3. A implementação do SGQ na Empresa A
3.1 P0 – Caracterização geral e objetivos
A caracterização da Empresa A para o PSQ, como o próprio título enuncia, descreve sua caracterização geral e estabelece seus objetivos.
Para a determinação de tais conceitos fez-se necessária uma avaliação crítica da atuação da empresa e de seus processos de gestão até então. Esta etapa foi bastante relevante para a Empresa A, por deixar clara sua posição dentro do mercado e seu foco de atuação. Desta forma tornou-se possível que a empresa elaborasse um planejamento estratégico com vistas aos objetivos e metas determinados.
A partir da análise crítica sobre a recente forma de atuação da Empresa A, foi também possível concluir-se que a empresa apresentava duas principais linhas de atuação: uma voltada para projetos de arquitetura de interiores, ou seja, para projetos, em sua maioria de natureza residencial e de menor porte, e outra voltada para contratos ou prestações de serviços para grandes empresas, ou seja, para projetos comerciais que apresentam maior complexidade.
Analisando-se essa situação sob a perspectiva da rentabilidade da empresa, foi possível verificar-se que os projetos de arquitetura e consultorias realizadas para as empresas de grande porte mostravam-se mais rentáveis, mesmo sendo mais complexos, por possuírem um escopo mais bem definido, prazos de execução pré- determinados e etapas de desenvolvimento projetual claras.
Estrategicamente, a Empresa A busca hoje uma posição mais consolidada na área comercial, através de alianças estratégicas com grandes empresas e com empresas de gerenciamento ligadas a outras empresas.
Do ponto de vista da gestão, a Empresa A desenvolveu seus processos buscando flexibilizá-los ao máximo, no sentido de possibilitar o gerenciamento, o controle e a organização das atividades inerentes ao desenvolvimento de projetos, independentemente de seu foco ou cliente.
Em alguns poucos casos, como será descrito na seqüência deste capítulo, foi indispensável a elaboração de procedimentos diferenciados para cada especialidade de projeto, de modo a evitar requisitos e informações desnecessárias.
3.2 P1 – Gestão das relações com o contratante
O grupo de empresas que participou do PSQ desenvolvido na UFMG chegou à unânime conclusão de que este procedimento de gestão das relações com o contratante poderia ser dividido em duas partes.
Num primeiro momento, tal procedimento deveria ser voltado ao primeiro contato com o cliente, de forma mais simplificada, a fim de serem obtidas as informações necessárias para a elaboração de uma proposta comercial.
Num segundo momento, tal contato deveria ser mais detalhado visando à obtenção de mais informações quantitativas e qualitativas sobre o projeto ou serviço a ser prestado.
Isto equivale dizer que a primeira etapa se caracterizaria pela coleta preliminar dos requisitos de projeto, coleta esta necessária à elaboração das propostas técnicas e comerciais.
Já a segunda etapa diz respeito à reunião dos requisitos técnicos de projeto, necessários à formulação de um programa de necessidades e ao desenvolvimento das distintas etapas dos projetos.
Os procedimentos desenvolvidos pela Empresa A, voltados para a gestão das relações com o contratante, foram assim divididos em três partes.
O primeiro e sucinto documento elaborado é destinado ao primeiro contato entre a empresa e o cliente e serve para a definição de objetivos e necessidades do cliente de forma geral.
Neste documento já se encontram definidos os profissionais que estarão envolvidos no desenvolvimento dos projetos e, conseqüentemente, os respectivos parceiros da Empresa A na condução dos trabalhos.
Isto pode ser, a seguir, conferido pela análise do correspondente documento, ilustrado pela Figura 22.
FIGURA 22 – Parte do procedimento P1 da Empresa A40.
Efetivada a contratação da Empresa A, a segunda parte dos documentos desenvolvidos para a coleta dos dados iniciais de projeto é utilizada. Nesta fase, o nível da informação é mais detalhado e os requisitos do projeto devem ficar mais claros, tanto os requisitos declarados pelo cliente quanto os requisitos percebidos. A adequada reunião dos requisitos iniciais de projeto é fundamental para a elaboração de um programa de necessidades seguro.
