RELACIONAMENTO INTERNO

Como mencionado anteriormente, a estratégia destes três grandes grupos de departamentos deve estar intimamente conectada e alinhada. Este alinhamento é essencial para o sucesso da empresa como um todo, visto que as áreas são dependentes entre si, como a engrenagem de um motor: se uma peça para, todo o motor também irá parar.

Figura 14 - Representação da dependência mútua das áreas de produtos, suporte e comercial para o funcionamento da instituição.

Fonte: Adaptação do autor

Todas as áreas são avaliadas como unidades de negócios independentes, e como tal, devem gerar a maior contribuição possível para a instituição.

As áreas de Produtos e Comerciais são comumente denominadas “Áreas de negócios”, visto que são responsáveis diretas pela geração de receita. A fim de que cada uma destas áreas tenha uma avaliação efetiva do resultado financeiro pela qual foi responsável, é realizada uma divisão da receita gerada, de acordo com o produto e a respectiva área comercial. Por exemplo, quando a área clientes Pessoa Física (Relacionamento com cliente) vende um Fundo de Investimento (Produtos – Administração de Fundos de Investimento) para seu cliente, recebe 75% da receita proveniente desta operação, sendo que a área de Administração de Fundos de Investimento recebe 25% da receita.

Por outro lado, para realizar esta venda, tanto a área Comercial quanto a área de Produtos necessitam dos serviços prestados pelas áreas de Suporte, que realizam uma cobrança interna para tal, visto que também incorrem em despesas para poder prestar este serviço. Desta forma, estas três grandes divisões possuem tanto receitas quanto despesas contabilizadas em seu resultado, sendo tratadas como unidades segregadas dentro da mesma instituição. A ilustração a seguir demonstra o esquema descrito acima.

Figura 15 - Modelo de relacionamento entre áreas de suporte, produtos e comercial no que diz respeito a compartilhamento de receitas e custos

Administração de Fundos de Investimento

Área de produtos

Relacionamento com clientes Pessoa Física

Área Comercial

Realiza a venda do produto para o cliente

Cliente

A compra realizada pelo cliente gera uma

Receita Financeira Recebe 25% da Receita Financeira Recebe 75% da Receita Financeira

Prestação de serviços internos, tanto para área comercial quanto para área de produtos. Realiza uma cobrança por este serviço de acordo com critérios

de alocação de custos pré- acordados com as áreas

envolvidas.

Área de suporte

Fonte: Adaptação do autor

Esta foi a forma encontrada pela instituição para fazer com que os responsáveis por cada uma das unidades da empresa procurassem o melhor desempenho possível, maximizando receitas e aperfeiçoando os custos de operação e prestação de serviços.

O percentual de divisão da receita entre as áreas é renegociado periodicamente pelos responsáveis por cada área. O percentual a ser adotado é influenciado pelo nível do serviço prestado e pelas despesas incorridas por cada uma das áreas para oferecer o serviço. O processo de alocação de despesas indiretas adota a metodologia de custos ABC, o que faz com que as despesas indiretas sejam alocadas ao longo de toda a cadeia produtiva.

4.7 Processo de Implementação do Balanced Scorecard na Instituição

O processo de implementação do Balanced Scorecard na instituição objeto do estudo foi lento e gradual, tendo sua abrangência aumentada de acordo com o desenvolvimento da instituição e do modelo de negócios adotado no país.

No ano de 2005, foi criada uma nova seção dentro do Departamento de Planejamento da instituição, com a missão de implantar o Balanced Scorecard e disseminar a metodologia para todas as áreas e, em um aspecto mais amplo, fazer com que a mesma se tornasse no futuro parte da cultura organizacional.

Neste mesmo ano, iniciou-se, com o envolvimento da alta direção da instituição, o desenvolvimento do primeiro mapa estratégico e o primeiro conjunto de métricas para medição do desempenho da instituição utilizando-se a metodologia do Balanced Scorecard. Durante todo este primeiro ano, os comitês de gestão da instituição continuaram seguindo o mesmo modelo adotado anteriormente, com os mesmos relatórios e apresentações, mas foi incluída uma seção adicional para apresentação dos resultados utilizando-se a metodologia do BSC. Estas seções serviam como uma espécie de “reavaliação mensal” dos objetivos estratégicos e métricas do BSC, a fim de avaliar sua aderência aos objetivos da empresa e solicitar eventuais ajustes e correções que pudessem vir a ser necessários.

