UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CRISTIANE NOGUEIRA DA SILVA
QUALIDADE DOS SERVIÇOS NO VAREJO DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO
CRISTIANE NOGUEIRA DA SILVA
QUALIDADE DOS SERVIÇOS NO VAREJO DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Menezes Xavier.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação Universidade Federal do Ceará
Biblioteca da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade
S579q Silva, Cristiane Nogueira da.
Qualidade dos serviços no varejo de material de construção: um estudo de caso / Cristiane Nogueira da Silva. – 2012.
77 f.; il.; enc.; 30 cm.
Monografia (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, Curso de Administração, Fortaleza, 2012.
Orientação: Prof. Dr. Fernando Menezes Xavier.
1. Comércio varejista 2. Qualidade em serviços I. Título.
CRISTIANE NOGUEIRA DA SILVA
QUALIDADE DOS SERVIÇOS NO VAREJO DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Menezes Xavier.
APROVADA EM: ____ de _______________ de 2012.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________ Prof. Dr. Fernando Menezes Xavier (Orientador)
Universidade Federal do Ceará
__________________________________________________________ Prof. Dr. Carlos Manta Pinto de Araújo (Membro da banca)
Universidade Federal do Ceará
____________________________________________________________ Prof. Dr. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes (Membro da banca)
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Fernando Menezes Xavier, pela excelente orientação.
RESUMO
Qualidade é frequentemente considerada como uma das chaves do sucesso de uma empresa. O objetivo deste trabalho é avaliar a qualidade dos serviços prestados pela empresa Nogueira Materiais de Construção, conforme a percepção dos clientes. Trata-se de uma pesquisa descritiva qualitativa, através de estudo de caso, com base em uma amostra não probabilística de 50 clientes. Utilizou-se como instrumento de coleta de dados um questionário estruturado fechado, baseado na Escala SERVQUAL, que permite um comparativo entre as expectativas que os clientes têm sobre a prestação de um determinado serviço e suas percepções sobre o mesmo. Considerou-se as dimensões da qualidade relacionadas a tangíveis, confiabilidade, responsividade, segurança e empatia. A análise dos resultados possibilitou apresentar um panorama da qualidade percebida pelos clientes do varejista, indicando pontos fortes e fracos dos serviços. Observou-se que a avaliação da dimensão segurança foi bastante favorável, demonstrando que o cliente reconhece a cortesia e a capacidade técnica dos funcionários da empresa. Em contrapartida, a dimensão tangíveis foi avaliada negativamente em todos os seus aspectos, sinalizando a insatisfação dos clientes com a aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e dos materiais de comunicação. De acordo com os resultados obtidos, foram feitas recomendações visando promover uma melhoria na qualidade dos serviços oferecidos pelo varejista.
ABSTRACT
Quality is often regarded as one of the keys to the success of a company. This study aims to evaluate the quality of services provided by the company Nogueira Building Materials, as the perception of customers. This is a descriptive qualitative search, through case study, based on a non-probability sample of 50 customers. It was used as an instrument for data collection a structured questionnaire based on SERVQUAL Scale, which allows a comparison between the customers’ expectations about the provision of a service and their perceptions of the same. It was considered quality dimensions related tangible, reliability, responsiveness, assurance and empathy. The results allowed showing an overview of the perceived quality of the retailer, indicating strengths and weaknesses of the services. It was noted that the assessment of security dimension was very favorable, showing that the customer acknowledges the courtesy and expertise of company employees. In contrast, the tangible dimension was assessed negatively in all its aspects, signaling customer dissatisfaction with the appearance of physical facilities, equipment, officials and communication materials. According to the results, recommendations were made to promote an improvement in the quality of services offered by the retailer.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Funções do varejista... 15
Figura 2 – Formatos varejistas... 19
Figura 3 – Benefícios do enfoque da qualidade... 31
Figura 4 – Qualidade em serviços... 32
Figura 5 – Percepções de clientes sobre qualidade e satisfação de clientes.... 33
Figura 6 – Duas dimensões da qualidade de serviço... 34
Figura 7 – A zona de tolerância... 37
Figura 8 – Fatores influentes na formação da expectativa do cliente... 39
Figura 9 – Exemplo de um ciclo do serviço para um supermercado... 42
Figura 10 – Modelo de lacunas da qualidade dos serviços... 44
Figura 11 – Fatores-chave para a lacuna do cliente... 48
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Diferenças entre serviços e bens físicos... 21
Quadro 2 – Quatro formas de oferecer conveniência nas compras... 25
Quadro 3 – Os tipos de serviços no varejo... 25
Quadro 4 – Conveniência e serviços oferecidos... 25
Quadro 5 – Serviços de pré-transação... 26
Quadro 6 – Serviços de transação... 27
Quadro 7 – Serviços de pós-transação... 27
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Sexo dos respondentes... 58
Gráfico 2 - Idade dos respondentes... 59
Gráfico 3 - Grau de escolaridade dos respondentes... 59
Gráfico 4 - Desempenho dos atributos da dimensão tangíveis... 60
Gráfico 5 - Desempenho dos atributos da dimensão confiabilidade... 61
Gráfico 6 - Desempenho dos atributos da dimensão responsividade... 62
Gráfico 7 - Desempenho dos atributos da dimensão segurança... 63
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 11
2 VAREJO... 14
2.1 Conceito de varejo... 14
2.2 Funções do varejo... 14
2.3 Formatos varejistas... 17
3 SERVIÇOS... 20
3.1 Conceito de serviço... 20
3.2 Características dos serviços... 21
3.3 Serviço no varejo... 24
3.3.1 Classificação dos serviços no varejo... 25
4 QUALIDADE EM SERVIÇOS... 29
4.1 Qualidade... 29
4.2 Qualidade percebida... 31
4.3 Expectativas dos clientes acerca dos serviços... 35
4.4 Percepção dos clientes acerca dos serviços... 39
4.5 O modelo de lacunas da qualidade do serviço... 43
4.6 Dimensões da qualidade do serviço... 48
4.7 Escala SERVQUAL... 52
4.8 Criticas à Escala SERVQUAL... 54
5 ESTUDO DE CASO... 56
5.1 Metodologia... 56
5.2 Caracterização da empresa... 56
5.3 Análise dos resultados... 58
6 CONCLUSÃO... 66
REFERÊNCIAS... 69
APÊNDICE... 72
1 INTRODUÇÃO
O setor da construção civil é muito importante para o desenvolvimento de um país, tanto do ponto de vista econômico quanto do ponto de vista social. No Brasil, a importância deste setor para a economia pode ser mensurada por sua participação no PIB nacional: 13% das riquezas geradas no país provêm do setor da construção (ANAMACO, 2011).
De modo geral, a cadeia produtiva da construção (Anexo A) pode ser dividida em quatro principais grupos: indústria de produção de bens, indústria da construção, comércio de material de construção e serviços especializados (ABRAMAT, 2007, p. 6).
Dentro dessa cadeia, o comércio de material de construção representa 4,1% do total, contribuindo com 0,5% do PIB nacional (ANAMACO, 2011).
Impulsionado pelo bom desempenho do setor imobiliário ocorrido nos últimos anos, o faturamento do varejo de material de construção tem apresentado resultados acima da média. Segundo a Associação Nacional de Comerciantes de Materiais de Construção (ANAMACO, 2011), o faturamento do varejo de materiais de construção saltou de R$ 32 bilhões em 2001 para R$ 50 bilhões em 2011.