Um programa de necessidades bem elaborado é condição sine qua non para: a) garantir que as expectativas do cliente sejam atendidas, considerando aspectos como: funcionalidade da edificação; adequação ao propósito; desempenho (conforto térmico e acústico, acessibilidade, adaptação a novos usos, segurança, conforto luminotécnico, etc.); equacionamento financeiro (o custo do empreendimento será compatível com as possibilidades e perspectivas do contratante); equacionamento comercial e no marketing, no caso de empreendimentos de incorporações que precisem conter diferenciais específicos para aumentar a velocidade de vendas;
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b) minimizar os retrabalhos no projeto. Se os requisitos de entrada são bem definidos e o programa é validado pelo cliente, então o projeto não apresentará maiores problemas no seu desenvolvimento; e,
c) fica facilitado o planejamento do processo de projeto.
Primeiramente, dois documentos foram elaborados com este objetivo: o P1.2A41, voltado para os projetos de arquitetura de interiores ou reformas, e o P1.2B42, voltado para projetos de arquitetura de forma geral.
Tal separação faz-se necessária, devido ao fato de as informações inerentes a cada especialidade de projeto serem diferenciadas, gerando assim dois roteiros distintos.
O P1.2A objetiva agrupar informações específicas relativas a equipamentos e instalações necessárias ou desejadas pelo cliente, assim como informações referentes ao mobiliário a ser considerado no projeto. Neste formulário há ainda espaço para a descrição do programa arquitetônico inicial com a descrição dos ambientes que deverão ser criados ou reformados.
O P1.2B objetiva compilar em um formulário informações que viabilizem o desenvolvimento do projeto do empreendimento. Dados relativos à localização do projeto e suas implicações como parâmetros urbanísticos e características específicas do lote, bem como leis e normas a serem consideradas e a definição do programa, enumeração e descrição dos ambientes são assim coletados nesta etapa.
A entrega da documentação básica, se exigida, e as características específicas do produto no que tange à sua construtibilidade, padrão construtivo, segurança e etc., também são registrados nesse formulário.
A terceira parte da documentação de gestão da relação com o contratante ou cliente, o P1.343, resume-se ao programa de necessidades que reúne em um único formulário os seguintes itens: o programa a ser atendido pelo projeto; a quantidade e descrição dos ambientes; um organograma simplificado que esclareça a relação entre os ambientes; as interfaces existentes com normas, leis e outros
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Confira o ANEXO B, ao final do presente trabalho. 42
Idem, ANEXO C.
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condicionantes; um estudo de viabilidade ou de massa confrontando a situação solicitada e a situação real e possível.
Este documento foi elaborado após a implementação do SGQ por se constatar que, em alguns casos, as informações coletadas através dos procedimentos P1.2A e B eram desnecessárias ao processo.
O P1.3 foi então criado como forma de registro e validação do programa de necessidades pelo contratante que complementaria o P1.1. Foi constatado também que nos casos em que os projetos se afigurassem mais simples, ou nos casos em que se tratasse de consultoria, poderia ser utilizado apenas o primeiro formulário, o P1.1, que demonstrou ser suficiente para a obtenção de todos os requisitos necessários ao desenvolvimento tanto da proposta comercial, quanto do projeto ou serviço contratado.
Importante ressaltar aqui que o documento P1.3 criado não anula a utilização dos documentos P1.2A e P1.2B, fundamentais para o registro dos requisitos de entrada para o desenvolvimento do projeto; entretanto, pode substituí-los no caso de projetos ou serviços mais simplificados, cuja reunião dos requisitos de entrada são suficientemente documentados através de seu roteiro e das informações recolhidas no P1.1, durante a primeira reunião com o cliente ou contratante.
Vale também ressaltar que, em alguns projetos, o contratante não é o cliente já que a Empresa A é freqüentemente contratada por uma empresa para atender um cliente desta empresa, ou seja, o cliente final não estabelece relação comercial com a Empresa A, ele apenas trata de aspectos concernentes ao projeto ou produto desenvolvido.