Após um ano de acompanhamento e desenvolvimento da ferramenta, no ano de 2006 decidiu-se que a mesma deveria ser adotada para todas as áreas da instituição, tanto para as áreas de suporte quanto nas áreas de produtos e comercial, iniciando-se o primeiro exercício de desdobramento da estratégia.

Assim como o trabalho realizado para criar o BSC da instituição, o Departamento de Planejamento conduziu reuniões com a alta direção de todas as áreas da instituição, a fim de explicar a metodologia da ferramenta em detalhes e detalhar como deveria ser realizado o desdobramento e alinhamento da estratégia da instituição para cada uma das áreas, procurando salientar tanto nos objetivos estratégicos quando nas métricas utilizadas a ligação de cada uma das áreas com os objetivos estratégicos da organização. Foi um processo que exigiu uma dedicação muito grande da alta gerência de cada um dos negócios, visto que foi

também um momento para se repensar todo o planejamento estratégico de cada uma das áreas da instituição e avaliar a contribuição de cada uma das partes da empresa para o desempenho da instituição como um todo.

O processo foi continuamente ajustado e aprimorado junto à direção das áreas durante o ano de 2006 e se tornou parte das reuniões mensais de avaliação dos resultados da instituição, assim como o BSC da instituição como um todo, que neste ponto encontrava-se consolidado e havia se tornado uma ferramenta efetiva de gestão do desempenho organizacional. Adicionalmente, os diretores das áreas foram encorajados a compartilhar a ferramenta e seus respectivos resultados com os gerentes responsáveis por suas unidades de negócios, a fim de que os mesmos começassem a se familiarizar com a ferramenta e participassem do desenvolvimento da mesma.

No final de 2006, dois anos após a implementação do BSC como ferramenta de gestão da instituição, a mesma foi utilizada formalmente para avaliar o desempenho do Presidente da organização durante o ano. Ou seja, os resultados das métricas apresentadas pelo BSC foram responsáveis diretos pela remuneração variável a ser paga ao presidente da organização.

No início do ano de 2007, com a consolidação efetiva do BSC institucional e um ano após a implementação da ferramenta para a gestão das áreas de negócio, período no qual a mesma foi desenvolvida constantemente e também atingiu um nível de estabilidade e confiabilidade considerado satisfatório, foi decidido realizar um novo desdobramento da ferramenta, desta vez para as unidades que formam parte de cada área de negócio.

Assim como o que ocorreu com os demais processos de desdobramento realizados anteriormente, o Departamento de Planejamento envolveu todos os responsáveis pelas unidades de negócio no processo, apresentando a ferramenta, seus detalhes, metodologia de funcionamento, a estratégia da organização e suas respectivas métricas de desempenho e a estratégia da área da qual faziam parte, com suas respectivas métricas de avaliação de desempenho. Como a ferramenta já estava sendo implementada na instituição desde 2005, este processo foi mais rápido

de ser desenvolvido, visto que com o decorrer do tempo e estabilização da ferramenta, os funcionários de nível gerencial de alguma forma tinham contato com a mesma, seja através do fornecimento de dados para atualização dos indicadores, seja através da participação em reuniões de avaliação de desempenho no qual a ferramenta era apresentada.

Durante o ano de 2007 a ferramenta foi aprimorada constantemente, tanto através do ajuste dos objetivos estratégicos, quanto através da inclusão e exclusão de métricas e suas respectivas metas. Neste momento foi interessante notar que o processo começou a ficar cada vez mais dinâmico, com as unidades colaborando ativamente para a definição das metas e objetivos estratégicos das áreas e estas por sua vez, influenciando o BSC da instituição como um todo. Ou seja, o processo começou a fluir também “de baixo para cima”, ao invés de somente “de cima para baixo”, com o alinhamento de todas as peças ocorrendo simultaneamente.