O segmento é constituído de cerca de 138 mil lojas em todo o Brasil, dos quais 77% são pequenos e médios estabelecimentos, o que mostra o quão pulverizado é este setor (ANAMACO, 2011).
De acordo com a ANAMACO (2011), 77% das unidades habitacionais produzidas no Brasil são em regime de autogestão, ou seja, os próprios consumidores adquirem os produtos aos poucos e, com a ajuda de vizinhos ou terceirizando o serviço de um pedreiro constroem, reformam ou ampliam sua moradia. Essa característica aproxima o consumidor das pequenas lojas de materiais de construção, daí a grande representatividade das pequenas lojas no setor.
O estudo de caso a ser apresentado neste trabalho foi realizado na empresa Nogueira Materiais de Construção, que atua na cidade de Maracanaú - CE.
Com o acirramento da concorrência e a oferta de produtos similares, os serviços ofertados aos clientes se tornam cada vez mais um fator decisivo na escolha do varejista. Esses serviços devem atender às expectativas dos consumidores, cada vez mais exigentes e críticos, e excedê-las. A satisfação do consumidor está intimamente ligada à qualidade dos serviços. A estratégia básica para obter diferenciação e vantagem competitiva em relação aos concorrentes é entrega de serviços de alta qualidade (PARENTE, 2000, p. 271).
Duas razões devem incentivar os varejistas a implementar procedimentos operacionais que efetivamente produzam bons serviços ao consumidor. Primeira, custa cinco vezes mais atrair um novo consumidor do que gerar vendas adicionais a consumidores existentes. Segunda, consumidores insatisfeitos propagam mais suas experiências negativas do que o fazem os consumidores satisfeitos sobre suas experiências favoráveis (PARENTE, 2000, p. 272).
De acordo com Lovelock e Wright (2003, p.106), a qualidade do serviço encoraja clientela constante e fidelidade, promove boca a boca positivo, reduz custo de atração de novos clientes, isola os clientes da concorrência, pode criar vantagem sustentável e reduz os custos de falhas.
Grönroos (2003, p. 134) ressalta que a “qualidade como percebida por clientes é um fator de sucesso tão vital hoje em dia, e certamente na competição por serviços, que é imperativo que o compromisso com a qualidade ocupe uma classificação bem alta na lista de prioridades da administração.”
A qualidade do serviço é, portanto, um fator de relevância estratégica para a empresa, devendo por isso ser medida e analisada. A partir das informações obtidas, a empresa poderá adequar seus serviços de maneira que atenda ao máximo as necessidades e desejos de sua clientela.
Diante desta situação, surge a seguinte questão de pesquisa: Qual a percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos pela empresa Nogueira Materiais de Construção?
Para atingir esses objetivos, foi realizada uma pesquisa descritiva qualitativa junto aos clientes do varejista, através de um questionário estruturado fechado, baseado na escala SERVQUAL.
O trabalho está dividido em seis capítulos. No primeiro capítulo é abordada a introdução onde constam as considerações gerais; a situação problemática que originou a temática do estudo; os objetivos e a justificativa do problema em questão.
O segundo capítulo discute a atividade varejista, apresentando seu conceito, suas funções e os formatos varejistas.
O terceiro capítulo aborda o conceito e as características dos serviços, em especial serviços no varejo.
O quarto capítulo apresenta o conceito de qualidade, qualidade percebida, descreve o modelo de lacunas da qualidade e as dimensões da qualidade do serviço.
Em seguida, no quinto capítulo, foram discutidos a metodologia da pesquisa e seus resultados.
2 VAREJO
Este capítulo discutirá a atividade varejista e suas funções, enquanto intermediária do processo de distribuição. Em seguida, as instituições varejistas são categorizadas em dois principais sistemas: varejo loja e varejo não-loja.
2.1 Conceito de varejo
Segundo Kotler (2000, p. 540),
Qualquer organização que venda para os consumidores finais – seja ela um fabricante, atacadista ou varejista – está fazendo varejo. A maneira como os produtos ou serviços são vendidos (pessoalmente, pelo correio, por telefone, por máquinas de vendas ou pela internet) ou onde eles são vendidos (em uma loja, na rua, na casa do consumidor) não é importante.
De acordo com Parente (2000, p. 22), “varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final."
Levy e Weitz (2000, p.27) definem varejo como sendo “um conjunto de atividades de negócios que adiciona valor a produtos e serviços vendidos a consumidores para seu uso pessoal e familiar.”
Face ao exposto, a comercialização ao consumidor final é o fator-chave para caracterizar a atividade varejista.
2.2 Funções do varejo
“O varejista faz parte dos sistemas de distribuição entre o produtor e o consumidor, desempenhando um papel de intermediário, funcionando como um elo de ligação entre o nível do consumo e o nível do atacado ou da produção.” (PARENTE, 2000, p. 22).
Figura 1 – Funções do varejista
Fonte: Cobra (2007, p. 335).
De acordo com Moreira (2008, p. 80-81), os serviços prestados pelo varejista ao fornecedor são os seguintes:
Propriedade física: é atribuição do varejista manter estoques de mercadorias em volumes compatíveis com o seu volume de vendas, assegurando a oferta constante ao seu consumidor, bem como a sua própria rentabilidade.
Fracionamento: o varejista compra volumes de tamanhos acordados com o fornecedor e os revende em frações menores, capazes de atender às necessidades do consumidor final.
Ajuste: moldar e adaptar tipos, tamanhos e embalagens de produtos e mix de produtos às necessidades dos consumidores, orientando os fabricantes e produtores quanto a esses fatores.
Negociação: por meio da negociação com os fabricantes e produtores estabelece-se um acordo sobre o melhor preço e outras condições, de modo que a propriedade ou a posse da oferta possa ser transferida ao consumidor final.
Posicionamento do produto: por meio da administração de preço, formas de promoção, comunicação e exposição, participa com o seu fornecedor da construção do posicionamento de marketing do produto.
Informação: coleta e disseminação de informações de pesquisa de mercado sobre comportamento de compra de consumidores reais e potenciais, ações de concorrentes e outros agentes que atuam no ambiente de marketing.
Financiamento: alocação de recursos necessários à formação e à manutenção de estoques e ao crédito concedido ao consumidor.
Risco: os canais de distribuição assumem todos os riscos referentes à formação de estoques (mix de produtos), manutenção de estoques e concessão de crédito ao consumidor.
Pagamento: independentemente dos problemas que possam ocorrer com o recebimento dos créditos concedidos aos consumidores, está obrigado ao pagamento de seu fornecedor.
Por outro lado, os serviços prestados pelo varejista ao cliente, ainda de acordo com Moreira (2008, p. 81-82), são:
Conveniência: o ponto-de-venda varejista reúne em um só local diversos produtos, em muitos casos, milhares, em locais próximos aos consumidores, facilitando-lhes o acesso com economia de tempo, custo e esforço, o que seria impossível para o fabricante, pelo menos a custos operacionais competitivos. Imagine que muitos fabricantes têm suas unidades de produção em um ou em alguns determinados pontos do globo e, por meio de pontos-de-venda terceirizados, conseguem ter acesso aos mais diversos mercados em diferentes e distantes países.
Fracionamento: compra em grandes volumes do fabricante e vende em pequenas porções, de acordo com a necessidade do consumidor final, possibilitando, sobretudo, o acesso de milhões de pessoas de baixa renda que somente conseguem comprar produtos para o sustento de sua família em pequenas quantidades ou frações.
