Objetivos específicos

A maneira como se alcançou esse objetivo geral é melhor esclarecida no capítulo 7, sobre o percurso metodológico da pesquisa. Para o momento, cabe especificar que dadas as etapas necessárias para a consecução do objetivo geral aqui proposto, o mesmo foi subdividido nos seguintes objetivos específicos:

A. Detectar quais práticas do processo de Planejamento Estratégico podem contribuir para a legitimação da gestão de universidades estaduais.

B. Especificar como práticas do processo de Planejamento Estratégico contribuem para a legitimação da gestão de universidades estaduais.

C. Selecionar características de líder intervenientes à legitimação de gestores de universidades estaduais a partir do processo de Planejamento Estratégico.

D. Analisar práticas identificadas no processo de Planejamento Estratégico de universidades estaduais, capazes de contribuir para a legitimação da gestão de universidades.

E. Esquematizar como o gerenciamento de práticas do processo de Planejamento Estratégico, ou novas, pode maximizar a legitimação da gestão de universidades estaduais.

1.2 JUSTIFICATIVA

Considerando-se a teoria institucional, percebe-se que o Planejamento Estratégico, além de ferramenta útil para a consecução dos objetivos organizacionais, pode ser um processo no qual a legitimidade da gestão seja ampliada. Desta maneira, partindo da literatura acerca da teoria institucional e sobre Planejamento Estratégico, tendo como base a utilidade da legitimação da gestão para as organizações, ressaltada para o caso de organizações complexas, como universidades, investigou-se especificidades práticas do Planejamento Estratégico e da legitimação da gestão, principalmente na gestão da educação superior. Aspectos ainda não decifrados do Planejamento Estratégico vieram à tona a partir do estudo proposto, indicando a complexidade deste processo de busca pela consecução de objetivos especificados. Em outras palavras, possibilitou-se maior compreensão de fatores que, embora não estejam descritos ou constituam objeto direto de discussões no processo de Planejamento Estratégico ou em pesquisas sobre o tema, sejam responsáveis ou, no mínimo, intervenientes em seus resultados finais.

Dessa forma, a construção de relações institucionais aprimoradas não apenas melhoram o desempenho das organizações frente às intensas pressões institucionais e expectativas como mitiga problemas de

competição por recursos escassos. A legitimação proporcionada pela consideração desses elementos institucionais pode facilitar à organização o acesso a recursos técnicos (OLIVER, 1997). Paralelamente, a legitimação da gestão pode, assim, aprimorar os aspectos institucionais, estruturando-os a favor do desempenho da organização, e ainda facilitar o acesso da gestão a recursos escassos, como mão-de-obra qualificada e subsídios financeiros.

Estabelecer relações entre ações da gestão e a teoria institucional também contribui para o Planejamento Estratégico que, apesar de em alguns casos poder sua eficiência e eficácia serem questionadas, a produção deste campo de pesquisa existente na literatura e a continuidade de sua implementação nas organizações demonstram ser inadequados argumentos contrários à sua capacidade de constituir um elemento de legitimação. Em adição, a formalização das práticas de Planejamento Estratégico cresce de forma progressiva, sugerindo um comportamento mimético das organizações quando o resultado final desta prática ainda é considerado incerto (MACHADO-DA-SILVA; VIZEU, 2007), podendo a gestão vir a implementá-lo, inclusive, para legitimar-se ao propor e executar práticas aceitas e disseminadas em organizações similares. Tal atitude pode ser uma inovação em processos administrativos a ser estimulada a partir da publicação futura do referencial metodológico construído aqui, em função de seu ineditismo, por ser o primeiro estudo sobre o tema realizado em universidades estaduais, no estado com o maior número de universidades estaduais, que também possui a maior relação de alunos matriculados nestas instituições perante a população total do estado (IBGE, 2015; INEP, 2015).

