendizagem 0,269 0,010 2,757 0,325 0,002 2,892 Tempo de Trabalho -0,023 0,641 1,098 Grau de Instrução 0,148 0,157 1,220 Grupo -0,239 0.141 1,173 F 35,594 21,999 Rsquare 0,603 0,618
Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
O modelo 5 e 6 diz a respeito do impacto do BSC nas métricas de avaliação da empresa. Os resultados mostram que nos dois modelos a perspectiva financeira é o que explica a utilidade do BSC para o foco de atuação das atividades da empresa, com uma alta significância de p<0,01. O poder de explicação do modelo gira em torno de 58%. Novamente, as perspectivas “Clientes” e “Processos” não se apresentam com poder explicativo para a variável dependente. Portanto, a perspectiva financeira é a que contribui diretamente para o desenvolvimento de novas métricas de avaliação da performance da empresa.
Tabela 18 - Regressão linear múltipla dos resultados - Desenvolvimento de novas métricas de avaliação da performance da empresa
Desenvolvimento DE NOVAS MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO
Metrica Modelo 5 Sig VIF Modelo 6 Sig VIF
Constante 1,038 0,818 Financeiro 0,416 0,000 2,797 0,420 0,001 2,851 Clientes 0,190 0,136 3,433 0,173 0,203 3,775 Processo 0,078 0,546 3,998 0,083 0,531 4,032 Aprendizagem 0,177 0,118 2,757 0,185 0,118 2,892 Tempo de Trabalho 0,015 0,794 1,098 Grau de Instrução 0,053 0,654 1,220 Grupo 0,011 0,954 1,173 F 32,402 17,962 Rsquare 0,580 0,566
O modelo 7 e 8 diz a respeito do impacto do BSC no foco de atuação das atividades da empresa. Os resultados mostram que nos dois modelos a perspectiva financeira e de aprendizagem/pessoas são as que explicam a utilidade do BSC para a performance da empresa, porém a contribuição da perspectiva aprendizagem é marginal. Ambos os modelos mostram a significância da variável financeira com p<0,01 e da variável aprendizagem com p<0,10. O poder de explicação dos modelos também é alto, em torno de 64% sendo o melhor entre os modelos extraídos. Portanto, a melhoria da performance da empresa está condicionada à perspectiva financeira e, marginalmente, à perspectiva de aprendizagem/pessoas. Novamente, as perspectivas “Clientes” e “Processos” não se apresentam com poder explicativo para a variável dependente.
Tabela 19 - Regressão linear múltipla dos resultados – melhoria da performance da empresa
MELHORIA DA PERFORMANCE
Performance Modelo 7 Sig VIF Modelo 8 Sig VIF
Constante -0,131 0,655 Financeiro 0,595 0,000 2,797 0,116 0,000 2,851 Clientes 0,146 0,246 3,433 0,133 0,277 3,775 Processo 0,031 0,809 3,998 0,130 0,855 4,032 Aprendizagem 0,197 0,079 2,757 0,115 0,081 2,892 Tempo de Trabalho 0,055 0,777 1,098 Grau de Instrução 0,116 0,592 1,220 Grupo 0,179 0,404 1,173 F 42,752 23,929 Rsquare 0,647 0,638
Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
Observa-se que as variáveis de controle não entraram em nenhum modelo, mostrando a insignificância das mesmas para explicar as variáveis estratégicas.
De maneira geral pode se concluir que a principal perspectiva do BSC para a empresa em questão é a perspectiva financeira, que se apresenta significante em todos os modelos e com alto grau de explicação. Em segundo plano aparece a perspectiva da aprendizagem/pessoas com significância marginal.
Modelagens adicionais somente com as variáveis da perspectiva financeira, aprendizagem, clientes e processos não são permitidas, visto que cada variável destas perspectivas possui alta multicolinearidade.
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O aumento da concorrência empresarial é um processo que se intensificou nos últimos anos, e tudo indica que ficará cada vez mais forte, com a crescente eliminação de barreiras geográficas e a busca constante das empresas pela geração de vantagens competitivas, a fim de se sobressair no mercado.
Adicionalmente, com o aumento da participação do setor de serviços no PIB mundial, torna-se especialmente importante uma avaliação eficiente do modelo de gestão e da performance da força de trabalho.
Para atuar de maneira competitiva neste ambiente, as empresas têm trabalhado fortemente para definir de maneira clara onde querem chegar, e o que deve ser feito para tanto, ou seja, quais são seus objetivos e que medidas devem ser implementadas para que este objetivo seja alcançado com sucesso.
A fim de organizar este processo, as ferramentas de análise, planejamento e gestão estratégica têm se tornado cada vez mais importantes, visto que as empresas necessitam de metodologias de gestão eficientes para definir quais devem ser seus objetivos estratégicos e mensurar se os mesmos estão sendo alcançados de acordo com seus interesses. Estas ferramentas necessitam ser adaptáveis ao negócio da empresa, avaliar o desempenho dos seus ativos tangíveis e intangíveis e possuir a capacidade de olhar para o futuro, não somente avaliar o desempenho passado.
