Parasuraman, Zeithaml e Berry (2006, p. 98) desenvolveram o modelo de lacunas (ou gaps) de qualidade do serviço, cujo objetivo é ser usado para analisar as causas de problemas de qualidade e para auxiliar os gestores a entenderem como a qualidade de serviço pode ser melhorada. O modelo, mostrado na Figura 10, é citado por diversos autores como Kotler e Keller (2006, p. 406), Zeithaml e Bitner (2003, p.419), Lovelock e Wright (2003, p. 108), Hoffman e Bateson (2006, p. 359), Grönroos (2003, p. 131), Corrêa e Caon (2006, p. 107), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 147), Parente (2000, p. 284), Levy e Weitz (2000, p. 504) e Gianesi e Corrêa (1996, p. 202).
Figura 10 - Modelo de lacunas da qualidade dos serviços
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 407).
Primeiramente, o modelo demonstra como surge a qualidade de serviço. A parte superior do modelo apresenta o contexto do cliente, enquanto a inferior mostra o contexto gerencial.
O serviço esperado é uma função da experiência anterior e das necessidades pessoais do cliente e da comunicação boca a boca. Também é influenciado pelas atividades de comunicação de mercado da empresa.
O serviço percebido (experimentado) por sua vez, é o resultado de uma série de decisões e atividades internas. As percepções que a administração tem das expectativas do cliente orientam decisões sobre as especificações de qualidade de serviço a serem seguidas pela empresa quando ocorrer a prestação do serviço. Conforme ilustrado, a comunicação de marketing pode influenciar o serviço percebido, assim como o serviço esperado.
Essa estrutura básica revela os estágios que precisam ser considerados ao analisar e planejar qualidade de serviço. Possíveis causas de falhas de qualidade podem ser detectadas. A Figura 10 ilustra cinco defasagens entre os vários elementos da estrutura básica, denominadas lacunas de qualidade. Essas lacunas de qualidade são o resultado de
inconsistências no processo de gerenciamento da qualidade. A lacuna 5, chamada por Zeithaml e Bitner (2003, p. 419) como sendo a lacuna do cliente, entre o serviço esperado e percebido, é uma função das lacunas da empresa (lacunas 1, 2, 3 e 4) que podem ter ocorrido no processo. As cinco lacunas do modelo são descritas a seguir:
Lacuna 1: lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência. Essa lacuna é a diferença entre as expectativas que o cliente tem acerca do serviço e a compreensão da empresa sobre essas expectativas. Quando os responsáveis pela definição das prioridades não identificam apropriadamente quais são as expectativas reais dos clientes, podem incidir em uma sequência de más decisões, resultando em percepções de baixa qualidade de serviços (ZEITHAML; BITNER, 2003, p.420). De acordo com Corrêa e Caon (2006, p. 108), algumas medidas podem ser tomadas para corrigir e/ou prevenir as falhas do tipo 1:
- Foco/seleção de clientes: selecionar os clientes para reduzir a amplitude de expectativas;
- Pesquisa: executar pesquisas quantitativas e qualitativas periódicas (as expectativas mudam) e focalizadas na qualidade;
- Desagregação do conceito de qualidade: compreender melhor os critérios segundo os quais os clientes avaliam a qualidade do serviço: competência, flexibilidade, consistência, atendimento/atmosfera, velocidade de atendimento, acesso, credibilidade/segurança, tangíveis etc.;
- Canal de comunicação formal: abrir canais de comunicação formais como caixa de sugestões/reclamações, centro de atendimento ao cliente, entre outros;
- Canal de comunicação informal: abrir canais de comunicação informais por meio de incentivo e motivação para a postura prospectiva de todo o pessoal de contato com os clientes (não se pode desperdiçar a proximidade natural com os clientes);
- Redução de distância entre a gerência e os funcionários de linha de frente: reduzir os níveis hierárquicos e abrir canais formais e informais de contato;
- Desenvolvimento de uma cultura de serviços: gerenciar os recursos humanos, visando saber ouvir e interpretar o cliente: seleção, treinamento, medidas de desempenho e remuneração.
Lacuna 2: lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da qualidade dos serviços. Essa lacuna é a diferença entre a compreensão da gerência acerca das expectativas dos clientes e o desenvolvimento de padrões de serviços orientados a clientes, ou seja, padrões de operações estabelecidos para que correspondam às expectativas e prioridades dos clientes, ao invés de atenderem às preocupações da empresa como produtividade ou eficiência (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 422). Grönroos (2003, p. 134) frisa que mesmo em uma situação em que há informações suficientes sobre as expectativas dos clientes e essas informações são corretas, o planejamento das especificações de qualidade pode falhar devido a falta de compromisso com a qualidade de serviço entre a alta administração porque a questão da qualidade não é considerada prioridade. Segundo Corrêa e Caon (2006, p. 109), para corrigir e prevenir as falhas desse tipo, podem ser tomadas algumas medidas tais como:
- Análise do pacote de serviço: identificar como cada componente do pacote pode contribuir para a avaliação do cliente;
- Análise do ciclo do serviço: analisar as diversas etapas de prestação do serviço segundo o ponto de vista do cliente;
- Análise dos momentos da verdade: projetar cada momento da verdade fundamental, visando atender/superar as expectativas dos clientes.
