O CICLO DE VIDA DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO

Uma questão importante para a obtenção de qualidade para o setor da construção é a consideração de todo o ciclo de vida do empreendimento durante a etapa de projeto. Logo, a caracterização desse ciclo de vida se faz necessária. Porém, a nomenclatura das etapas que caracterizam o processo de produção de edifícios varia de acordo com diferentes autores.

SANVIDO (1992) propõe que o processo de construção seja classificado como planejamento, projeto, execução, operação funcional e gerenciamento. Mas, para GARCIA MESEGUER (1991), o processo de construção é caracterizado por cinco etapas: planejamento, projeto, suprimentos, execução e manutenção. Já KOSKELA (1992) considera que existem dois grandes processos na construção de um empreendimento, processo de projeto e processo de execução, e que o gerenciamento do empreendimento, do projeto e da execução são processos que controlam ou dão suporte aos dois principais.

A seguir, serão definidas as principais características das etapas de planejamento, projeto, suprimentos, execução e operação e manutenção, com base em várias referências.

3.2.3.1 GERENCIAMENTO

O gerenciamento não deve ser considerado uma etapa do processo e sim uma atividade de suporte para o processo de construção, a qual se estende ao longo de todo o ciclo de vida do empreendimento. Esta atividade inclui todas as funções de negócios e processos exigidos para suportar o processo de construção do edifício, desde o planejamento até a operação [SANVIDO, 1992]. Essas funções abrangem: a formação da equipe de gerenciamento; o desenvolvimento do escopo e das necessidades de trabalho; o planejamento e controle do processo de realização do empreendimento; a aquisição dos serviços para prover o edifício; a aquisição dos recursos para a realização. Segundo o mesmo autor, o gerenciamento é controlado pelos critérios de desempenho, como um

todo, e por aspectos de otimização dos subprocessos, como a construtibilidade.

Além disso, Segundo KOSKELA (1992), o processo de gerenciamento do empreendimento é realizado pelo proprietário e o gerenciamento do projeto, pelo gerente de engenharia ou de projeto da obra; o gerenciamento da execução se caracteriza pela transformação do projeto detalhado em um plano de execução e fabricação, e pela coordenação e controle diário dos processos no canteiro ou na fábrica.

Esta atividade será posteriormente abordada dentro do processo de projeto especificamente no item 3.4.

3.2.3.2 PLANEJAMENTO

O conhecimento preciso da viabilidade, a compreensão e atendimento das necessidades e exigências do cliente, o desempenho satisfatório dos critérios de qualidade estabelecidos pelo mercado, a definição estratégica da data de lançamento comercial, assim como, a redução do prazo para entrega do edifício, são essenciais para o sucesso do empreendimento. Assim, a grande competitividade do mercado, as exigências de qualidade, o aumento da complexidade dos edifícios e dos processos de projeto e desenvolvimento dos mesmos, e a sobreposição das etapas de projeto e construção da obra são fatores que exigem o planejamento preciso do processo, o qual deve considerar todo o ciclo de vida do processo de construção.

Com relação ao planejamento de projetos, PICCHI (1993) afirma que o mesmo “refere- se à elaboração de um cronograma, de forma a compatibilizar os prazos de desenvolvimento de todos os projetos e desses com as etapas da obra, prevendo assim, reuniões de compatibilização, datas de entrega de documentos...”

TZORTZOPOULOS (1999) propõe a subdivisão do planejamento em três diferentes níveis de prazo: longo, médio e curto, os quais são executados pelo diretor da construtora, pelo gerente de projetos e pelo coordenador de projetos, respectivamente. O primeiro seria representado por um cronograma físico-financeiro e abordaria o

planejamento estratégico do empreendimento, definindo datas iniciais e finais para cada etapa do projeto e da obra, data para o lançamento comercial, e outros de igual importância. O planejamento a médio prazo definiria o plano de execução de cada uma das etapas do processo e seria executado ao final da etapa anterior, como parte da atividade de aprovação. E o planejamento a curto prazo definiria os planos para a execução das atividades dentro do período de uma ou duas semanas.