Neste sentido, visando demonstrar o ineditismo do estudo, foram realizados levantamentos no Portal de Periódicos (CAPES, 2014c), no Banco de Teses (CAPES, 2014a) e no Scientific Periodicals Eletronic Library (SPELL, 2014b), utilizando o sistema de buscas para encontrar pesquisas cujos títulos apresentassem os termos “legitimação” e “gestão”, “legitimação” e “Administração”, “legitimation” e “management”. Apresentaram-se relações que totalizaram dezenas de estudos, dos quais, após a leitura de todos os resumos, constatou-se a carência de estudos que abordem de modo específico o presente tema. Ao serem acrescentadas a estas duplas de termos nas pesquisas, as palavras-chave “Planejamento Estratégico”, “estratégia”, “strategy” ou “strategic”, com os resultados - mesmo considerando-se o prestígio do campo de pesquisa sobre Planejamento Estratégico, demonstrado pela

quantidade de estudos existentes nos principais portais científicos, quantidade de livros nas bibliotecas e assim por diante - percebe-se haver espaço para desenvolver conhecimentos acerca do tema aqui proposto. Não repousando apenas nas buscas em tais portais eletrônicos, durante toda a revisão da literatura realizada para a construção desta estudo não foram encontrados estudos prévios que atestem contra este ineditismo.

Mesmo que se realizasse um estudo sobre algo que já tenha sido dito, uma Tese pode ser contributiva caso aborde o assunto de modo diferente, de uma maneira capaz de trazer à tona uma nova perspectiva ou novos debates (ECO, 2010). Investigar o processo de Planejamento Estratégico, de modo específico, enquanto um instrumento direto de legitimação de gestão organizacional, mesmo que haja, em algum lugar do mundo, um estudo parecido, leva este trabalho a ser ainda contributivo em função de sua originalidade, que reside na investigação de campo em todas as universidades estaduais da unidade federativa que mais oferece vagas acadêmicas sob seu custeio, em proporção à sua quantidade populacional (IBGE, 2015; INEP, 2015), ou seja, é um estudo de múltiplos casos, mas o único possível em um país. O contexto similar existente para as sete universidades estaduais do Paraná possibilita a construção de um referencial metodológico de legitimação da gestão em universidades a partir de uma validação mais adequada dos achados em cada organização para as demais. Além disso, a originalidade também é comprovada por tratar da Gestão de Universidades no tocante ao Planejamento Estratégico e à legitimação da gestão.

Abarcar em um estudo científico do campo da Administração todas as sete universidades estaduais do Paraná (especificando, a Universidade Estadual de Londrina - UEL, Universidade Estadual de Maringá – UEM, Universidade Estadual do Norte do Paraná – UENP, Universidade Estadual de Ponta Grossa – UEPG, Universidade Estadual do Paraná – UNESPAR, Universidade Estadual do Centro-Oeste - UNICENTRO e Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE) leva o trabalho a fazer parte de um conjunto de estudos incipiente, tratando-se das duas últimas a serem criadas, a UNESPAR e a UENP. Essas duas universidades tendem a apresentar uma disparidade quanto à quantidade de pesquisas no campo da Administração realizadas com as mesmas em comparação às pioneiras. Isso, em primeiro, por nenhuma possuir ainda um programa de Pós-graduação stricto sensu em Administração, que seria um fator propício para tanto. Em segundo, pelo

tempo de existência. A Universidade Estadual do Paraná – UNESPAR, vinculada à Secretaria da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior - SETI, foi uma instituição de educação superior criada pela Lei Estadual nº 13.283, de 25 de outubro de 2001 (UNESPAR, 2014b), enquanto a Universidade Estadual do Norte do Paraná – UENP foi criada pela Lei Estadual nº 15.300, de 28 de setembro de 2006, e autorizada pelo Decreto Estadual nº 3909/2008 (UENP, 2013). Conforme constataram Silva et al. (2013c) em entrevistas junto a colaboradores da UENP, esta passou a ser, na prática, uma universidade apenas no ano de 2010, com o primeiro Reitor e Vice-Reitor efetivados após eleição.

Por fim, visando apresentar uma breve noção dessa disparidade, conforme pôde ser constatado no Banco de Teses da Capes (CAPES, 2015), existem apenas quinze resultados que aparecem quando se busca o termo “UNESPAR” ou “UENP”, as quais encontram-se relacionadas no apêndice F, comprovando nenhuma pertencer a programa de Pós- graduação em Administração, tampouco sobre Planejamento Estratégico ou Legitimação da Gestão. Em comparação a estes quinze trabalhos de conclusão de curso encontrados, somando-se “UNESPAR” ou “UENP”, o número sobe para 1520 resultados quando busca-se “UEM” ou “UEL” nesse portal eletrônico.