Ajuda do pessoal de vendas: o corpo de vendas do varejo presta serviço de assessoramento ao consumidor, orientando-o quanto ao melhor consumo e utilização dos produtos e serviços adquiridos.
Transferência de propriedade, posse e entrega: os varejistas de mercadorias são responsáveis, mediante a transação comercial de compra e venda, por transferir a propriedade e a posse do bem objeto da transação. Em muitos casos, prestam serviços de entrega em domicílio. Por exemplo, as lojas que trabalham com móveis, eletrodomésticos e supermercados.
Promoção: o ponto-de-venda é responsável pela apresentação, exposição e comunicação dos produtos por ele ofertados.
Atendimento: o varejista deve oferecer condições de atendimento, que compreende receber o pedido, faturar e entregar o produto em condições e horários que atendam às expectativas e às necessidades dos consumidores.
Orientação técnica: orientar o consumidor quanto aos procedimentos de uso e emprego do produto, respeitando os limites definidos pelo fabricante, também é atribuição do varejista.
Manutenção e assistência técnica: em muitos casos, é atribuída ao varejista a responsabilidade pela manutenção e a prestação de serviços técnicos para o produto; por exemplo, as revendedoras de automóveis, de motocicletas e de equipamentos pesados.
Substituição: sempre que houver necessidade de substituição ou troca do produto ou serviço, o varejista é responsável, inclusive perante a lei, por fazê-la.
2.3 Formatos Varejistas
Segundo Daud e Rabello (2007, p.23), em geral, vendas a varejo ocorrem em dois ambientes distintos: varejo loja e varejo sem loja. No primeiro, a venda ocorre em espaço físico preparado pelo operador para receber pessoas que desejam comprar produtos e serviços. No segundo, as transações são feitas fora do ambiente de uma loja física. Neste caso, a interação com os clientes ocorre por meio da venda direta (promocional, quiosques e ambulantes); pela venda por marketing direto (TV, Internet, catálogo, telemarketing e telefax, ou, ainda, por equipamentos de venda automática (vending machine).
Daud e Rabello (2007, p. 23) salientam que nos dois ambientes (loja ou não-loja), há a complementaridade produto-serviço e vice-versa. Os autores explicam que o varejo trata-se de uma atividade híbrida, pois são raros os que vendem apenas produtos, bem como aqueles que comercializam apenas serviços.
Nem sempre é fácil, entretanto, separar o varejo de serviços do varejo de produtos. Muitos formatos varejistas apresentam uma combinação dessas duas atividades. Em uma loja de produtos animais, parte da atividade refere-se aos serviços de banho, tosa, consulta veterinária, e parte à venda de produtos. Os restaurantes também são formatos varejistas nos quais a venda dos produtos está integrada à venda dos serviços. Muitas varejistas de produtos estão também incorporando atividades de serviços, para oferecer maior atratividade a seus clientes. As papelarias, por exemplo, oferecem os serviços de máquinas copiadoras, os postos de gasolina, os serviços de lavagem e lubrificação.
Figura 2 – Formatos varejistas
Fonte: Daud e Rabello (2007, p. 25).
3 SERVIÇOS
Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre serviços, em especial serviços no varejo. Para tanto, aborda o conceito e as características dos serviços, além da classificação dos serviços no varejo.
3.1 Conceito de serviço
Para Zeithaml e Bitner (2003, p. 28), “serviços são ações, processos e atuações.” Kotler (2000, p. 448) define serviço como “qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada.”
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 30), “um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de co-produtor.”
Grönroos (2003, p. 65) afirma que:
Um serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções para problemas do cliente.
Para Lovelock e Wright (2003, p. 5), há duas definições que capturam a essência dos serviços. A primeira definição considera que “serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção.” A segunda definição considera que “serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço.” (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p. 5).
3.2 Características dos serviços
Muitas características de serviços têm sido sugeridas e discutidas na literatura. Em geral, serviços são comparados com bens físicos. No Quadro 1, estão resumidas as diferenças entre serviços e produtos físicos frequentemente mencionadas.
Quadro 1 – Diferenças entre serviços e bens físicos
Bens físicos Serviços
Tangíveis Intangíveis
Homogêneos Heterogêneos
Produção e distribuição separadas
do consumo Processos simultâneos de produção, distribuição e consumo
Uma coisa Uma atividade ou processo
Valor central produzido na fábrica Valor central produzido em interações comprador-vendedor Clientes não participam (normalmente)
no processo de produção Clientes participam da produção Podem ser mantidos em estoque Não podem ser mantidos em estoque Transferência de propriedade Não há transferência de propriedade
Fonte: Grönroos (2003, p. 66).
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 399), Zeithaml e Bitner (2003, p. 36), Las Casas (2008, p. 288) e Hoffman e Bateson (2006, p. 30) as quatro principais características dos serviços são: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade (ou heterogeneidade) e perecibilidade. Como se trata de generalizações, a magnitude e o subsequente impacto de cada uma dessas características tem sobre diferentes serviços irão variar (HOFFMAN; BATESON, 2006, p. 30). A seguir, são examinadas cada uma dessas características.
evidências do serviço. São indícios, sugestões de como ele deve ser (GRÖNROOS, 2003, p. 68). Em muitos casos, os clientes olham para a evidência física em volta do serviço para ajudá-los a fazer avaliações. Deduzem a qualidade com base nas instalações, nas pessoas, nos equipamentos, no material de comunicação e nos símbolos. Diante disso, o prestador de serviços deve tornar o serviço mais tangível para o cliente agregando evidências e imagens concretas a ofertas abstratas (KOTLER; KELLER, 2006, p. 399). Os varejistas, por exemplo, podem influenciar os clientes pelo cheiro, pela decoração, pela música e pelo leiaute da loja.
Inseparabilidade: Os serviços de modo geral, são produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Diferentemente dos bens que são produzidos antecipadamente, estocados, distribuídos e só então consumidos (KOTLER; KELLER, 2006, p. 400). O provedor de serviço tem um papel fundamental na experiência do serviço para o cliente. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p.37), "os funcionários que prestam o serviço frequentemente são o serviço aos olhos dos clientes." Como o cliente também está presente enquanto o serviço é fornecido, ele pode participar e interferir no processo de produção. Além disso, frequentemente os clientes acabarão por interagir uns com os outros enquanto o serviço está sendo produzido, o que pode afetar mutuamente suas experiências. A qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes dependerão em grande medida daquilo que ocorre durante o processo de compra, incluindo as ações dos funcionários e das interações entre estes e os clientes (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 37).
reconhecendo o valor de se personalizar pelo menos alguns aspectos da oferta de serviço segundo as necessidades e expectativas de cada cliente (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p. 19).
Perecibilidade: A perecibilidade refere-se ao fato de que serviços não podem ser estocados. Esta característica não é um problema quando a demanda é estável. No entanto, quando a demanda oscila as empresas prestadoras de serviço têm problemas, como ociosidade ou falta de recursos (KOTLER; KELLER, 2006, p. 400). Sem o benefício da manutenção de um estoque, torna-se difícil o planejamento e administração da demanda pelo serviço (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 38).
