ESTRATÉGIAS EMPRESAS EM DIFICULDADES EMPRESAS VENCEDORAS
q FOCO DE ALTA PRECISÃO q Gerentes e funcionários buscam oportunidades em toda
parte. q Gerentes e funcionários se concentram, como um foco de alta precisão, em ser os melhores do mundo na oferta de valor a clientes-alvo, bem definidos.
q SISTEMATIZAR A VOZ DO
CLIENTE q
As empresas investem muito em pesquisas mal coordenadas sobre o comportamento do cliente e pouco utilizam os dados obtidos.
q As empresas desenvolvem estratégias bem definidas
para ouvir o cliente e depois sistematizar o que aprendem, de modo que os funcionários possam oferecer o que o cliente busca.
q COLABORAÇÃO
UNIVERSAL q
Tendências da moda como “Qualidade total” transtornaram as formas tradicionais de trabalho, mas não surgiu nenhuma forma consistente de execução das tarefas.
q As metas superordenadas compartilhadas, os
investimentos inteligentes em treinamento e uma infra- estrutura bem, definida criam uma forma de colaboração no trabalho visível em toda parte.
q ENTUSIASMO
DURADOURO DO CLIENTE q
O pessoal de vendas é pressionado para maximizar os pedidos; o serviço é uma função de apoio tratada como um "mal necessário".
q A empresa desenvolve um processo próprio de
interação com o cliente que faz parte daquilo que sua marca representa, tanto quanto o produto essencial em si.
q LIDERANÇA POR
CONTATO q
Os executivos tentam reposicionar suas empresas por força de suas próprias decisões ou “retornar aos fundamentos básicos” quando os fundamentos básicos não tem mais efeito.
q A liderança por contato surge quando os gerentes
descem dos seus pedestais e se dirigem aos locais de trabalho, ao cliente e aos setores da empresa onde o verdadeiro trabalho é executado.
Fonte: WHITELEY, Richard. C.; HESSAN Diana. Crescimento orientado para o cliente: cinco estratégias comprovadas para obter vantagem competitiva. / Richard C. Whiteley, Diana Hessan ; tradução de Luis Euclydes Trindade Frazão Filho – Rio de Janeiro: Campus, 1996.
Segundo a Fundação Nacional para o Prêmio da Qualidade (2001), a gestão centrada nos clientes é um valor estratégico das organizações, um curso orientador do foco de suas ações voltado para a conquista e retenção dos mesmos.
As organizações que buscam a conquista e a retenção de clientes são bem sucedidas quando caminham para a prática constante das seguintes filosofias: aperfeiçoamento contínuo das estruturas organizacionais, métodos e processos de trabalho racionais e simplificados, busca e fechamento de parcerias com outras organizações, compromissos com as mudanças e ações proativas diante das mesmas, foco nos clientes e em suas necessidades, esforço para serem as melhores, lideranças flexíveis, reconhecimento das pessoas como o seu melhor patrimônio, proteção ao meio ambiente, terceirização, quarteirização, valorização da ética e valorização dos colaboradores (Abreu, 2000).
A preocupação em construir organizações com altos padrões de desempenho e lucrativas teve início no com a Administração Científica preconizada por Taylor (Taylor, 1985). Para ele, as principais prioridades das organizações eram as de transformar a vida no trabalho em mais produtiva e eficiente através de métodos estudados, lógicos e racionais que simplificassem as atividades, combatessem os desperdícios, estabelecessem padrões e buscassem uma sincronização entre áreas e pessoas.
A ênfase nos processos, na alienação mental dos trabalhadores e nas formas impostas de se fazer as coisas foram acompanhadas pela orientação Fordista de foco no produto com total marginalização do ser humano. Os princípios fordistas rebaixavam as pessoas à condição de máquinas e refletiam a conclusão de Henry Ford a respeito da Administração Científica (Crainer, 1999).
Em oposição à abordagem mecanicista da Administração Científica e se propondo a aprimorá-la, surgiu um movimento iniciado com os trabalhos de Mary Parker Follet e Chester Bernard que buscava enfatizar a importância das pessoas em todas as atividades, de vez que as mesmas são o centro das ações produtivas e não teria cabimento a sua alienação da parte mais importante de todos os processos, qual seja a de pensar e de inovar (Motta, 2000).
Paralelamente as empresas adotavam uma filosofia que refletia pouca preocupação com os clientes, movidas pela plena expansão industrial resultante de um período consumista.
51 Os mesmos eram considerados como se tivessem necessidades e desejos semelhantes, não havendo razão para devotar-se cuidado às suas preferências e insatisfações (Araújo, 2001). Apenas não perceberam a formação de uma acentuada concorrência, pois novas empresas surgiam produzindo bens iguais aos oferecidos pelas já existentes, inclusive com elementos distintos e melhores. Em outras palavras, as organizações compreenderam que deveriam se dedicar à busca de fatores que fizessem a diferença entre elas. Como conseqüência dessa transformação, as organizações compreenderam que deveriam buscar e valorizar outro tipo de foco: os seus clientes.
A década de 80 foi claramente de rebelião e soberania do cliente (Araújo, 2001). Os consumidores, com toda razão insistiam em obter produtos e serviços de qualidade, pelos quais pagavam – seja um copo limpo, um quarto de hotel impecável, uma refeição decente no hospital, uma entrega no prazo ou um tratamento cortês no ponto de compra – certamente não iriam abrir mão de seus direitos e a tendência era a do aumento das exigências dos consumidores para que lhes fossem oferecidos produtos e serviços de alto padrão de qualidade intrínseca, acompanhados de outros valores agregados Desatnick (1995). Ficava cada vez mais evidente que sairiam vencedoras daquela luta pela preferência dos consumidores aquelas organizações que mais fossem capazes atender às suas demandas.
Estas evidências já cresciam desde a década de 50 a ponto de novas orientações terem sido registradas pela Sociedade Americana de Controle da Qualidade em um dos seus relatórios, “The Technical Aspects of Quality Control”, Industrial Quality Control, março 1958:7), que enfatizou:
“Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem – os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas.”
A posição daquela entidade deu início a uma transformação nos conceitos de qualidade, permitindo que a mesma passasse a ser vista sob duas dimensões distintas e interligadas: do ponto de vista de quem produz e do ponto de vista de quem consome (Barros, 1996). Isto ajudou as empresas a compreenderem a importância das três forças que foram capazes de levá-las a mudanças tão profundas: clientes, concorrentes e mudanças. Os clientes
52 que, pelas mudanças dos seus comportamentos começam Ter consciência de sua força e poder de transformação. A concorrência, porque se não for superada poderá levar uma organização à ruína. As mudanças, porque são inevitáveis e a cada dia mais constantes (Champy e Hammer, 1994).
CLIENTES