Tratar deste conjunto de universidades estaduais - que envolve as sete universidades estaduais do Paraná, conforme constam no anexo A - também contribui para o estudo do próprio processo de legitimação. Scott (2001) argumenta que, em certa perspectiva, o estado exerce papel de construtor de regras, árbitro e obrigador, delineando a estrutura hierárquica de distribuição de poder (SCOTT, 2001), que diz respeito ao processo de legitimação do poder do gestor. Considerando-se esta interferência do papel do estado na legitimação da gestão, a designação de organizações públicas (as quais possuem um conjunto maior de elementos estruturados pela ação do estado em comparação às organizações privadas) como foco de pesquisa para esta Tese é contributiva para a averiguação do fenômeno, direcionando a pesquisa para uma forma abrangente e consistente, inclusive por, conforme Pacheco (2002), a intensidade da interação das organizações com o estado ser diretamente proporcional ao grau de isomorfismo do tipo coercitivo, denotando a necessidade da legitimação, ainda que por diferentes categorias específicas de isomorfismo.

O estado do Paraná mantém nessas sete universidades um conjunto de 78.300 alunos, ou seja, é o principal provedor de vagas no estado entre as universidades públicas, as quais somadas totalizam

137.891 alunos, de acordo com os dados apresentados pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira – INEP (INEP, 2015), demonstrando a representatividade das universidades estaduais no Paraná. No país, em número absoluto de alunos, as universidades estaduais paranaenses acumulam o maior número de alunos, depois do estado de São Paulo (SETI, 2014b), o estado que se encontra em primeiro lugar no ranque de riqueza e tamanho da população, no Brasil, conforme o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (IBGE, 2015).

Esse conjunto de universidades estaduais em questão chama atenção quanto à adequação aos propósitos deste estudo quando são observadas suas influências nos Índices de Desenvolvimento Humano no estado. Como é melhor apresentado em um item específico deste estudo, percebe-se a incidência dos municípios com elevados Índices de Desenvolvimento Humano - IDHs do estado, em comparação às médias estaduais e nacionais, onde há a presença destas universidades ou em municípios próximos às localidades nas quais estão instaladas, contribuindo para a justificativa de pesquisas que busquem aprimorar o processo de gestão da educação superior. Tais afirmações colaboram com o presente estudo, tanto contribuindo com a justificativa do aprofundamento no conhecimento sobre a gestão da educação superior quanto para a própria legitimação da gestão, enquanto um argumento de validade da sua necessidade em decorrência do caráter basilar de atendimento de necessidades sociais para as quais são criadas as universidades.

Fazendo parte das necessidades sociais para as quais as universidades existem, existe também a necessidade do setor privado pela ampliação e otimização dos resultados advindos das atividades de universidades públicas, melhor especificando, com relação à qualificação da força de trabalho nacional. Conforme a PriceWaterhouseCoopers (2014) diagnosticou ao entrevistar 1330 CEOs (Chief Executive Officer) em 68 países, incluindo o Brasil, 57% destes líderes consideram que criar e manter uma força de trabalho qualificada deve estar entre as 3 prioridades máximas dos governos. Para a empresa de consultoria, é clara a carência crônica de trabalhadores qualificados em determinados setores e mercados. A empresa de consultoria também apontou que CEOs têm enfrentado dificuldades pelas políticas públicas não conseguirem estabelecer treinamento e educação adequados à formação de talentos necessários às organizações modernas. As universidades, em especial as públicas, são meio para o respaldo à

resolução de tais carências, contribuindo para a justificativa da contribuição prática deste estudo, que pode auxiliar as universidades públicas a otimizarem seus resultados também neste sentido, uma vez que a intensidade legitimação da gestão tende a ser diretamente proporcional à condução eficiente de toda a equipe de funcionários da organização.

Embora possa ser alegado que um gestor não seja de maneira obrigatória um líder, considerar elementos teóricos desenvolvidos por pesquisadores do campo da liderança é contributivo ao robustecimento desta pesquisa. Respaldando tal assertiva, Avolio e Gardner (2005, p. 328) especificam que “um líder pode ser visto como visionário por sua habilidade em articular um estado futuro altamente desejável, com o qual seguidores se identificam e se comprometem ao longo do tempo”.

