O PROCESSO DE PROJETO
PROJETO Subprocesso X 1 Subprocesso X
Necessidades e exigências Subprocesso Xi Projeto do produto
FIGURA 3.1 – Visão de conversão no processo de projeto. Fonte: Adaptada de KOSKELA (2000).
Este modelo tem como princípios: (a) pode ser dividido em subprocessos, os quais são processos de conversão; (b) o custo total do processo pode ser minimizado pela minimização do custo de cada subprocesso; (c) é vantajoso isolar o processo de produção do ambiente externo; e (d) o valor da saída está associado com os custos das entradas. Segundo o mesmo autor, KOSKELA (1998), esses princípios têm como deficiências, respectivamente: (a) ocultam atividades que não são de conversão (desperdício) e admitem todas as atividades como similares; (b) ocultam as interdependências entre as atividades; (c) sugerem aumentar atividades de não conversão por causa da coordenação; e (d) ocultam a oportunidade de aumentar o valor através da atenção as exigências do cliente.
De maneira geral, o modelo convencional de projeto apresenta os seguintes problemas: (a) dificuldade de projetar para simplicidade e confiabilidade; (b) prazos excessivos para desenvolvimento; (c) projeto deficiente para a produtividade; (d) inadequada atenção aos clientes; (e) negligência ao melhoramento contínuo; e (f) fraca ligação com os fornecedores10 [CLARK e FUJIMOTO, 1991 apud KOSKELA, 2000];
A existência de atividades que não agregam valor, e não são explícitas pelo modelo, e a não identificação dos distintos requisitos dos clientes específicos são também problemas apresentados pelo modelo convencional de projeto [HUOVILA et al., 1997]. Assim, a sua utilização contribui para o surgimento de outros problemas no processo de construção: (a) não definição de vários requisitos no início do processo; (b) retrabalhos causados por erros de projetos detectados em fases avançadas; (c) baixa interação entre os projetistas; (d) esperas de aprovações, instruções ou informações requerem a maior parte do tempo dos projetistas; (e) elaboração dos projetos, em geral, com alto custo e baixa qualidade; (f) desenvolvimento das atividades de forma seqüencial, ocorrendo, muitas vezes, um grande período de espera para o desenvolvimento de ações subseqüentes [HUOVILA et al., op. cit.].
Segundo os autores acima, o modelo convencional de gerenciamento do projeto tende a
ser caracterizado pela organização seqüencial das atividades de projeto. No processo de construção, freqüentemente, o cliente contrata um arquiteto, que desenvolve todos os projetos e especificações. Os projetos das especialidades complementares (estrutural, mecânica, de instalações) são então estudados. A proposta arquitetônica pode ou não ser viável do ponto de vista dos outros projetistas e assim negociações e revisões são necessárias. Do ponto de vista da construtibilidade da solução, esse aspecto só é verificado depois dos projetos finalizados e muitas vezes apenas durante a execução. A figura 3.2 esquematiza, genericamente, este processo.
Arquiteto Projetistas Projetistas
Cliente solução Produção
(revisões) (NÃO) solução final ANÁLISE (OK) (revisões) (não) (não)
FIGURA 3.2 – Diagrama esquemático do processo de projeto convencional.
Segundo NOVAES (2001), a dissociação da etapa de projeto da etapa de execução da obra resulta em omissões nos detalhamentos e na ausência de conclusão na composição dos projetos relutantes, atribuindo ao pessoal no canteiro de obra, por conseqüência, indevida responsabilidade por decisões.
3.3.3.4 A ENGENHARIA SIMULTÂNEA
A Engenharia Simultânea (ES) emergiu na década de 80, representando uma mudança teórica, similar à Nova Filosofia de Produção, voltada para o processo de desenvolvimento e projeto do produto. Embora possua idéias semelhantes aos conceitos do JIT e TQC, não originou diretamente deles. Seus princípios, assim como os métodos e ferramentas desenvolvidas a partir dela, vêm sendo amplamente aplicado na prática, porém sob diversas definições [KOSKELA, 2000].
O argumento básico para a evolução do modelo de gerenciamento do processo é que o modo convencional (seqüencial) de projeto e execução da obra, vê o processo apenas
como transformação; enquanto que a ES baseia-se na visão simultânea, principalmente intuitiva, de projeto e engenharia como transformação e fluxo, considerando o conceito de geração de valor.
A mais difundida definição de ES foi apresentada por WINNER et al. (1988) como sendo uma abordagem sistemática para o projeto integrado e simultâneo do produto e seus relativos processos, incluindo manufatura e suporte. Segundo os mesmos, esta abordagem visa que sejam considerados, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto desde a concepção até a entrega, incluindo qualidade, custo, cronograma e necessidades dos usuários.