Com base no exposto ao longo do trabalho, fica evidente a importância que têm sido dado ao tema, tanto através de experiências efetivas de implementação, quanto no desenvolvimento da produção acadêmica.
Apesar do crescente interesse no BSC como ferramenta de gestão, nota-se uma lacuna em termos de produção acadêmica a respeito do aspecto que é considerado o maior diferencial entre um processo de implementação do BSC que gerou benefícios expressivos e um processo de implementação que gerou poucos benefícios: As práticas de alinhamento da organização.
O trabalho em questão procurou avaliar a eficiência desta ferramenta justamente nesta prática de alinhamento da organização, através do estudo da avaliação dos funcionários de uma instituição financeira que utilizou a metodologia do BSC para realizar o desdobramento e alinhamento da estratégia desde o nível corporativo até o nível de cada funcionário individualmente.
Apesar da amostra coletada na pesquisa não poder ser considerada representativa, em vista da quantidade de participantes (186) perante o total de funcionários da organização (26.000), através das análises estatísticas realizadas pode-se chegar a algumas conclusões a respeito deste processo implementado na organização.
Primeiramente, pode-se concluir que, estatisticamente, não existe diferença entre a avaliação dos dois grupos em relação à ferramenta, ou seja, tanto os funcionários de nível tático/gerencial quanto os funcionários de nível operacional avaliam a eficiência da ferramenta da mesma forma. Existem diferenças entre a avaliação em relação à eficiência da ferramenta como um todo e a avaliação da eficiência de cada uma das perspectivas do BSC, mas os dois grupos caminham na mesma direção quando avaliam cada uma destas perspectivas. Desta forma, pode- se concluir que o processo de desdobramento e alinhamento da estratégia foi realizado de maneira uniforme ao longo da organização, fazendo com que todos os funcionários, independente do nível hierárquico, compreendessem a ferramenta de gestão e a estratégia da mesma forma.
Além de avaliar se ambos os grupos possuem a mesma avaliação em relação à eficiência da ferramenta, é importante avaliar qual é esta avaliação, ou seja, avaliar se ela é boa ou ruim. A fim de se avaliar este ponto, foram realizadas as seguintes perguntas, que chegaram às seguintes médias:
A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o alinhamento e conhecimento da ESTRATÉGIA DA EMPRESA (concordância próximo de 80%)
O Balanced Scorecard contribuiu para direcionar melhor as O FOCO DE ATUAÇÃO E AS ATIVIDADES DESEMPENHADAS POR TODAS AS ÁREAS DA EMPRESA (concordância entre 60% e 80%)
O Balanced Scorecard levou ao desenvolvimento DE NOVAS MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE DA EMPRESA (concordância próximo de 80%)
O Balanced Scorecard contribuiu para a MELHORIA DA PERFORMANCE DA EMPRESA. (concordância próximo de 60%)
Com base no exposto acima, pode-se concluir que os funcionários classificam a ferramenta como eficiente para a comunicação da estratégia, alinhamento das atividades e desenvolvimento de novas métricas de avaliação de performance (este ponto pode ser até mesmo ter sido confundido pelos funcionários com o próprio BSC, visto que algumas pessoas confundem o BSC com uma métrica de avaliação). Por outro lado, identifica-se que a avaliação em relação à eficiência da ferramenta para melhoria da performance da empresa é menor, por volta de 60%. O presente estudo não esclarece este caso especificamente, são necessários estudos mais aprofundados e focados neste tema para se chegar a uma conclusão. De toda forma, deve-se levar em consideração que, em um mercado extremamente dinâmico como o mercado financeiro, é difícil separar o efeito de um fato ou ação específica do resultado total atingido pela instituição, o que pode ter influenciado a avaliação das pessoas a respeito da eficiência do BSC neste sentido.
Em relação ao nível de eficiência por perspectiva, identifica-se que a dimensão que apresenta o maior nível de eficiência é a financeira, seguida pela perspectiva de aprendizagem/pessoas. O estudo não é conclusivo a ponto de explicar o motivo desta melhor avaliação em relação a estas duas perspectivas, são necessários estudos mais aprofundados e focados no tema. De toda forma, em vista da extensa bibliografia consultada a respeito do tema, identifica-se que o BSC, apesar de avaliar aspectos tangíveis e intangíveis, acaba apresentando um nível de eficiência e avaliação maior na perspectiva financeira do que nas demais perspectivas. Pode-se considerar como uma das explicações o fato do objetivo final
de todas as empresas ser gerar maior valor para o acionista, e este ser refletido diretamente na perspectiva financeira, mas de toda forma, estudos mais aprofundados e focados no tema tornam-se necessários para uma conclusão efetiva a este respeito.
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