Além de citar essas características, Grönroos (2003, p. 67) acrescenta que, “de longe, a característica mais importante de serviços é sua natureza de processo.” O autor explica que serviços são processos constituídos por uma série de atividades nas quais vários tipos diferentes de recursos (pessoas, máquinas etc.) são utilizadas, muitas vezes em interações diretas com o cliente, de modo a resolver seu problema. Pelo fato de o cliente participar do processo, o processo, especificamente a parte da qual o cliente está participando, se torna parte da solução e não simplesmente o resultado daquele processo, como ocorre com bens físicos.
Na opinião de Lovelock e Wright (2003, p. 16-17), apenas as quatro características citadas anteriormente são muito acadêmicas e simplificam demais o ambiente do mundo real. Os autores sugerem uma lista com nove diferenças básicas entre bens e serviços que ajudam a caracterizar os serviços:
1. Os clientes não obtêm propriedade sobre os serviços; 2. Os serviços são realizações intangíveis;
3. Há maior envolvimento dos clientes no processo de produção; 4. As pessoas constituem parte do serviço;
5. Há maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais; 6. Muitos serviços são de difícil avaliação pelo cliente;
7. Ausência de estoques;
8. O fator tempo é relativamente mais importante;
3.3 Serviços no varejo
A atividade varejista é basicamente de prestação de serviços. Os produtos, muitas vezes, são iguais aos da concorrência (LAS CASAS, 2000, p. 151).O excesso de oferta fez com que a experiência de compra passasse a ser o mais importante elemento de diferenciação de um varejista diante de seus concorrentes. Fazer com que essa experiência seja efetiva, positiva, confortável e, principalmente, perceptível é uma oportunidade que não pode ser desperdiçada por nenhum varejista interessado em melhorar sua relação com a clientela. É exatamente para isso que atua os serviços: para fazer a diferença, surpreender, encantar e fidelizar clientes. “Serviço é fonte de lucro.” (DAUD; RABELLO, 2007, p. 27-28).
Tratando-se de varejo, para Lewison (1997 apud DAUD; RABELLO, 2007, p.28), “serviço ao cliente pode ser definido como todas as características, atos e informações que aumentem a capacidade do cliente de perceber valor no produto ou serviço central.”
De maneira semelhante, Moreira (2008, p. 24) afirma que “serviço ao cliente são todas as atividades ou ações desenvolvidas, que tem como finalidade agregar maior valor àquilo que o cliente ou consumidor adquiriu (bem tangível ou serviço).”
Já Daud e Rabello (2007, p. 28) definem serviços ao cliente no varejo como “o conjunto dos esforços feitos pelos varejistas para proporcionar comodidade ao comprador.” Os serviços fazem com que a experiência de compra se torne mais cômoda, ao passo que proporcionam economia de tempo e energia (física e mental) aos clientes. Isto é, clientes compram rapidez e facilidade. Ainda segundo Daud e Rabello (2007, p. 62), a esse binômio dá-se o nome de conveniência.
Quadro 2 – Quatro formas de oferecer conveniência nas compras
Tipo de conveniência Rapidez e facilidade com que...
Acesso ...os clientes chegam a um varejista
Procura ...os consumidores podem identificar e selecionar os produtos que querem comprar Posse ...os consumidores podem obter os produtos que desejam Transação ... os consumidores podem efetuar ou retificar suas transações
Fonte: Berry, Seiders e Gresham (2001, p. 98).
Ainda de acordo com Berry, Seiders e Gresham (2001, p. 97), com um entendimento melhor do processo, os varejistas podem formular estratégias integradas de serviços que sustentem relacionamentos duradouros com os clientes e superem a ação dos concorrentes.
3.3.1 Classificação dos serviços no varejo
Os serviços prestados pelos varejistas podem ser classificados em três categorias, de acordo com o momento do processo de compra do consumidor (PARENTE, 2000, p. 275), conforme ilustra o Quadro 3.
Quadro 3 – Os tipos de serviços no varejo
Serviços Utilidades para o consumidor
Pré-transação Facilidades para comprar os produtos da loja ou aprender sobre eles. Transação Facilidades para que a transação possa ser completada.
Pós-transação Satisfação do consumidor com a transação.
Fonte: Parente (2000, p. 275).
Daud e Rabello (2007, p.62) observam que as perspectivas de clientes e varejistas são diferentes: o que é serviço para o varejista é conveniência para o cliente. O Quadro 4 evidencia essa diferença.
Quadro 4 – Conveniência e serviços oferecidos
Conveniência
(Visão do cliente) Serviços oferecidos (Visão do varejista)
Conveniência de acesso Serviços disponibilizados na fase de pré-transação Conveniência de transação Serviços disponibilizados na fase de compra Conveniência de posse e de uso Serviços disponibilizados na fase pós-compra
A seguir, será detalhado cada um dos tipos de serviços no varejo.
Serviços de pré-transação: são os serviços que antecedem o processo de compra. Tratam-se de estímulos que atraem os consumidores para a loja (PARENTE, 2000, p. 276). O Quadro 5 mostra exemplos de serviços de pré-transação.
Quadro 5 – Serviços de pré-transação
Serviços Benefícios para o consumidor
Estacionamento Amplo, fácil acesso, iluminado e com segurança aparente. Horário de
funcionamento
A adoção de horários flexíveis cria facilidades para que o consumidor possa realizar suas compras.
Informações
Antes de iniciarem o processo de compra, os consumidores buscam informações como disponibilidade de produtos, forma de pagamento e garantias que possibilitem a efetivação da negociação.
Conforto
Os consumidores valorizam estabelecimentos que apresentem banheiros limpos, área infantil, acesso fácil a deficientes, serviços complementares, área de alimentação etc.
Merchandising
Ao adentrar na loja, o cliente procura visualizar informações que facilitem a obtenção de resposta rápida, como produtos em promoção, placas indicativas de setores, descrição dos serviços, preços legíveis entre outros aspectos que possibilitem a definição de suas ações.
Contato com o produto
A experimentação pode ser decisiva no processo de compra, degustação e provadores são uns bons exemplos.
Fonte: Silva (2009).
Quadro 6 – Serviços de transação
Serviços Benefícios para o consumidor
Disponibilidade de mercadorias
A ausência de rupturas de estoque e encontrar o produto desejado criam fatores motivacionais aos consumidores.
Assistência pessoal na seleção
de mercadorias
A cordialidade, boa vontade e competências são atributos essenciais dos funcionários que mantêm relação com os consumidores.
Rapidez e facilidade no
caixa
A escassez de tempo torna-se um fator relevante para que os consumidores apreciem a agilidade e competência nesta parte do processo de compra.
Formas de pagamento
A existência de variadas formas de pagamento atrai variados perfis de consumidores, bem como o crediário/cartão próprio que cria vínculo fidelizador.
Embalagem e empacotamento
As embalagens possuem múltiplas funções: proteger o produto, facilitar o transporte e divulgar a logomarca da organização. O empacotamento de produtos para presentes é tido como diferencial no varejo.
Fonte: Silva (2009).
Serviços de pós-transação: são os serviços prestados aos consumidores após a realização da compra (PARENTE, 2000, p. 280). O Quadro 7 apresenta exemplos de serviços de pós-transação.
Quadro 7 – Serviços de pós-transação
Serviços Benefícios para o consumidor
Serviço de entrega O serviço de entrega possui valor especial para um determinado segmento de consumidores: consumidores sem veículo, consumidores da terceira idade, deficientes físicos, entre outros. Ajustes e consertos A possibilidade de customização de um determinado produto. Reforça a imagem de diferenciação dos serviços prestados pela
organização. Montagens e
instalações
A versatilidade do varejista em possuir serviços de instalação de produtos, pode ser decisiva para o processo comercial. Ex: instalação de televisões para a terceira idade, montagem de computadores etc.