As informações obtidas nesta fase, juntamente com as questões técnicas relacionadas ao projeto e o programa de necessidades devem estar acessíveis durante todo o desenvolvimento do projeto. A validação mostrou-se mais eficaz, quando realizada durante reuniões com o contratante ou cliente e registrada através de uma ata de reunião como apresentada na Figura 26.
A gestão das relações com o contratante por ser uma etapa básica para todo serviço de arquitetura se configura como uma etapa fundamental e de extrema relevância para o processo projetual.
interna do escritório, na imagem da empresa frente aos clientes que logo, no primeiro contato, perceberam uma especial atenção do profissional em relação aos seus objetivos e requisitos iniciais, ao projeto e, conseqüentemente, a um produto mais coerente em relação às suas expectativas, redundando em minimização de retrabalhos durante o processo projetual.
3.3 P2 – Gestão da documentação
O procedimento elaborado para a gestão da documentação teve como objetivo classificar e identificar os documentos relativos aos projetos desenvolvidos, garantir a confiabilidade no acesso às informações de projeto e a rastreabilidade de tais informações.
O impacto desta etapa dentro da atividade projetual na Empresa A foi positivo e trouxe melhorias significativas à organização da empresa e, principalmente, no que tange aos seus arquivos.
Tal procedimento parece algo fácil e simples. No entanto é comumente desvalorizado, especialmente nas empresas de pequeno porte, onde o manejo das informações fica a cargo das poucas pessoas que nelas trabalham; ademais, o fato de serem poucos os profissionais responsáveis por desempenhar tal tarefa, induz à introdução de um comportamento de “informalidade” no trato das informações, de tal forma que não existam procedimentos normativos para seu armazenamento e identificação.
Porém, na prática, a gestão da documentação promove melhorias na organização, rastreabilidade e confiabilidade do processo projetual e justamente por ser reduzido o número de pessoas, os procedimentos para controle das informações de projeto devem ser simples, de forma a não obstacularizarem em demasia a rotina do dia-a-dia.
Este aspecto pode ser verificado na próxima Figura 23, que apresenta parte do procedimento elaborado para a gestão da documentação, visando à
padronização da nomenclatura dos arquivos de forma clara e simples44.
FIGURA 23 – Parte do procedimento de gestão da documentação45.
A consolidação de uma rotina baseada no procedimento criado consegue garantir no final do processo um projeto mais coerente com as diretrizes do cliente e com as orientações resultantes das informações obtidas, pelo fato de garantir que todas as informações que afetam a atividade projetual sejam efetivamente tratadas, consideradas.
Como forma de exemplificar apenas umas das vantagens da gestão da documentação na Empresa A, as Figuras 24 e 25, apresentadas a seguir, visam ilustrar comparativamente dois momentos da organização de seus arquivos, vale dizer, antes e após a implementação do SGQ na referida empresa.
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O documento completo pode ser analisado no ANEXO E. 45
FIGURA 24 – Visualização da organização dos documentos da Empresa A, anterior à implementação do SGQ46.
FIGURA 25 – Visualização da organização dos documentos da Empresa A, após a implementação do SGQ47.
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Elaborado pela Empresa A. 47
Além da armazenagem de todos os arquivos digitais referentes a cada projeto em meio digital em pastas individuais, são também armazenadas as informações em meio físico (protocolos, atas de reunião, requerimentos, comprovantes e etc.) em pastas identificadas, onde também fica arquivado um CD com os back ups relativos ao projeto e um registro de data e do responsável pela gravação. A realização de
back up é feita de acordo com o andamento de cada projeto.
A dificuldade, no entanto, percebida pela Empresa A foi a de convencer os parceiros de trabalho acerca do valor da gestão da documentação e dos impactos positivos promovidos por sua implementação.
3.4 P3 – Gestão da comunicação
A relevância da gestão da comunicação em empresas de projeto foi destacada por todas as empresas objeto do estudo de caso, assim como pela Empresa A, na qual se implementou o SGQ referido nesse trabalho, com a intervenção direta da autora.
A gestão da comunicação estabelece diretrizes para o correto registro de todas as informações relativas ao projeto, com o objetivo de garantir segurança, rastreabilidade, confiabilidade e ganho de tempo no processo de projeto.