Essa habilidade de articular um estado futuro é desejável a gestores envolvidos no processo de Planejamento Estratégico e a consequente identificação e comprometimento por parte de seus seguidores para com ele diz respeito ao processo de legitimação. Apenas por essas duas correlações já se justifica a abordagem dessa temática aqui. Entretanto, há uma extensa gama de correlações capazes de reforçar esta argumentação, sendo expostas algumas outras no decorrer da utilização do tema nesta pesquisa científica. Ademais, o gestor pode, durante o processo de Planejamento Estratégico, apresentar, assumir ou incorporar características consideradas como sendo pertinentes a líderes, como são especificadas na literatura a respeito do tema, e estabelecer com seus funcionários uma relação líder-seguidores. Assim, considerando-se a habilidade de líderes, sugerida por Avolio e Gardner (2005), em conquistarem maior identificação de seguidores quanto às suas propostas, o processo de liderança passa a ser alvo de interesse desta também por essa identificação fazer parte da legitimidade de quem propõe.

Como na maioria das organizações seguidores estão alinhados com seus líderes e as organizações podem apresentar vários níveis de liderança, uma abordagem capaz de investigar esses múltiplos níveis de liderança é uma estratégia de pesquisa possível com vistas, ao mesmo tempo, à contribuição teórica e prática na área (WALUMBWA et al., 2008). As Instituições de Educação Superior - IESs a serem investigadas podem viabilizar também essa investigação dada a complexidade e múltiplos níveis de liderança comumente existentes no tipo característico de estrutura organizacional deste setor.

Somando-se a tais argumentações, até o fim da década de oitenta, imperava o conceito de rivalidade entre as organizações, produção em massa e existência de mercados oligopólicos. Entretanto, após o final daquela década o mundo sofreu mudanças radicais em função do processo de globalização (TROCCOLI; MACEDO-SOARES, 2004). A busca por formas de competitividade tem sido recomendada para o fortalecimento e adequação das organizações no cenário competitivo e globalizado (CUNHA; PASSADOR, 2006), ressaltando a adequação de modelos de planejamento estratégico cada vez com seu aprimoramento melhorado e habilitados a maximizar a eficiência das organizações face às crescentes pressões competitivas.

Neste sentido, a consecução do objetivo aqui estabelecido levará à construção de um referencial metodológico com possibilidades de sua implementação ser objeto de interesse de gestores. Tal assertiva é corroborada pelo fato de serem gestores as coalizões dominantes responsáveis pela decisão quanto à adoção das metodologias administrativas a serem implementadas em suas organizações e, portanto, este referencial tem sua atratividade maximizada por serem os próprios gestores objetos centrais de recepção direta de benefícios aqui propostos.

Dada tal contribuição para o campo do planejamento estratégico, os ganhos para a teoria institucional tendem a ser consideráveis de maneira paralela. Zucker (1987) admite a produção institucional e o processo de legitimação como dialogável entre vários campos da ciência, ou ainda, outros significados e a produção de ações estáveis e coordenadas são abordados por diversas disciplinas, como a Administração. A combinação de insights poderá aprimorar a teoria institucional, na medida de ser testável e explícita desde que as suposições disciplinares não expostas sejam questionadas. Todos podem se beneficiar de uma teoria institucional acurada quando a ligação entre elementos institucionais e suas consequências são especificadas e testadas.

A opção por este tema de pesquisa surgiu com vistas à continuidade e baseando-se nos estudos desenvolvidos pelo Núcleo Interdisciplinar de Estudo em Planejamento e Gestão Estratégica – NIEPGE, especialmente pautando-se no modelo de Planejamento Estratégico desenvolvido pelo coordenador da equipe, o Professor Dr. Maurício Fernandes Pereira, respeitado pesquisador da área, que já publicou vários livros e centenas de artigos sobre Planejamento Estratégico. Publicou artigos que ultrapassam os milhares de downloads

no Scientific Periodicals Eletronic Library - SPELL. Conforme pode ser verificado no portal eletrônico SPELL (2014a), a soma de apenas cinco desses artigos já ultrapassaram 10.600 acessos e 8.600 downloads, refletindo a repercussão de suas publicações.