Para KOSKELA (1992), “simultâneo” se refere à consideração simultânea ou integrada de múltiplos critérios de projeto, que expressam as necessidades ou desejos de múltiplos clientes do processo. Em outras palavras, o mesmo autor define o termo ES como um processo caracterizado pela análise rigorosa das exigências, incorporação de condicionantes de fases subseqüentes na fase conceitual e incremento do controle de mudanças conforme o processo evolui.
KAMARA et al. (2001) definem as metas, objetivos, estratégias e táticas conforme a figura 3.3. As táticas facilitam a implementação das estratégias, as quais garantem o cumprimento dos objetivos, os quais conduzem para que as metas sejam atingidas.
Para FABRICIO e MELHADO (2000), a aplicação de práticas de engenharia simultânea na construção civil brasileira, pressupõe a definição de modelos e métodos próprios que possam responder aos problemas específicos do setor. Parte dos princípios da ES são considerados aplicáveis no gerenciamento do processo de projeto na construção de edifícios. Três formas de aplicação dos princípios da ES não são excludentes e, sim, compatíveis, podendo ser associadas parcial ou totalmente [MELHADO, 2000]. São elas:
[1] cooperação na etapa do programa, entre empreendedores e equipe de projeto;
trabalho conjunto entre os integrantes da equipe de projeto;
[3] integração projeto-produção, incluindo o detalhamento do projeto com a participação dos fabricantes de sistemas e dos construtores, assim como a adoção da etapa de preparação do canteiro de obras.
Completa satisfação do cliente; tornar os negócios competitivos.
Minimizar o tempo para a disponibilização no mercado; reduzir os custos do produto; e aumentar a qualidade do produto.
Processos integrados e simultâneos; formação de equipes multi- disciplinares; consideração dos aspectos do ciclo de vida nas fases iniciais; análise das exigências (up-front).
Ferramentas: QFD (Quality Function Deployment);
Técnicas:Agent-based technique e Knowledge-based technique; CAD/CAM, CAE. METAS OBJETIVOS ESTRATÉGIAS TÁTICAS Facilita Garante Conduz a
FIGURA 3.3 – Esquema para compreensão dos conceitos da ES. Fonte: KAMARA et al.(2001).
Parte da estrutura conceitual da ES dentro da construção pode ser esquematizada pela figura 3.4, a qual focaliza as fases de projeto [KAMARA et al., 2001].
Projeto conceitual Anteprojeto Projeto executivo Documentação de projeto Planejamento da construção - Consideração prematura dos aspectos do ciclo-de- vida;
- Confronto das atividades de projeto (em paralelo).
Projeto colaborativo entre disciplinas profissionais diferentes (equipe multidisciplinar).
Exigências dos Clientes
FIGURA 3.4 – Fases de projeto dentro da estrutura conceitual da ES para a construção. Fonte: KAMARA et al.(2001).
Segundo MELHADO (2000), a cooperação entre o empreendedor e a equipe de projeto, especialmente com o arquiteto, envolve a elaboração e a crítica de programas para o produto, para a geração de referências de análise e validação das soluções que serão desenvolvidas no projeto, facilitando o desempenho da gestão da qualidade; o projeto simultâneo, considerado pelo autor como uma das aplicações mais diretas da ES, exige a eliminação da seqüencialidade no desenvolvimento do projeto e a perfeita integração entre projetistas; já na integração projeto-produção, projetistas, construtores e fornecedores estudam as interfaces, a antecipação dos conflitos, a disseminação das informações entre os responsáveis pela execução da obra e, assim, obtêm uma integração entre as prescrições do projeto e a viabilização dos serviços de execução, favorecendo a retroalimentação da atividade de projeto e a ampliação das competências dos projetistas.
A figura 3.5 representa o esquema para desenvolvimento do projeto proposto por MELHADO et al. (1996) apud SOUZA e MELHADO (1998), considerando participação formal de consultores de tecnologia e outros projetistas durante a elaboração do estudo preliminar de arquitetura; a formação de equipe multidisciplinar durante a fase de anteprojeto; a elaboração do projeto do processo de produção, durante a fase de projeto executivo, como atividade paralela à elaboração do projeto do edifício; e a retroalimentação de informações do canteiro na fase de anteprojeto. A formação de uma equipe multidisciplinar e a integração dos processos exige o estabelecimento de um coordenador para a fase de projeto.
Como a ES está focada na satisfação final do cliente, é essencial a devida atenção ao entendimento das suas exigências e a integração destas no processo de projeto. Assim, a definição de uma metodologia para captura e apresentação das exigências do cliente (interno e externo) é considerada vital. Desta forma, KAMARA et al. (2001) propõe diretrizes para a consideração das exigências do cliente dentro da estrutura da ES. Estas diretrizes serão abordadas no item específico 3.3.3.6.
A seguir, são revistos fatores que influenciam na aplicabilidade da ES na construção civil. O quadro 3.3 relata algumas características desse setor que influenciam na
aplicação da ES, segundo FABRÍCIO e MELHADO (2000).
“BRIEFING”