Assim sendo, toda a comunicação interna e externa e o encaminhamento das informações devem ser registrados através dos seguintes documentos:
► Ata de Reunião: este documento, cujo cabeçalho pode ser visualizado na Figura 26, deve ser utilizado como um registro de todos os assuntos tratados, informações recebidas e decisões tomadas durante as reuniões realizadas ao longo do desenvolvimento do projeto em questão, bem como o registro de todos os presentes na ocasião.
► Relatório de Visita à obra/fornecedor: este documento, cujo cabeçalho pode ser visualizado na Figura 27, deve ser utilizado como registro de visitas à obra e/ou fornecedores realizadas pelos envolvidos no processo. Dele devem constar todas as observações e análises feitas durante a visita, decisões tomadas, tempo gasto e relação de pessoas e/ou empresas presentes.
► Diário de Projeto: este documento tem o objetivo de registrar todo o andamento do projeto, todos os eventos e observações pertinentes ao processo do projeto, todas as solicitações e modificações realizadas, bem como todas as saídas e entradas de projetos e informações.
► E-mails enviados e recebidos: todos os e-mails enviados e recebidos, além de ficarem armazenados na caixa de mensagens virtual, devem também ser copiados e salvos nas devidas pastas, dentro do diretório de cada cliente. Desta forma, é importante observar nos e-mails enviados, seu respectivo assunto-título, que deve descrever de forma clara o tema tratado.
FIGURA 26 – Cabeçalho da Ata de Reunião da Empresa A48.
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FIGURA 27 – Cabeçalho do Relatório de Visita à obra da Empresa A49.
Contudo, a Empresa A conseguiu averiguar algumas dificuldades relativas ao controle e formalização da troca de informações, que é realizada durante o desenvolvimento de projetos, principalmente no que diz respeito aos clientes.
Em alguns casos, o cliente cria certa barreira e se recusa a formalizar algumas informações ou solicitações. Em outras situações, a própria profissional não obedece à rotina criada, visando maior agilidade no atendimento às solicitações dos clientes e evitando uma suposta burocracia, antes inexistente.
Há, então, uma barreira criada pelos envolvidos no processo mesmo que em menor grau que anteriormente, que ainda dificulta um adequado registro da troca de informações, que deverão ser efetivamente processadas ao longo do desenvolvimento do projeto.
Mesmo assim, a implementação do SGQ demonstra ser eficiente, no sentido de forçar a criação de uma rotina que, ainda que paulatinamente, agregue mais qualidade e confiabilidade à comunicação entre os envolvidos no processo projetual. Torna-se fundamental, portanto, maior comprometimento na mudança da cultura da empresa.
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3.5 P4 – Gestão de competências
A gestão das competências, por ser um procedimento que reflete a gestão estratégica da empresa, principalmente no que diz respeito aos recursos humanos, foi desenvolvida individualmente por cada empresa. Esta foi uma decisão tomada em grupo, após discussões em torno do assunto.
Para a Empresa A esta etapa que analisa o diagnóstico de competências da empresa e seu plano de capacitação parece não ser completamente adequada, por se tratar de uma empresa com duas profissionais atuantes.
Elaborar um documento para assegurar que o pessoal envolvido no desenvolvimento de projetos tome consciência da importância de sua atividade e de como elas podem contribuir para que a empresa alcance seus objetivos, especialmente quando se trata de gestão da qualidade, torna-se um pouco exagerado para a realidade e o porte da empresa.
Apesar de sua relevância tal procedimento poderia ser elaborado com base em uma realidade inexistente, e não ser utilizado.
A Empresa A optou, então, por apenas compreender a importância e o objetivo deste procedimento para que, no momento adequado, um plano de capacitação possa ser pensado e concretizado.
3.6 P5 – Gestão do processo de projeto
A gestão do processo de projeto já era realizada pela Empresa A, porém de forma ineficiente. Após a implementação do SGQ baseado no PSQ e de uma análise crítica sobre a forma de planejar e desenvolver os processos necessários para o desenvolvimento dos projetos utilizados, a Empresa A chegou à conclusão de que apenas dois documentos poderiam desempenhar tal papel: um Diário de Projetos e um documento de gerenciamento de projeto, como podem ser observados nas figuras 28 e 29, a seguir.