Lacuna 3: lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e a prestação dos serviços. Essa lacuna é a defasagem entre o desenvolvimento de padrões de serviços voltados a clientes e o desempenho real desses serviços por parte dos funcionários da empresa. Mesmo quando as especificações do serviço estão adequadas, o desempenho de serviços com alta qualidade não é totalmente garantido. Os padrões precisam ser sustentados através de recursos apropriados (pessoas, sistemas e tecnologia) e também devem ter apoio para que sejam eficazes, isto é, os funcionários devem ser treinados, motivados, avaliados e recompensados com base em seu desempenho com relação a esses padrões. Quando o nível de desempenho da prestação de serviço fica aquém dos padrões, aquilo que os clientes esperam também deixa de ser atendido (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 423). Corrêa e Caon (2006, p. 110-111) citam algumas ações que podem ser realizadas para corrigir e/ou prevenir as falhas do tipo 3.
- Adequação dos funcionários ao trabalho: executar o recrutamento, a seleção e o treinamento, visando ao conhecimento do conceito do serviço, ao trabalho de equipe e à adequação aos níveis desejados de autonomia; - Adequação da tecnologia ao trabalho: escolher e adotar a tecnologia
adequada ao processo às expectativas dos clientes;
- Estabelecimentos de padrões: estabelecer padrões de operação que orientem as decisões operacionais dos funcionários sem, contudo, prejudicar os níveis necessários de flexibilidade e autonomia;
- Definição de medidas de avaliação de desempenho: estabelecer medidas de avaliação de desempenho que sejam coerentes com o que se espera dos funcionários, principalmente visando às expectativas dos clientes;
- Utilização de ferramentas de análise da qualidade: histogramas, diagramas de processo, curva ABC, diagrama espinha-de-peixe, gráficos de controle.
Lacuna 4: lacuna entre a prestação dos serviços e as comunicações externas. Essa lacuna é a discrepância entre o serviço que a empresa promete prestar, por meio de suas comunicações externas, e o serviço que de fato fornece a seus clientes (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 424). Para Corrêa e Caon (2006, p. 111), algumas das medidas que podem ser tomadas para corrigir e/ou prevenir esse tipo de falha são:
- Coordenação entre marketing e operações: as duas funções devem participar juntas do projeto do serviço e do acompanhamento do desempenho das operações;
- Formação de expectativa coerente: nunca se devem formar expectativas mais altas do que as operações podem alcançar;
- Comunicação durante o processo: qualquer falha de comunicação deve ser corrigida facilitando-se e incentivando-se a comunicação com o cliente durante o processo de serviço, de forma a corrigir as expectativas e/ou a percepção do serviço prestado.
Lacuna 5: lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado. Essa lacuna ocorre quando o consumidor não percebe a qualidade do serviço. Parasuraman, Zeithaml e Berry (2006, p.103), concluíram que julgamentos de serviços considerados como de alta ou de baixa qualidade dependem de como os clientes percebem o real desempenho dos serviços no contexto de suas próprias expectativas. Desse modo, propôs-se a lacuna entre o serviço esperado e serviço percebido, podendo ser expressa como
função das outras lacunas (Figura 11). Essa lacuna é o foco central do modelo das lacunas. “Essencialmente, o objetivo da empresas de serviço é fechar a lacuna, ou pelo menos estreitá-la ao máximo.” (HOFFMAN; BATESON, 2006, p.359). As empresas necessitam preencher essa lacuna visando satisfazer seus clientes e construir relações de longo prazo com os mesmos. A fim de preencher essa lacuna tão importante, o modelo sugere que as outras quatro lacunas (as lacunas da empresa) devem ser eliminadas, ou seja, as discrepâncias dentro da própria empresa que inibem a execução de serviços de qualidade (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 419).
Figura 11 – Fatores-chave para a lacuna do cliente
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p. 421).
Para Grönroos (2003, p. 137),
O Modelo de Análise de Lacuna deve ser um guia para a gerência descobrir onde está a razão (ou razões) do problema de qualidade e encontrar meios apropriados de fechar essa lacuna. A Análise de lacuna (gap analysis) é um modo direto e adequado de identificar inconsistências entre o prestador de serviços e as percepções do cliente quanto ao desempenho do serviço. Enfrentar essas lacunas é uma base lógica para desenvolver processos de serviços nos quais expectativas e experiências devem coincidir consistentemente. Desse modo, a probabilidade de boa qualidade percebida de serviço aumentará.