Serviços de atendimento ao
consumidor
A prestação de serviços de atendimento ao consumidor (SAC), desde que operados de forma adequada, pode ser decisiva na geração de valor para a organização.
Garantia A confiabilidade do consumidor na organização varejista está relacionada ao poder de garantia que a mesma promete cumprir perante os produtos/serviços comercializados.
4 QUALIDADE EM SERVIÇOS
Este capítulo discute como a qualidade de serviços é avaliada em termos de expectativas e percepções. Apresenta o modelo de lacunas de qualidade do serviço e as dimensões da qualidade do serviço. Também descreve a escala SERVQUAL, instrumento utilizado para medir a qualidade percebida de serviço.
4.1 Qualidade
Para serem competitivas e manterem um bom desempenho econômico, as empresas precisam melhorar constantemente a qualidade de seus produtos e serviços (PEREIRA et. al., 2006, p. 19).
Não existe na literatura uma definição única, universal, para qualidade. Em virtude dessa diversidade de conceitos, Garvin (1992, p. 47) ressalta que “é essencial um melhor entendimento do termo para que a qualidade possa assumir um papel estratégico.” Para isso, o pesquisador classificou os diversos conceitos de qualidade em cinco principais grupos. As cinco abordagens de Garvin (1992, p. 48) são:
Transcendente: qualidade é sinônimo de “excelência inata”. Nesta visão, a qualidade não pode ser medida precisamente, e seu reconhecimento se dá apenas pela experiência.
Baseada no produto: qualidade é uma variável precisa e mensurável, podendo ser avaliada objetivamente.
Baseada no usuário: qualidade é atender as preferências e necessidades do consumidor. É uma visão pessoal, altamente subjetiva.
Baseada na produção: qualidade é conformidade com as especificações.
Baseada no valor: qualidade é definida em termos de custos e preços. Produto de qualidade proporciona desempenho a um preço aceitável.
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 551) conciliaram essas diferentes visões de qualidade e a definiram da seguinte forma: “Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores.”
preocupa-se com o consumidor. “É, assim, relevante observar que não se pode pensar em qualidade se não se pensa no consumidor.” (PALADINI, 1995, p. 27).
Shapiro e Sviokla (1994, p. 121), ressaltam que existem dois elos complementares entre qualidade e lucro:
a) benefícios externos da satisfação do cliente;
b) benefícios internos da melhoria e eficiência de produção.
Os autores explicam que num determinado nível, qualidade de produto e qualidade de serviço criam uma percepção positiva da empresa que tem como consequência a satisfação do cliente e que por sua vez estimula a longevidade do cliente. A longevidade dos clientes contribui para lucros maiores à medida que possibilita custos menores para a busca de clientes e encoraja vendas adicionais.
Figura 3 – Benefícios do enfoque da qualidade
Fonte: Shapiro e Sviokla (1994, p. 122).
4.2 Qualidade percebida
“Uma das principais maneiras de uma empresa de serviços diferenciar-se de concorrentes é prestar serviços de alta qualidade.” (KOTLER, 1998, p. 421).
Figura 4 – Qualidade em serviços
Fonte: Gianesi e Corrêa (1996, p.196).
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 406), os clientes confrontam o serviço percebido com o serviço esperado. Se o serviço percebido não atender às expectativas do serviço esperado, os clientes deixarão de se interessar pelo fornecedor. Se o serviço percebido atender às expectativas ou for além do que se esperava, os clientes ficarão propensos a dirigir-se novamente ao fornecedor. “A chave é atender ou exceder as expectativas de qualidade dos consumidores-alvos.” (KOTLER, 1998, p. 421).
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 553) apresentam as seguintes possibilidades na comparação entre expectativas e percepções do cliente:
Expectativas > percepções: a qualidade percebida é pobre.
Expectativas < percepções: a qualidade percebida é boa.
Expectativas = percepções: a qualidade percebida é aceitável.
Grönroos (2003, p. 85) frisa que as empresas precisam definir qualidade da mesma forma que os clientes a definem, caso contrário corre-se o risco de tomar providências erradas em programas de qualidade e investir mal o dinheiro e o tempo. “O que conta é a qualidade como percebida por clientes.” (GRÖNROOS, 2003, p. 85).
Como necessidades e expectativas mudam conforme o cliente e a situação, a qualidade de um serviço é um assunto altamente subjetivo (HESKETT; SASSER JR.; HART, 1994, p. 6).
Devido à intangibilidade do objeto de comercialização, a qualidade de serviços está ligada à satisfação. Um cliente satisfeito com o prestador de serviços estará percebendo o serviço como de qualidade [...]. Portanto, a qualidade de serviço corresponde à satisfação dos clientes.
Essa relação entre qualidade de serviços e a satisfação do consumidor é objeto de vários debates na literatura de serviços. De acordo com Lovelock e Wright (2003, p.106), embora a qualidade do serviço e a satisfação do cliente sejam conceitos afins, não são exatamente a mesma coisa. Os autores explicam que para grande parte dos especialistas, as percepções dos clientes sobre a qualidade se baseiam em avaliações cognitivas de longo prazo sobre a entrega de serviço de uma empresa, ao passo que a satisfação do cliente é uma reação emocional de curto prazo a uma experiência de serviço. Os clientes avaliam seus níveis de satisfação ou insatisfação depois de cada encontro e usam essa informação para atualizar suas percepções da qualidade do serviços.
Para Zeithaml e Bitner (2003, p. 87), a qualidade em serviços concentra-se especialmente nas dimensões específicas dos serviços: confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade. A satisfação por outro lado, é vista como um conceito mais amplo: ela é influenciada pelas percepções acerca da qualidade dos serviços, da qualidade do produto e preço, pelas percepções a respeito de fatores situacionais e pessoais. Baseado nisso, a qualidade percebida em serviços é um componente da satisfação de clientes. A Figura 5 ilustra a diferença entre os dois conceitos.
Figura 5 – Percepções de clientes sobre qualidade e satisfação de clientes
Ainda conforme Zeithaml e Bitner (2003, p. 92), no caso de serviços puros, a qualidade de serviços é o elemento preponderante nas avaliações dos clientes. Nos casos em que o serviço é oferecido associado ao produto físico, a qualidade em serviços também pode ser primordial para a determinação da satisfação do cliente.
Grönroos (2003, p.85) propôs um modelo em que a qualidade de um serviço, como percebido por clientes, tem duas dimensões (Figura 6): uma dimensão técnica ou de resultado, que abrange aquilo que o cliente efetivamente recebe a partir do serviço; e uma dimensão funcional ou relacionada a processo, que envolve a maneira como o serviço é prestado. A diferença entre as duas diz respeito ao que o cliente recebe e a como o cliente recebe, respectivamente. Em um restaurante, por exemplo, um cliente julgará o serviço com base em suas percepções da refeição (qualidade técnica do resultado), de como a refeição foi servida e, ainda, de como os funcionários do restaurante interagiram com o cliente (qualidade funcional do processo).
Figura 6 – Duas dimensões da qualidade de serviço
Fonte: Grönroos (2003, p. 87).