O NIEPGE é um dos núcleos de estudos consolidados há mais de dez anos pelo Programa de Pós-Graduação em Administração – CPGA da Universidade Federal de Santa Catarina, com intuito de assegurar o aprofundamento e o aprimoramento das linhas de pesquisa do programa de forma a suprirem necessidades de projetos centrados em experiências multidisciplinares ou individuais de docentes, viabilizando a continuidade dos mesmos e a incorporação de trabalhos de pesquisa de discentes bem como profissionais de outros departamentos (CAPES, 2014b). O núcleo, a partir de seus pesquisadores, publica com frequência artigos em periódicos especializados e em anais de eventos no Brasil e exterior, já tendo acumulado centenas de publicações. Diversos livros em Planejamento Estratégico foram publicados pelo Professor Dr. Maurício Fernandes Pereira, sozinho ou em parceria com outros membros do grupo, entre eles: 1) Planejamento estratégico: teorias, modelos e processos; 2) Planejamento estratégico: os pressupostos básicos para uma implantação eficaz; 3) estratégias em diferentes contextos empresariais: fundamentos, modelos e perspectivas; 4) Estratégia corporativa: implementação, controle e internacionalização; 5) Planejamento por cenários prospectivos: referencial metodológico baseado em casos para a aplicação prática nas organizações; 6) Planejamento estratégico: A Contribuição da Cultura Organizacional para o Processo de Implementação da Estratégia; 7) Planejamento e estratégias das Escolas: o que leva a escola a ter alto desempenho. Todos pela Editora Atlas.

De maneira estruturalmente similar, conforme Mintzberg et al. (2000), existem diferentes modelos de Planejamento Estratégico. A maioria deles considera logo no início o modelo FOFA (Forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) para em um momento posterior fixar objetivos e planos operacionais para consegui-los. Meio a esta variedade, o modelo de Planejamento Estratégico desenvolvido por Pereira (2010) oferece características adequadas para embasar o desenvolvimento desta investigação. Assim, mesmo buscando outros autores cujas contribuições se fazem úteis, sua estrutura fornece os principais ditames para a estruturação do modelo aqui proposto, em especial pelos seguintes motivos:

A) O modelo, em primeiro lugar, é consoante com a corrente dominante de produção científica da área, maximizando sua aceitação e reduzindo os problemas de impropriedade epistemológica ao serem acrescentadas perspectivas e considerações de outros notórios pesquisadores sobre o assunto.

B) O autor abarca conceitos clássicos do Planejamento Estratégico, citando os principais autores do campo. Assim, pauta-se também nos principais desenvolvimentos teóricos e comprovações empíricas existentes na área. Este fato não extingue a responsabilidade de resgatar estes principais autores, especialmente em questões pontuais quanto a particularidades pertinentes à legitimação da gestão.

C) Subdivide-se este modelo em três momentos do Planejamento Estratégico, de forma sequencial. No primeiro momento, o “Diagnóstico Estratégico”, a maior coalizão dominante formal deve decidir fazer ou não o Planejamento Estratégico. O segundo, a “Formulação das Etapas do Processo de Planejamento Estratégico” abrange a construção do Planejamento, propriamente dito, ou seja, colocá-lo no papel. O terceiro momento, da “Implantação, Implementação e Controle do Processo de Planejamento Estratégico”, é quando a organização passa a usufruir dos resultados do processo e a praticá-lo de maneira efetiva. Pelo fato de abranger estes três momentos, adequa-se aos propósitos desta pesquisa por permitir apresentar contribuições para a legitimação da gestão a partir do Planejamento Estratégico em cada uma de suas etapas delineadas, estruturando esta proposta da mesma forma, também com relação específica às potencialidades plausíveis em cada um dos momentos.

D) Interessa aqui também a vivência do autor enquanto consultor em implantação e implementação de Planejamentos Estratégicos em organizações brasileiras. As experiências de vida atuam no aparato cognitivo de autores influenciando na forma como interpretam e

constroem seus posicionamentos. As construções teóricas são indissociáveis da personalidade do autor, levando à inferência que este modelo enquadra-se de maneira adequada com as particularidades de organizações do Brasil, inclusive no tocante às organizações do ramo educacional, como aquelas que são campo de estudo aqui. E) Considerando-se, outra vez, o aspecto epistemológico, em um momento anterior a esta proposta de Planejamento Estratégico apresentada por Pereira (2010), o autor obteve comprovações de aspectos cruciais do modelo durante sua pesquisa de doutorado, a qual envolveu Planejamento Estratégico de uma instituição da área da educação, colaborando para o aprimoramento de seu modelo (PEREIRA, 2002). Desta forma, há evidências de sua adequação também à investigação de campo do presente estudo, uma vez que as conclusões deram-se a partir de