O Diário de Projetos serve para documentar todos os eventos relativos aos projetos em andamento. Cada projeto possui o seu diário e nele fica registrado um histórico de todos os eventos, solicitações, alterações, imprevistos ou decisões sobre determinado projeto. Importante ressaltar que o diário de projetos configura-se como um documento significativo para a retroalimentação do processo.
A sua análise crítica pode gerar conceitos que, possivelmente, poderão permear outros projetos e as decisões e escolhas intrínsecas à atividade projetual.
O documento destinado ao gerenciamento do projeto também é individual e tem o objetivo de registrar todas as entregas e a validação do projeto por parte do cliente ou de outro agente envolvido no desenvolvimento do projeto.
FIGURA 28 – Parte do Diário de Projetos da Empresa A50.
FIGURA 29 – Parte do documento de Gerenciamento de Projetos da Empresa A51.
Ambos os procedimentos são de responsabilidade do profissional que desenvolve e coordena o projeto, ou seja, é fundamental o compromisso com relação ao seu preenchimento para que as informações e o andamento do processo
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Elaborado pela Empresa A. 51
não se percam, impactando de forma extremamente negativa no processo projetual. A validação de cada etapa deve ser registrada, para que a próxima etapa possa ser desenvolvida, evitando-se desta forma a ocorrência de falhas ou de retrabalhos.
Durante a implementação do SGQ, a Empresa A sentiu necessidade de criar um documento para registrar a obtenção de informações advindas de órgãos públicos e de normas que permeiam o desenvolvimento de projetos, especialmente os projetos sujeitos a algum tipo de aprovação. Estas informações permitiram a criação de uma biblioteca de observações, que servirá para outros projetos retroalimentando as etapas iniciais de desenvolvimento dos mesmos.
Outro documento desenvolvido ao longo da implementação do SGQ, foi um documento relativo ao controle interno de andamento de todos os processos protocolados em órgãos públicos, referentes àqueles mesmos projetos sujeitos a algum tipo de aprovação. Tal procedimento foi fundamental para a melhoria da produtividade da Empresa A.
A rotina de controle, consolidada através da gestão do processo do projeto, mostrou-se bastante relevante e trouxe melhorias no dia-a-dia da Empresa A, no sentido de resguardá-la de alguma reclamação improcedente ou de falhas durante o andamento do processo de garantir maior eficácia e qualidade projetual.
Normalmente, este requisito do PSQ, voltado para o planejamento do projeto envolve:
▪ definição de etapas;
▪ momentos de aprovação pelo cliente;
▪ custos envolvidos em cada etapa, que eventualmente determinam o custo interno do projeto; e,
▪ cronograma de desenvolvimento.
No entanto, pensando no porte e na forma de atuação da Empresa A, num primeiro momento pareceu, à mesma, oportuno limitar-se à atividade de controle da atividade projetual, de tal forma que os formulários utilizados permitissem, a cada momento, saber a ações que precisavam ser ativadas, o status do projeto com relação a prazos e as responsabilidades de cada agente.
implica ações gerenciais de tomada de decisão, quanto às atividades seguintes. Por outro lado, é importante ressaltar que, em função do porte da empresa, a análise de custos, numa primeira fase, ou seja, na primeira etapa de implementação do PSQ, não agregaria muito, pois o preço do projeto, na prática, não é definido em função do custo interno de elaboração, apesar de ser uma informação importante no momento de análise de rentabilidade do negócio, mas em função de valores pautados nas práticas de mercado e da concorrência.
3.7 P6 – Gestão da satisfação dos clientes
A satisfação por parte do contratante da Empresa A é medida de forma intuitiva, apesar de sua importância para a retroalimentação do processo projetual.
Na opinião da representante da Empresa A, a avaliação por parte do cliente pode ser influenciada por uma série de fatores que nem sempre dizem respeito ao processo. Alguns clientes, principalmente os integrantes da categoria pessoa física, conseguem avaliar apenas o produto finalizado, ou seja, a obra pronta.
A Empresa A criou um formulário – Figura 30 – para registrar os resultados