A imagem da empresa é considerada por Grönroos (2003, p.87) como um filtro. De acordo com o autor, ela pode afetar a percepção da qualidade de várias maneiras:
Grönroos (2006, p.92) afirma que “a qualidade funcional é mais importante para o serviço percebido do que a qualidade técnica, pelo menos desde que esta última dimensão de qualidade esteja num nível satisfatório.” Desenvolver a dimensão da qualidade funcional do processo pode agregar substancial valor para os clientes e, dessa forma, criar o necessário diferencial competitivo (GRÖNROOS, 2003, p. 89).
De maneira similar, Levy e Weitz (2000, p. 502) afirmam que as avaliações dos clientes sobre qualidade de serviços, quase sempre são baseadas no modo com que os funcionários da loja fornecem o serviço, não apenas em seu resultado. Um exemplo fornecido pelos referidos autores ilustra a questão.
Considere a seguinte situação: um cliente entra em uma loja para devolver uma escova de dentes elétrica que não está funcionando adequadamente. Em um caso, a política da empresa requer que o empregado solicite um recibo ao cliente, verifique se o recibo mostra que a escova foi comprada na loja, examine a escova para ver se realmente não está funcionando adequadamente, pergunte a um gerente se o reembolso pode ser fornecido, preencha alguns formulários e, finalmente, forneça ao cliente a quantia paga pela escova em dinheiro. Em um segundo caso, o empregado da loja simplesmente pergunta quanto o cliente pagou pela escova e lhe fornece um reembolso em dinheiro. Os dois casos têm o mesmo resultado – o cliente recebe um reembolso. Todavia, o cliente pode ficar insatisfeito no primeiro caso, pois o empregado pareceu não confiar no cliente e levou muito tempo para fornecer o reembolso. Na maioria das situações, os empregados têm um grande efeito no processo de fornecimento de serviços e, portanto, na eventual satisfação do cliente com o serviço. (LEVY; WEITZ, 2000, p. 502).
4.3 Expectativas dos clientes acerca dos serviços
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p. 66), “as expectativas dos clientes são crenças a respeito da execução do serviço que funcionam como padrões ou pontos de referência com relação aos quais o desempenho é julgado.” Ainda de acordo com as autoras, em razão dos clientes compararem suas percepções do desempenho com esses pontos de referência ao avaliarem a qualidade dos serviços, o conhecimento sobre as expectativas dos clientes é fundamental. Identificar o que o cliente espera é a primeira e possivelmente a mais importante etapa na prestação de um serviço de qualidade. Estar errado a respeito do que os clientes querem pode significar a perda de um negócio com o cliente, bastando, para isso, que o concorrente acerte o alvo com exatidão; também pode significar o desperdício de dinheiro, de tempo e de outros recursos com coisas que não são importantes para o consumidor; pode significar até mesmo que a empresa não sobreviva em um mercado de violenta concorrência.
passado do indivíduo, mas sim o de expectativas, que remetem ao futuro. Para o autor, as expectativas revelam, em certa medida, as experiências por que o indivíduo passou, mas são principalmente os sinais do tipo de vida que ele espera no futuro. “Uma grande vantagem do conceito de expectativa é que ela é consciente, o que facilita as pesquisas.” (GIGLIO, 2005, p. 122).
Algumas consequências positivas do conceito de expectativas, segundo Giglio (2005, p. 122), são:
Como as expectativas são construções das pessoas, estas podem ser modificadas pelas ações de Marketing.
Como uma componente da expectativa refere-se ao interesse do sujeito pelo assunto (a carga de emoção que ele coloca), pode-se perfeitamente influenciá-lo, como tentam frequentemente as propagandas que colocam emoções até em produtos bem distantes de causá-las, como o sabão em pó.
Finalmente, como as expectativas se referem ao futuro, podem-se estudar o nascimento e a manutenção de conexões entre elas e os produtos e serviços. Por exemplo, como os spas evoluíram de lugares de regimes médicos para lugares de relaxamento? Que associações foram necessárias para que as expectativas de descanso e fuga do estresse colocassem o spa como solução, substituindo as tradicionais viagens?
Corrêa e Caon (2006, p. 96) explicam que as expectativas dos clientes não encontram-se num ponto absolutamente claro e definido. Há na verdade uma faixa de expectativas com as quais o cliente trabalha.
De acordo com Berry e Parasuraman (1995, p. 76), as expectativas dos clientes sobre o serviço existem em dois níveis: um nível desejado e um nível adequado.
Serviço desejado: reflete o nível de serviços que o cliente desejaria receber. É um misto entre o que o cliente acredita que possa e deva ser entregue. “Embora prefiram receber serviço ideal, os clientes normalmente não possuem expectativas extravagantes ou absurdas.” (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p. 104). Zeithaml e Bitner (2003, p. 79) destacam que:
Serviço adequado: reflete o nível mínimo de serviço que o cliente está disposto a aceitar (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p. 104).
Segundo Zeithaml e Bitner (2003, p. 69), como os serviços são heterogêneos, os clientes aprendem a esperar variações na prestação do serviço entre as empresas prestadoras de serviços e até pelo mesmo funcionário de serviço entre um dia e outro. O reconhecimento dessa variação e a disponibilidade em aceitá-la forma a zona de tolerância, definida entre os padrões desejados e aceitáveis, como mostra a Figura 7. Serviço abaixo do nível de serviço adequado provocará frustração e descontentamento. O serviço que se eleva acima do nível de serviço desejado agradará e surpreenderá os clientes.
Figura 7 – A zona de tolerância
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p. 69).
Zeithaml e Bitner (2003, p. 83) ainda ressaltam que:
Se estiverem a ponto de usar a qualidade de serviços como vantagem competitiva, as empresas devem ter um desempenho acima do nível de serviço adequado. [...] O desenvolvimento de uma verdadeira franquia de cliente, ou seja, fidelidade imutável do cliente, demanda das empresas que superem consistentemente não apenas o nível de serviço adequado, mas também o nível de serviço desejado. Serviços excepcionais podem intensificar a fidelidade dos clientes até um ponto em que as opções dos concorrentes não possam mais batê-los.
Lovelock e Wright (2003, p. 106) explicam que a zona de tolerância pode oscilar para cada cliente dependendo de fatores como competição, preço ou importância de atributos específicos do serviço. Esses fatores quase sempre modificam os níveis de serviço adequado (os quais se elevam ou reduzem de acordo com fatores situacionais), enquanto os níveis de serviço desejado tendem a ascender muito lentamente em resposta a experiências acumuladas. Segundo Corrêa e Caon (2006, p. 94), entre os fatores que podem formar as expectativas do cliente estão: as necessidades e desejos do cliente, a experiência passada do próprio cliente, a comunicação boca a boca, a comunicação externa e o preço.
Necessidades e desejos do cliente: o cliente ao procurar o prestador de serviço, espera, antes de tudo, que sua necessidade seja satisfeita ou que seu desejo seja atendido.
Experiência passada do próprio cliente: o conhecimento prévio do serviço influência o grau de expectativa que o cliente tem a respeito do serviço atual. Segundo Parente (2000, p. 282),
Para manter as preferências dos consumidores, os varejistas encontram-se em um inexorável processo de melhoria contínua. Existe uma espiral ascendente que vem tornando cada vez maiores as exigências e expectativas dos consumidores. À medida que o varejo apresenta melhores serviços, os consumidores elevam seu nível de expectativa. A mecânica que determina a satisfação do ser humano demonstra que a melhora nos serviços dos varejistas provoca um aumento no nível de exigências e expectativas dos consumidores. Por seu lado, o aumento dessas expectativas estimula que os varejistas continuem em seu esforço contínuo de aperfeiçoamento. Quando os consumidores obtêm melhor tratamento, esperam ser ainda mais bem tratados. É por reconhecer esse processo que se começa a afirmar que não é mais suficiente satisfazer o cliente, mas encantá-lo, ou seja, superar suas expectativas.