Percebe-se que tanto a definição de PICCHI (1993) quanto a proposta de subdivisão do planejamento de TZORTZOPOULOS (1999) estão concentradas basicamente no planejamento cronológico. Porém, acredita-se que à atividade de planejar também está associada a função de tomada de decisão, de escolha, o que exige do planejamento eficácia e não apenas eficiência.

Desta forma, considera-se a definição de SANVIDO (1992), a qual determina que: (a) planejar inclui todas as funções necessárias para definir as necessidades dos proprietários e os métodos para alcançá-las; (b) é uma atividade que traduz a idéia em um programa para o projeto, em um plano de construção do empreendimento e um terreno para implantação; (c) nomear a equipe de planejamento, estudar e definir as necessidades, estudar a viabilidade, desenvolver o programa, desenvolver o plano de execução do empreendimento, selecionar e adquirir o terreno, também fazem parte das suas funções; (d) seu controle se dá por condições impostas pelos participantes (proprietário ou engenheiro), pelo plano de ação, pelo contrato e pelas informações de otimização; (e) a experiência em planejamento e as informações sobre o desempenho da equipe são resultados apresentados.

3.2.3.3 PROJETO

Segundo SANVIDO (1992), projetar inclui todas as funções exigidas para definir e comunicar as necessidades dos proprietários para o construtor: (a) traduz o programa e o plano de construção em documentos de venda e execução e documentos de operação e manutenção; (b) seu objetivo é atender as necessidades dos clientes; (c) as suas funções incluem entender exigências funcionais, explorar conceitos, desenvolver estudos dos

sistemas, desenvolver o projeto, comunicar as informações técnicas para os outros participantes; (d) as suas informações condicionantes e de controle são o programa e o terreno, o contrato, o conhecimento do planejamento do empreendimento transferido para a equipe de projeto, o plano de construção do empreendimento e o plano de projeto; (e) os resultados adicionais são a experiência de projeto e as informações sobre o desempenho da equipe.

Para KOSKELA (1992), o processo de projeto é um processo de detecção e resolução de problemas, que pode ser dividido em subprocessos e processos de suporte.

O projeto, um dos assuntos centrais desta pesquisa, será novamente abordado no item 3.4, de forma mais aprofundada.

3.2.3.4 GESTÃO DE SUPRIMENTOS

Para BALLARD (2000), a etapa de suprimentos consiste da fabricação ou compra de componentes e materiais e do gerenciamento da logística de entrega e do inventário, devendo considerar o conjunto dos projetos de engenharia, detalhados a partir do projeto do produto. Segundo esta definição, a fabricação da estrutura metálica e dos demais componentes industrializados está inserida nesta etapa.

3.2.3.5 EXECUÇÃO

A execução de um edifício inclui todas as funções exigidas para concluir o edifício para a operação: (a) traduzem recursos (por exemplo materiais), de acordo com o projeto, em uma obra concluída; (b) as suas funções são contratar serviços de construção, planejar e controlar serviços, prover recursos, construir; (c) produz documentos para a operação; (d) os seus resultados também são a experiência de execução e as informações sobre o desempenho da equipe; (e) e o controle dessa etapa é realizado a partir de documentos e critérios de venda e execução, do plano de construção, dos conhecimentos transferidos do projeto, do contrato e do plano de execução [SANVIDO, 1992]. Segundo MORAES (2000), esta é uma etapa muito influenciada pelo planejamento, uma vez que este

estabelece a seqüência das atividades, considerando aspectos técnicos e operacionais e a coordenação das equipes.

3.2.3.6 OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

Operação e manutenção são atividades pós-execução, ou melhor, que são desempenhadas após a entrega da obra. A operação inclui gerenciar operações; monitorar a condição funcional do edifício; detectar e avaliar problemas; desenvolver soluções; selecionar plano de ação; implementar plano de ação. O seu controle é realizado com base na experiência da equipe em execução, em documentos de operação, no plano de construção do empreendimento, no plano de operações e no contrato [SANVIDO, 1992].

A manutenção é uma etapa em que os problemas que surgem devem ser investigados e diagnosticados, retroalimentando o processo construtivo [MORAES, 2000].

3.3 O PROJETO