Em 2007, foi definido o novo Modelo de Gestão da Caixa, resultado do planejamento estratégico da organização. Dentre os resultados esperados com o novo modelo estão: melhoria no atendimento, agilidade nos processos decisórios e simplificação no funcionamento da empresa. (BRASIL, 2007b)
Um dos aspectos mais importantes desse modelo é a identificação de macroprocessos que permeiam toda a atividade da empresa e a sua relação com o público externo e os empregados. Os macroprocessos estão reconfigurados em três grandes grupos: Governança, Negócios e Suporte.
O foco prioritário nas pessoas, nos âmbitos interno e externo, determinou essa nova configuração dos macroprocessos da empresa, conduzindo também a um novo organograma.
Com esse novo modelo, o organograma da Caixa passou a ser estruturado a partir do público/segmento atendido (exemplo: Superintendência Nacional de Média e Grande Empresa) e não como ocorria anteriormente, com áreas estruturadas por produto (exemplo: Superintendência Nacional de Empréstimos Pessoa Jurídica).
Conforme dados apresentados no item 4.3 deste trabalho, os resultados da Caixa referentes ao período janeiro a setembro de 2007, quando comparado com os três principais concorrentes (Banco do Brasil, Bradesco e Itaú), foi muito tímido, reforçando a necessidade de mudar o posicionamento até então vigente, de destaque do banco social e do fomento, fortalecendo também o pilar comercial da instituição.
De acordo com o Novo Modelo de Gestão da Caixa, dentro do grupo Macroprocessos de Negócios está a Gestão de Cliente Pessoa Jurídica. Ressalta-se que foi estabelecida estrutura própria no organograma da Caixa para atender ao Segmento Pessoa Jurídica, público-alvo do processo e produto objeto desta pesquisa. Até a definição desse modelo, o segmento PJ, assim como os demais (PF e Governo), não detinha estrutura organizacional específica para seu atendimento, de forma integrada (produto, estratégia, relacionamento).
Neste contexto, entende-se que a mudança no posicionamento da Caixa, desencadeando um novo modelo de gestão da empresa é decorrente de um processo amplo de aprendizagem (de laço triplo), em nível organizacional. Conforme
Bateson (1972 apud KOFMAN, 2002), a aprendizagem de laço triplo ocorre quando, dentre outras características, há mudança na maneira de gerar interpretações e, a partir dessa mudança, de agir de forma diferente. No caso da Caixa, o modelo de gestão anterior era voltado para produto e toda a estrutura da empresa estava definida e atuando nesse modelo – o que não estava mais condizente com as regras de mercado, com as necessidades e expectativas dos clientes.
Foi necessário rever a forma de atuação da empresa, questionar seu modelo mental, sua organização, analisar cenários internos e externos à Caixa, prospectar o futuro da empresa, reestruturando-a de forma significativa, sem provocar a perda de sua identidade.
Essa transformação ainda está em curso, pois abrange bem mais que a remodelagem das estruturas organizacionais; ela gera impactos diretos nas pessoas, na forma de pensar em seu trabalho e de atuar a partir desse novo pensar.
Dentre as vantagens e benefícios para a empresa, seus empregados e seus clientes com o novo modelo, no aspecto “atendimento”, destacam-se:
- Foco no cliente.
- Maior velocidade para adaptação às mudanças (capacidade de resposta ao mercado).
- Melhoria da qualidade e da agilidade no atendimento nas agências e para as agências.
- Melhoria e foco das áreas de suporte.
- Presença das unidades de suporte ao negócio em todas as Unidades da Federação.
Verifica-se o início de um novo posicionamento da Caixa junto ao segmento PJ, com o firme propósito de viabilizar o aumento da participação da empresa neste mercado de Pessoa Jurídica, contribuindo para o aumento de receitas com operações ativas, passivas e serviços, de forma aderente à visão e aos desafios estratégicos estabelecidos para a Caixa. E um novo posicionamento estratégico requer, necessariamente, novas ações, de forma a competir com a concorrência, que vem obtendo altos resultados financeiros, decorrentes da atuação agressiva, marca estabelecida no mercado, foco e posicionamento consolidado junto às empresas.
E a mudança deve ser célere, a fim de reverter resultados que foram inferiores às expectativas da empresa e do mercado. Nos nove meses de 2007, o
resultado líquido da Caixa foi de R$ 1,778 bilhão, o que representeou decréscimo de 8,1% em relação aos nove primeiros meses de 2006. Especificamente no 3º trimestre de 2007, o resultado líquido foi na ordem de R$ 63 milhões, isto representou 89% menos do que o resultado do mesmo período do ano anterior.
Após a divulgação desses resultados, a Caixa foi duramente criticada, com reportagens e comentários publicados em jornais. Como exemplo disso, foi a matéria do Jornal O Globo , em que representante de órgão de controle da União havia dito “não está deliberado que a Caixa é um banco social e que não visa ao lucro. Ela presta contas ao Banco Central e está sujeita às regras do mercado financeiro” essa manifestação, segundo a reportagem, foi diante dos resultados da Caixa, no 3º trimestre de 2007. (DOCA; ROSA, 2007)
Na seqüência da divulgação desses resultados, representantes da direção da empresa reuniram os gestores das diversas áreas da Matriz da Caixa, reforçando detalhes dos demonstrativos financeiros e esclarecendo que, diferentemente do que circulava na mídia, não foi a expansão do crédito aos pequenos e microempresários e eventuais inadimplências os motivos do lucro reduzido. Na verdade, muito dos resultados da Caixa advém de operações de tesouraria, com aplicações em títulos públicos, dos quais grande parte é remunerada pela taxa SELIC, vulnerável às oscilações e controles de mercado. Para reverter esse quadro, faz-se necessário que a instituição obtenha melhores resultados com outras operações tipicamente bancárias, como a prestação de serviços e convênios (exemplos: Cobrança Bancária, Pagamento a Fornecedor, Folha de Pagamento, Arrecadação de Contas) e empréstimos/financiamentos, de forma que esses produtos tenham uma participação maior nos resultados da Caixa do que as operações de tesouraria, invertendo a composição dos resultados e tornando o banco mais competitivo e rentável – reforçando seu papel comercial, tanto quanto seu papel social.