Comunicação boca a boca: representa as informações de terceiros, outros clientes que já receberam o serviço.
competitivas com as ofertas dos concorrentes e desenvolver os processos prestadores para serem aptos a atendê-las adequadamente.
Preço: na ausência de um produto tangível, o preço torna-se um indicador da qualidade para a maioria dos clientes. Quanto mais alto for o preço, maior será a expectativa do cliente sobre o serviço.
A Figura 8 representa os fatores que influenciam a expectativa do cliente
Figura 8 – Fatores influentes na formação da expectativa do cliente
Fonte: Corrêa e Caon (2006, p. 97).
4.4 Percepções dos clientes acerca dos serviços
Segundo Kotler (2000, p. 195), “percepção é o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações recebidas para criar uma imagem significativa do mundo.” O referido autor salienta que a percepção não depende apenas de estímulos físicos, mas também da relação desses estímulos com o ambiente e das condições internas das pessoas.
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p. 49), “as percepções dos clientes são afirmações subjetivas sobre as experiências efetivas.”
De forma similar, Corrêa e Caon (2006, p. 105) afirmam que “a percepção se forma, na verdade, como uma somatória de percepções sobre a sequência de momentos de contato que o cliente experimenta.”
Zeithaml e Bitner (2003, p. 98) citam três formas genéricas de contatos de serviços: contatos remotos, contatos telefônicos e contatos pessoais.
Contatos remotos: são contatos que podem ocorrer sem qualquer contato humano direto, como quando o cliente retira um talão de cheques numa máquina, quando um cliente vê uma peça de publicidade da empresa, quando o cliente faz compras pela internet. Nesses contatos, a evidência tangível dos serviços e a qualidade dos processos e dos sistemas técnicos tornam-se a base fundamental para a formação de juízos a respeito da qualidade.
Contatos telefônicos: quase todas as empresas se utilizam de contatos telefônicos para serviços ao cliente, solicitações gerais e para funções relativas a pedidos. Nesse tipo de contato, há um grande potencial de variabilidade durante a interação. O tom da voz, o conhecimento do funcionário ao telefone e a efetividade/eficácia do tratamento das questões do cliente tornam-se os critérios mais importantes na avaliação da qualidade.
Contatos pessoais: são aqueles que ocorrem entre um funcionário e um cliente em contato direto. Em tais contatos, a determinação e a compreensão das questões ligadas à qualidade do serviço é mais complexo. Tanto comportamentos verbais como não-verbais são importantes na determinação da qualidade, bem como indicadores do tipo como os funcionários estão vestidos e outros símbolos de serviços (equipamentos, impressos informativos, instalações físicas).
Albrecht (1998, p. 27) frisa que o momento da verdade é o átomo básico do serviço, a menor unidade indivisível de valor entregue ao cliente. É um episódio, ou seja, um evento específico no tempo, no qual o cliente entra em contato com algum aspecto da empresa e adquire uma impressão de seu serviço. O autor ainda ressalta que pode ser que produtos físicos façam parte da interação com o cliente nos momentos da verdade, mas os momentos da verdade é que realmente são o produto.
O conceito de “momento da verdade” significa, literalmente, que esta é a hora e o
lugar de quando e onde o prestador de serviços tem a oportunidade de demonstrar ao cliente a qualidade de seus serviços. É um verdadeiro momento de oportunidade. No momento seguinte a oportunidade estará perdida, o cliente terá ido embora e não haverá mais nenhum modo fácil de agregar valor à Qualidade Percebida de Serviço. O momento de oportunidade passou. Se tiver ocorrido um problema de qualidade, é muito tarde para tomar alguma providência corretiva. Para fazê-lo, é preciso que seja criado um novo momento da verdade. O prestador de serviços pode, por exemplo, tomar a iniciativa de contatar o cliente para corrigir um erro ou, ao menos, para explicar por que as coisas deram errado. Isso, é claro, é muito mais trabalhoso e provavelmente menos efetivo do que um momento da verdade bem gerenciado.
De acordo com Albrecht (1998, p. 28), essa maneira de ver o serviço, como uma série de “oportunidades perecíveis” que causam uma impressão de qualidade, torna evidente que a administração não controla diretamente a qualidade. O autor explica que os administradores não podem estar presentes em todos os momentos da verdade para ter certeza de que os funcionários agem de forma correta. Por isso, dependem deles, que lidam pessoalmente com esses momentos. Na realidade, esses funcionários é que são os administradores nesses momentos; estão gerenciando os momentos da verdade. Albrecht (1998, p. 29) ainda reitera o seguinte:
Este é um conceito provocante; cada funcionário de serviço é um administrador, de um certo modo. Cada um deles controla o resultado da hora da verdade exercendo controle sobre seu próprio comportamento em relação ao cliente. Se o pessoal de serviço for apático, desagradável, inamistoso, frio, distante ou pouco cooperativo,
sua horas da verdade estarão indo “para o brejo” velozmente. Se for ativo,
agradável, caloroso, amistoso, cooperativo e usar de iniciativa para resolver o problema do cliente, então suas horas da verdade serão brilhantes, e o cliente tenderá a generalizar essas experiências criando uma boa imagem geral do serviço. Talvez seja uma situação assustadora para alguns executivos: o exército das formiguinhas é que está no controle da situação.
Figura 9 – Exemplo de um ciclo do serviço para um supermercado
Fonte: Gianesi e Corrêa (1996, p. 87).
Os diversos momentos da verdade formam uma cadeia de eventos contínua para o cliente. Entretanto, os prestadores de serviço normalmente não encaram o processo como um fluxo único de experiências relacionadas. Eles o visualizam em termos de suas tarefas e responsabilidades individuais (ALBRECHT, 1998, p. 36). Albrecht (1998, p. 34) relata a seguinte situação:
É comum nos estabelecimentos de prestação de serviços dar aos seus clientes um
“passeio” por causa da maneira pela qual esses estabelecimentos estão organizados.
O cliente entrega o carro ao recepcionista, que preenche a ordem de serviço, esperando que seu carro seja consertado. Retornando para apanhá-lo, descobre que precisa ir ao caixa para apanhar as chaves e pagar a conta. Ali, não há ninguém que possa lhe falar sobre o carro – ninguém para responder suas perguntas sobre aquele barulho esquisito no motor. Se ele não gosta da conta ou discorda do que está sendo cobrado, o caixa pode dizer: “Sou apenas o caixa. Você precisaria falar com o gerente de serviços”. Quando o cliente pergunta: “Onde está o gerente de serviços?” a resposta pode ser: “Ele já foi embora hoje. Você precisará voltar amanhã”. O
cliente pode pedir para falar com o mecânico que trabalhou no carro, e ai descobre que os mecânicos não têm permissão para sair da oficina para falar com os clientes.
