O PROJETO COMO PROCESSO DE GERENCIAMENTO

3.3.3.1 AS FASES DA ETAPA DE PROJETO

A subdivisão criteriosa do processo é de extrema importância para possibilitar uma melhor compreensão do conteúdo das ações desenvolvidas ao longo do mesmo, assim como, a análise sistêmica e a criação de instrumentos de gestão e controle [TZORTZOPOULOS, 1999].

Na literatura, não existe um padrão quanto ao número de fases que compõem o processo de projeto, mas observa-se, principalmente, na abordagem do processo de projeto. No quadro 3.2, no qual algumas das propostas para subdivisão do processo são descritas, observa-se que alguns autores as restringem às atividades de projeto, enquanto outros, consideram a produção ou execução, a entrega do produto, o uso e a manutenção, e a avaliação pós-ocupação como fases.

Segundo TZORTZOPOULOS (1999), esta variação deve-se aos seguintes fatores: (a) o processo de projeto é complexo; (b) envolve a tomada de decisão em diferentes níveis, dependendo do grau de detalhamento do projeto e das características dos intervenientes envolvidos; (c) é desenvolvido com alto grau de incerteza; e (d) a própria natureza dos empreendimentos, envolvendo, conforme o tipo, a condução de tarefas diferenciadas.

QUADRO 3.2 – Subdivisões propostas para o processo de projeto na literatura.

Referência Etapas do projeto

SANVIDO (1992) (a) A idéia do edifício (b) Programa; (c) Estudo preliminar; (d) Anteprojeto; (e) Projeto executivo; (f) Detalhamento (g) Desenhos de venda; (h) Desenhos de fabricação e montagem; (i) Desenhos as

built.

SOUZA et al. (1994)

apud MORAES (2000)

(a) Levantamento de dados; (b) Programa de necessidades; (c) Estudo de viabilidade; (d) Estudo preliminar; (e) Anteprojeto; (f) Projeto legal; (g) Projeto pré-executivo; (h) Projeto básico; Projeto executivo; (i) Detalhes construtivos; (j) Caderno de especificações; (l) Coordenação e gerenciamento de projetos; (m) Assistência à execução; (n) Projeto as built.

NBR 13531:1995 [ABNT, 1995]

(a) Levantamento; (b) Programa de necessidades; (c) Estudo de viabilidade; (d) Estudo preliminar; (f) Anteprojeto e/ou Pré- execução; (g) Projeto legal; (h) Projeto básico (opcional); (i) Projeto para execução.

NOVAES (1996) apud MORAES (2000)

(a) Decisão de empreender; (b) Viabilidade econômico-financeira e programa do produto; (c) Estudo preliminar; (d) Anteprojeto; (e) Projetos legais; (f) Projetos executivos; (g) Planejamento da produção; (h) Produção; (i) Entrega do produto; (j) Projetos as built; (k) Uso e manutenção; (l) Avaliação pós-ocupação.

MEL HADO (1997) (a) Idealização do produto; (b) Estudo preliminar; (c) Anteprojeto; (d) Projeto legal; (e) Projeto executivo; (f) Projeto para produção; (g) Planejamento e execução; (h) Entrega. TZORTZOPOULOS

(1999)

(a) Planejamento e concepção do empreendimento; (b) Estudo preliminar; (c) Anteprojeto; (d) Projeto legal; (e) Projeto executivo; (f) Acompanhamento de obra; (g) Acompanhamento de uso.

NOVAES (2001) (a) Estudo de viabilidade e concepção do produto; análise crítica; (b) Estudo preliminar produto/produção; compatibilização; análise crítica; (c) Anteprojeto produto/produção; compatibilização; análise crítica; (d) Detalhamento produto/produção; compatibilização; análise crítica; (e) Produção.

O que se percebe nas fases de projeto propostas é que elas são consideradas de forma única. Todos as especialidades de projeto desenvolvem, por exemplo, o anteprojeto; após a finalização dessa fase, todas as especialidades iniciam a próxima, projetos executivos por exemplo. TZORTZOULOS (1999) sugere, assim, a determinação dos marcos de início e fim de cada fase.

Porém, observa-se que, na prática, muitas das interferências somente são descobertas quando se inicia o detalhamento, e essas interferências podem ter como causa defeitos

de concepção, indicando que o processo não evolui de forma tão linear.

Para KOSKELA et al. (1997), com relação ao gerenciamento do processo de projeto, as seguintes hipóteses podem ser consideradas: (a) há uma seqüência ótima de tarefas; (b) incertezas internas e externas tendem a induzir o processo de projeto para longe dessa seqüência ótima; (c) o processo fora de seqüência conduz a baixa produtividade, prorrogação do prazo e redução do valor da solução; (d) é possível e vantajoso forçar a realização dessa ótima seqüência de projeto ou de uma seqüência próxima da ótima; e (e) a experiência dos projetistas serve de base para a determinação dessa seqüência ótima. Segundo o mesmo autor, especialmente nas primeiras fases de um projeto, há uma restrição inerente à determinação da ordem ótima de tarefas: esta pode depender de uma decisão de projeto a ser tomada, por exemplo, a seleção dos sistemas construtivos e da tecnologia a serem utilizados.

3.3.3.2 O PROCESSO DE GERENCIAMENTO

O projeto voltado para a construção é um processo muito difícil para ser administrado, pois, inclui um número muito grande de decisões, às vezes ao longo de um período de anos, com numerosas interdependências, em um ambiente altamente incerto. Muitos são os profissionais de diferentes especialidades envolvidos, como arquitetos, gerentes de projeto, engenheiros estruturais, de instalações, de mecânica e outros, além de consultores de marketing e do mercado imobiliário, representantes de seguradoras e de concessionárias. Além disso, a retroalimentação das informações, desde as etapas de execução e de operação da edificação, costuma levar muito tempo e tende a ser ineficaz.