No final do ano de 2007 a ferramenta foi utilizada pela primeira vez como fonte de avaliação da performance e pagamento da remuneração variável dos Diretores responsáveis por cada uma das áreas de empresa, assim como ocorreu com o Presidente da empresa no ano anterior.

A partir deste momento, foi possível identificar que a ferramenta estava efetivamente começando a se tornar parte da cultura da empresa, com o envolvimento de diversos níveis hierárquicos e com a utilização da mesma não somente para fazer a gestão dos negócios, mas também para fazer a gestão da performance dos principais responsáveis pelo desenvolvimento e pela implementação da estratégia.

No ano de 2008, 3 anos após o início do processo de implementação do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, foi constatado que a ferramenta era realmente eficiente para a gestão do negócio e que estava cumprindo com seus objetivos. Foi decidido pela gestão da empresa que era o momento de realizar um novo desdobramento, só que desta vez um pouco mais profundo, abrangendo todos os funcionários da organização.

Assim como o BSC da instituição foi desdobrado e alinhado para cada uma das áreas e posteriormente as unidades que as compõem, o objetivo era fazer o desdobramento do BSC destas unidades para cada uma das funções, chegando ao ponto de estabelecer um BSC com metas específicas por funcionário.

Como se tratou de um processo extremamente grande em vista do número de funcionários da instituição, o Departamento de Planejamento contratou uma consultoria externa (Symnetics) para auxiliar a organização do processo. Os funcionários que já estavam envolvidos no processo de gestão das suas unidades de negócio, ou seja, os funcionários que possuíam função gerencial, já estavam familiarizados com a ferramenta e a metodologia. Adicionalmente, estes funcionários, em sua maioria, já estavam até mesmo sendo avaliados através da metodologia do BSC, em vista do processo de desdobramento que estava sendo realizado.

A fim de aproveitar este conhecimento e experiência e embutir a metodologia do BSC no processo de gestão que estes funcionários conduziam junto à sua equipe, os mesmos foram denominados “Replicadores”. Nesta atividade, estes funcionários seriam os responsáveis por transmitir aos funcionários sob sua responsabilidade as informações a respeito do modelo de gestão através do Balanced Scorecard, a estratégia e respectivas métricas de avaliação de desempenho de sua unidade de negócios, da área à qual a mesma faz parte e da instituição, a fim de relacionar, no final do processo, a contribuição de cada uma das funções e cada um dos funcionários da sua equipe a estes objetivos estratégicos e estabelecer as respectivas metas individualmente.

Para controlar as informações referentes a este processo, foi desenvolvido um sistema de registro e acompanhamento de desempenho individual nos moldes do BSC para cada funcionário, onde o gestor imediato realiza a inclusão do objetivo estratégico e métricas associadas ao mesmo para cada um dos funcionários sob sua gestão. Após a inclusão inicial destes objetivos e métricas, o funcionário recebe um aviso de que suas metas iniciais estão disponíveis para consulta e é agendada uma reunião entre o funcionário e seu gestor imediato, para que se discuta estas metas e se chegue a um acordo a respeito dos objetivos que o funcionário deve alcançar no próximo período. O funcionário tem o direito de aceitar ou não o que foi proposto via

sistema. Caso aceite, o processo transcorre normalmente, com a realização de uma avaliação preliminar na metade do ano e uma avaliação de fechamento no final do ano, que servirá de base para o cálculo da remuneração variável do funcionário a ser paga no ano seguinte.

Caso o funcionário não aceite o que foi proposto por seu gestor, o processo inicia-se novamente, até que ambos cheguem a um acordo.

Tabela 8 - Relação entre a linha do tempo e o estágio de implementação do Balanced

Scorecard em cada uma das estruturas da organização

Ano Institucional Áreas de _negócio Unidades de _{negócio /Funcionários} Funções

2005 Implementação

2006 Consolidação Implementação

2007 Desenvolvimento Consolidação Implementação

2008 Desenvolvimento Desenvolvimento Consolidação Implementação

2009 Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Consolidação

Fonte: Adaptação do autor.