Segundo Gianesi e Corrêa (1996, p. 87), “nem todos os momentos da verdade têm a mesma importância para o cliente e há certos momentos da verdade críticos ou fundamentais para a percepção do cliente a respeito do serviço prestado.”
insatisfação do cliente, perda de fidelidade ao serviço e possivelmente perda deste cliente. Ainda de acordo com os autores, "as preferências pessoais variam muito, mas os momentos fundamentais da verdade tendem a ser oportunidades repetitivas que incluem as preferências individuais."
Dessa forma, é importante que o fornecedor do serviço identifique esses momentos da verdade críticos, para que possa priorizar seus esforços visando criar uma percepção favorável do serviço ao cliente (GIANESI; CORRÊA, 1996, p. 88). No restaurante, por exemplo, a percepção que o cliente tem da temperatura e paladar da comida, do pedido atendido, e da abordagem e cortesia do garçom são potenciais momentos fundamentais da verdade.
De acordo com Gianesi e Corrêa (1996, p. 88), ao analisar qualquer ciclo de serviço, pode-se dizer que os primeiros e os últimos momentos da verdade estão normalmente entre os críticos para a percepção do cliente. Os primeiros momentos de contato criarão uma primeira impressão acerca da empresa. A impressão final que o cliente tem do serviço, constituída nos últimos momentos, também é crítica para a percepção, pois permanece mais forte na memória do cliente, podendo influenciar sua disposição de comprar novamente, bem como suas declarações a outros consumidores potenciais.
Zeithaml e Bitner (2003, p. 97) salientam que se por um lado os primeiros momentos de contato são possivelmente os mais importantes, qualquer contato pode ser potencialmente fundamental para determinar a satisfação e a fidelidade do cliente.
Segundo Albrecht e Bradford (1992, p. 32), “os momentos fundamentais da verdade variam, dependendo do tipo de empresa, produto e serviço prestado.”
4.5 O Modelo de lacunas da qualidade do serviço
Figura 10 - Modelo de lacunas da qualidade dos serviços
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 407).
Primeiramente, o modelo demonstra como surge a qualidade de serviço. A parte superior do modelo apresenta o contexto do cliente, enquanto a inferior mostra o contexto gerencial.
O serviço esperado é uma função da experiência anterior e das necessidades pessoais do cliente e da comunicação boca a boca. Também é influenciado pelas atividades de comunicação de mercado da empresa.
O serviço percebido (experimentado) por sua vez, é o resultado de uma série de decisões e atividades internas. As percepções que a administração tem das expectativas do cliente orientam decisões sobre as especificações de qualidade de serviço a serem seguidas pela empresa quando ocorrer a prestação do serviço. Conforme ilustrado, a comunicação de marketing pode influenciar o serviço percebido, assim como o serviço esperado.
inconsistências no processo de gerenciamento da qualidade. A lacuna 5, chamada por Zeithaml e Bitner (2003, p. 419) como sendo a lacuna do cliente, entre o serviço esperado e percebido, é uma função das lacunas da empresa (lacunas 1, 2, 3 e 4) que podem ter ocorrido no processo. As cinco lacunas do modelo são descritas a seguir:
Lacuna 1: lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência. Essa lacuna é a diferença entre as expectativas que o cliente tem acerca do serviço e a compreensão da empresa sobre essas expectativas. Quando os responsáveis pela definição das prioridades não identificam apropriadamente quais são as expectativas reais dos clientes, podem incidir em uma sequência de más decisões, resultando em percepções de baixa qualidade de serviços (ZEITHAML; BITNER, 2003, p.420). De acordo com Corrêa e Caon (2006, p. 108), algumas medidas podem ser tomadas para corrigir e/ou prevenir as falhas do tipo 1:
- Foco/seleção de clientes: selecionar os clientes para reduzir a amplitude de expectativas;
- Pesquisa: executar pesquisas quantitativas e qualitativas periódicas (as expectativas mudam) e focalizadas na qualidade;
- Desagregação do conceito de qualidade: compreender melhor os critérios segundo os quais os clientes avaliam a qualidade do serviço: competência, flexibilidade, consistência, atendimento/atmosfera, velocidade de atendimento, acesso, credibilidade/segurança, tangíveis etc.;
- Canal de comunicação formal: abrir canais de comunicação formais como caixa de sugestões/reclamações, centro de atendimento ao cliente, entre outros;
- Canal de comunicação informal: abrir canais de comunicação informais por meio de incentivo e motivação para a postura prospectiva de todo o pessoal de contato com os clientes (não se pode desperdiçar a proximidade natural com os clientes);
- Redução de distância entre a gerência e os funcionários de linha de frente: reduzir os níveis hierárquicos e abrir canais formais e informais de contato;
Lacuna 2: lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da qualidade dos serviços. Essa lacuna é a diferença entre a compreensão da gerência acerca das expectativas dos clientes e o desenvolvimento de padrões de serviços orientados a clientes, ou seja, padrões de operações estabelecidos para que correspondam às expectativas e prioridades dos clientes, ao invés de atenderem às preocupações da empresa como produtividade ou eficiência (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 422). Grönroos (2003, p. 134) frisa que mesmo em uma situação em que há informações suficientes sobre as expectativas dos clientes e essas informações são corretas, o planejamento das especificações de qualidade pode falhar devido a falta de compromisso com a qualidade de serviço entre a alta administração porque a questão da qualidade não é considerada prioridade. Segundo Corrêa e Caon (2006, p. 109), para corrigir e prevenir as falhas desse tipo, podem ser tomadas algumas medidas tais como:
- Análise do pacote de serviço: identificar como cada componente do pacote pode contribuir para a avaliação do cliente;
- Análise do ciclo do serviço: analisar as diversas etapas de prestação do serviço segundo o ponto de vista do cliente;
- Análise dos momentos da verdade: projetar cada momento da verdade fundamental, visando atender/superar as expectativas dos clientes.
- Adequação dos funcionários ao trabalho: executar o recrutamento, a seleção e o treinamento, visando ao conhecimento do conceito do serviço, ao trabalho de equipe e à adequação aos níveis desejados de autonomia; - Adequação da tecnologia ao trabalho: escolher e adotar a tecnologia
adequada ao processo às expectativas dos clientes;
- Estabelecimentos de padrões: estabelecer padrões de operação que orientem as decisões operacionais dos funcionários sem, contudo, prejudicar os níveis necessários de flexibilidade e autonomia;
- Definição de medidas de avaliação de desempenho: estabelecer medidas de avaliação de desempenho que sejam coerentes com o que se espera dos funcionários, principalmente visando às expectativas dos clientes;
- Utilização de ferramentas de análise da qualidade: histogramas, diagramas de processo, curva ABC, diagrama espinha-de-peixe, gráficos de controle.
Lacuna 4: lacuna entre a prestação dos serviços e as comunicações externas. Essa lacuna é a discrepância entre o serviço que a empresa promete prestar, por meio de suas comunicações externas, e o serviço que de fato fornece a seus clientes (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 424). Para Corrêa e Caon (2006, p. 111), algumas das medidas que podem ser tomadas para corrigir e/ou prevenir esse tipo de falha são:
- Coordenação entre marketing e operações: as duas funções devem participar juntas do projeto do serviço e do acompanhamento do desempenho das operações;
- Formação de expectativa coerente: nunca se devem formar expectativas mais altas do que as operações podem alcançar;
- Comunicação durante o processo: qualquer falha de comunicação deve ser corrigida facilitando-se e incentivando-se a comunicação com o cliente durante o processo de serviço, de forma a corrigir as expectativas e/ou a percepção do serviço prestado.