O projeto, tanto do processo quanto do produto, pode ser entendido como um tipo de produção; logo, exige o controle e planejamento da produção [BALLARD, 1999].

Mas, do ponto de vista do gerenciamento de operações, existem diferenças intrínsecas entre produção material e tal atividade intelectual que é projetar. Algumas das mais notáveis diferenças entre projeto e produção são [KOSKELA, 2000]:

[1] existe mais interação no projeto do que na produção física; [2] existem mais incertezas no projeto do que na produção;

[3] o projeto é uma atividade não repetitiva, enquanto a produção geralmente o é; [4] no projeto, as necessidades do cliente são traduzidas para uma solução de projeto; na produção, esta solução é realizada.

Além disso, o atributo primário de valor para o cliente (desempenho funcional) é determinado no projeto, eliminando-se a produção defeituosa. Assim, os aspectos de valor para o projeto são mais significativos.

O processo de projeto precisa ser planejado e controlado mais eficazmente para minimizar os efeitos de complexidade e incerteza. A falta de planejamento do projeto pode resultar em informações insuficientes para concluir tarefas de projeto, como também, inconsistências dentro de documentos de construção [KOSKELA, 2000]. Deficiência na comunicação, falta de documentação adequada, distribuição de recursos de forma desequilibrada, falta de coordenação entre especialidades de projeto e tomada irregular de decisão, segundo o mesmo autor, são os principais problemas no gerenciamento do processo de projeto.

Similar ao desenvolvimento histórico da produção se deu a evolução do processo de projeto. A prática de gerenciamento de projeto, segundo KOSKELA (2000), pode ser agrupada em três períodos: Projeto como Arte/Ofício, Engenharia Seqüencial, e Engenharia Simultânea (ES). A necessidade de evolução para métodos sistematizados de gerenciamento e coordenação de projeto se deu em função do aumento da complexidade dos produtos e dos correspondentes processos de produção após a segunda guerra mundial.

KOSKELA (2000) propôs a teoria TFV (transformação-fluxo-valor) de produção, com o objetivo de que esta fornecesse uma nova fundamentação teórica para a construção e servisse como base para o desenvolvimento de métodos e ferramentas. No trabalho acima referido, o autor analisa tanto o processo de projeto como a execução e define um terceiro modelo conceitual independente: geração de valor.

Na presente pesquisa, foram adotados os conceitos da ES, que no Brasil foram abordados em diversos trabalhos como MELHADO (1997); (1998b); FABRICIO e MELHADO; TZORTZOPOULOS (1999); FABRICIO e MELHADO; MORAES (2000); e os princípios da teoria TFV, proposta por KOSKELA (2000).

Para melhor compreensão, a seguir, serão definidos os conceitos de cliente, transformação, fluxo e valor, os quais são amplamente utilizados para explicar os modelos de gerenciamento do processo de projeto.

O CONCEITO DE CLIENTE

O processo de projeto tem dois consumidores: o processo de construção e o cliente. Mas o cliente pode ser interno ou externo ao processo. Um cliente interno pode ser um projetista que dependa de uma informação de outra especialidade de projeto. O cliente externo pode estar representado pelo consumidor final, pelo usuário ou pelo proprietário, ou por todos ao mesmo tempo. Já para a construção, o consumidor é o cliente.

O CONCEITO DE TRANSFORMAÇÃO

Transformação, dentro do processo de projeto, deve ser entendida como a conversão de exigências e outras informações de entrada em um projeto do produto.

O CONCEITO DE FLUXO

O fluxo é a seqüência de atividades composta pela transformação (projeto), inspeção, movimento e espera da informação. Apenas as atividades de transformação adicionam valor ao produto.

O CONCEITO DE VALOR

O valor, dentro do processo de projeto, refere-se à satisfação das exigências dos clientes, internos ou externos ao processo. Assim, o valor somente pode ser determinado

pelo cliente e ser validado quando produzido em termos dos atributos de qualidade, custo, prazos ou flexibilidade, desejados pelo cliente. O valor para o cliente é determinado pela qualidade da transformação, das exigências em soluções de projeto, pelo nível de otimização alcançado e pelo impacto dos erros de projeto que são descobertos durante a utilização. O valor para o processo de construção é determinado pelo grau de consideração das exigências e restrições do processo de construção; e pelo impacto dos erros de projeto que são descobertos durante a construção. Já o valor da construção para o cliente é determinado pela inexistência de defeitos descobertos durante o uso.

3.3.3.3 O PROCESSO DE PROJETO CONVENCIONAL

O conceito convencional de projeto foi preponderante na indústria seriada desde a segunda guerra mundial até a década de 80. Neste modelo, o projeto é visto como uma atividade de transformação e são desconsiderados os aspectos relativos ao conceito de fluxo, e geração de valor. “Projetar é um processo de converter uma informação, que caracteriza as necessidades e exigências de um produto, em conhecimento sobre este produto” [MISTREE et al., 1993 apud KOSKELA, 2000].

Assim, o processo de projeto é uma atividade que tem como informações de entrada as necessidades e os requisitos dos clientes, internos ou externos; e como produto, o projeto do edifício. O modelo permite que o processo seja dividido em subprocessos, representados pelos projetistas das diferentes especialidades. A figura 3.1 representa de forma esquemática o modelo.

PROJETO