Orientação para o mercado segundo Day

“A noção de que performance superior requer que o negócio obtenha e mantenha vantagens sobre os competidores é o centro do pensamento estratégico contemporâneo”

(DAY e WENSLEY, 1988, p. 01). As empresas orientadas para o mercado, segundo Day (1994), possuem performance superior, por gerarem e sustentarem capacidades distintas que permitem satisfazer seus clientes oferecendo valor superior aos concorrentes. Para tanto, devem enfatizar o papel da cultura, da obtenção e utilização da informação e da coordenação interfuncional.

O desenvolvimento dessas capacidades foi foco do estudo de Day (1994), que as define como “ligações complexas dos recursos e conhecimento acumulado, exercido através do processo organizacional, que permite a empresa coordenar atividades e usar seus recursos” (p. 38). As capacidades distinguem-se dos recursos (assets) por esses serem tangíveis e quantificáveis, ao passo que as capacidades estão implícitas e permeiam as rotinas e práticas da organização.

No momento em que as organizações identificam e constroem capacidades especiais, tornam-se mais competitivas e ficam mais orientadas para o mercado. Por estarem relacionadas a experiências, habilidades e conhecimentos acumulados, essas capacidades muitas vezes são difíceis de serem identificadas na cultura e estrutura da organização; contudo, por terem essas características, no momento em que forem definidas, serão difíceis de serem copiadas e imitadas pelos concorrentes.

As capacidades internas referem-se ao desenvolvimento de habilidades internas no ambiente organizacional, como gerenciamento financeiro, controle de custos, desenvolvimento de tecnologia, logística integrada, processo de produção, gerenciamento de recursos humanos, do ambiente de trabalho, entre outras. As capacidades externas dizem respeito ao desenvolvimento de conexões para gerenciar aspectos relacionados ao mercado (ambiente externo) que permitem à empresa antecipar exigências do mercado antes dos concorrentes, bem como criar relacionamentos duráveis com os consumidores, membros dos canais e fornecedores.

O processo de expansão (Figura 2) integra as capacidades externas com as internas, tendo como atividades os serviços ao cliente, preço, compras, entre outras. Nesse sentido, “a importância estratégica das capacidades, está na sua contribuição em promover vantagens competitivas sustentáveis e lucratividade superior” (DAY, 1994, p. 40).

ÊNFASE EXTERNA ÊNFASE INTERNA

Senso de mercado Atendimento ao consumidor Gerenciamento financeiro Ligação com o consumidor Preço Controle de gastos

Vínculo com o canal Compra Desenvolvimento tecnológico Monitoramento da tecnologia Serviço de entrega ao cliente Logística integrada

Desenvolvimento de novos Processo de produção e produtos e serviços transformação

Desenvolvimento de estratégia Gerenciamento de Recursos Humanos

Ambiente de trabalho

Figura 2 - Classificação das capacidades Fonte: Adaptado de Day (1994, p. 41)

Na exposição de seu modelo, Day (1994, p.45) destaca que o desenvolvimento de capacidades para uma organização estar orientada para o mercado reflete a filosofia de que todas as decisões começam pelos consumidores e são guiadas por uma profunda e compartilhada compreensão de suas necessidades e comportamentos, além da compreensão das capacidades e intenções dos competidores com o propósito de alcançar performance superior, através da satisfação dos consumidores de melhor forma que os concorrentes. Objetivamente, a “orientação para o mercado representa uma habilidade superior no entendimento da satisfação dos clientes” (DAY, 1994, p.38).

Um programa de mudanças para uma empresa alcançar uma orientação para o mercado é proposto por Day (1994, p. 46) e deve seguir os seguintes passos:

• diagnosticar as capacidades atuais; • antecipar necessidades futuras;

• redesenhar os processos operacionais; • direcionar a alta administração; e • monitorar continuamente os progressos.

Pode-se observar que, para alcançar uma melhor orientação para o mercado, é necessário uma mudança de cultura organizacional, o que envolve pessoas e processos nos diversos níveis da organização. Nesse sentido, Day (1999) afirma que as empresas necessitam adequar um programa de mudanças de acordo com sua herança cultural, estratégia de mercado e personalidade das lideranças. Entretanto, alguns pontos em comum e iniciativas de sucesso devem ser executados, como o envolvimento de toda a organização, dos recursos necessários e da alta administração e a mudança comportamental e cultural, entre outros.

Day (2001) afirma que se orientar para o mercado é ter disciplina para fazer opções estratégicas saudáveis e implantá-las de forma coerente e completa, não sendo tudo para todos. Assim, as empresas orientadas para o mercado conhecem tão bem seus mercados que são capazes de identificar e motivar seus clientes valiosos, bem como o lucro real provém de se manter clientes importantes desenvolvendo uma profunda fidelidade, baseada na confiança mútua, em compromissos e intensa comunicação.

Uma cultura orientada para fora, segundo Day (2001), apresenta crenças, valores e comportamentos dominantes que enfatizam valor superior para o cliente e a busca contínua de novas fontes de vantagem. As aptidões específicas devem sentir o mercado, relacionar-se com ele e ter uma visão estratégica avançada; a clareza da visão estratégica ajuda a criar estratégias vitoriosas que antecipam os riscos e as oportunidades do mercado ao invés de reagir a eles. A

estrutura deve possibilitar que a organização inteira antecipe continuamente as mudanças nas exigências dos clientes e nas condições do mercado, bem como responda a elas.

O apoio a esses três elementos é feito pela base compartilhada de conhecimento, na qual a organização coleta e dissemina seus critérios sobre o mercado. Esse conhecimento constrói relacionamentos com os clientes e canais, informa a estratégia da empresa e aumenta o comprometimento dos funcionários com as necessidades do mercado, o que é demonstrado na Figura 3.

Concorrentes

Clientes

Canais Colaboradores

Figura 3 - Os elementos de uma orientação para o mercado Fonte: Adaptado, Day (2001, p. 20)

Dessa forma, Day (2001) destaca que a orientação para o mercado permite uma performance superior para a organização, proporcionada por uma eficiência superior em custos e investimentos, satisfação dos funcionários, preços mais altos e neutralização da concorrência. Essas vantagens são extraídas da capacidade superior para compreender mercados e atrair e manter clientes.

Base Compartilhada

de conhecimento

Estrutura

- Foco em valor superior para o cliente - Coerência de estrutura e sistemas - Adaptabilidade Aptidões - Sentir o mercado - Relacionar-se com o mercado - Visão estratégica A Cultura é Orientada para fora Capacidade superior para compreender, atrair e reter clientes valiosos.