O papel da comunicação interna como elemento intrínseco à consolidação da cultura organizacional

As organizações desse novo milênio que pretendem ser “classe mundial”, conforme diz KANTER (1996), têm que se adaptar à nova realidade mundial, marcada por um mercado globalizado, pela instabilidade e pela velocidade das informações, ou correm o risco de não sobreviverem nesse ambiente complexo e altamente competitivo. E além de todas as tecnologias, da transposição das fronteiras físicas pela virtualidade e globalização, de cenários econômicos em queda ou em ascensão, há um fator que é determinante para o sucesso de uma organização: seus funcionários. São eles que pensam e executam as tarefas, mesmo que esta seja ligar um botão para fazer funcionar uma engrenagem ultramoderna.

Felizmente já se tornou lugar-comum afirmar que o recurso mais valioso das organizações são as pessoas, e chegamos à questão: como atingir os resultados por meio delas? Um dos grandes desafios das organizações atuais tem sido a busca por soluções diversas que transformem o ato de trabalhar em mais do que uma obrigação necessária à auto- sobrevivência econômica, mas em uma realização pessoal. Dessa forma, procura-se conquistar o público interno para que ele seja um aliado na guerra dentro dos mercados, conforme detalham FLEURY e SAMPAIO:

Temas como capital humano, capital intelectual, inteligência competitiva e gestão do conhecimento vêm se tornando palavras de ordem nas organizações, com diferentes significados e implicações. Todo processo de aprendizagem e criação de novo conhecimento começa no nível individual, isto é, nas pessoas. São as pessoas o ponto de partida e de sustentação para a ação estratégica da organização em seu dia- a-dia. (2002, p. 281)

Diante deste cenário, a organização não encontra outra maneira mais eficaz de atingir esse público do que por meio da Comunicação Corporativa, que vem possibilitar uma gestão de pessoas voltada para o resultado da organização. A área oferece todo o suporte aos funcionários, suas famílias e à comunidade afetada diretamente pelas ações da organização, e tem a responsabilidade de trabalhar a conscientização do público interno quanto ao papel deles no estabelecimento do conceito da organização percebido pelo grande público, o que resultará na opinião pública.

Apesar de a relação primária entre a empresa e o funcionário ser uma relação de poder remunerativo (o empregado vende o seu trabalho para a organização), como vimos com CHIAVENATO (1979) no capítulo 1, as relações normativas são de extrema importância

para o sucesso ou insucesso dessa relação. Nessa relação funcionário-empresa, que abordamos no capítulo sobre cultura organizacional, é vital a identificação entre a cultura de uma empresa e as diversas subculturas existentes. Para que a relação seja equilibrada, espera-se que as expectativas de ambas as partes sejam atingidas. A empresa espera dedicação, lealdade e comprometimento do empregado, além da satisfação por fazer parte da instituição. O funcionário, por sua vez, espera reconhecimento, boas condições de trabalho e um ambiente agradável, que lhe permita atingir suas expectativas profissionais e/ou econômicas. Esse cenário não é algo utópico: programas de reconhecimento de valor, integração e participação, mudança de postura organizacional que valorize o diálogo entre todas as partes, ações sociais, condições diferenciadas no ambiente de trabalho, etc., são premissas simples da alçada de Relações Públicas e que, além de diminuírem o stress da rotina de trabalho, servem como compensação para os anseios individuais de cada membro da organização. Para CABRAL, essas ações contribuem para a melhoria da atuação dos empregados:

Prover informações e clarificar, dar às pessoas suporte para a expressão de seus sentimentos, envolver as pessoas no planejamento e implementação da mudança, habilitar gestores e empregados como comunicadores e prover feedback, retroalimentando o processo de comunicação organizacional interna, são ações que devem fazer parte do cotidiano das preocupações de profissionais de comunicação e líderes empresariais interessados em melhorar suas performances. (CABRAL, 2004, p. 14)

Esses profissionais de comunicação preferencialmente devem fazer parte da estrutura de Reações Públicas da organização. Afinal, como vimos anteriormente na Teoria da Excelência (GRUNIG, 2003), a comunicação tem mais chances de atingir os objetivos propostos quando leva em conta não apenas a busca pelos interesses da organização, mas quando concilia tais interesses com as necessidades e anseios de todos os públicos envolvidos. No ensino de relações públicas, a Teoria Geral de Relações Públicas (GRUNIG, 2009) demonstra o valor que a atividade tem no ambiente organizacional, servindo para verificar a qualidade da comunicação das organizações, buscando conhecer a eficácia de sua utilização como instrumento estratégico.

Essa teoria vem reforçar o valor que as RP têm para a sociedade e para as organizações. Elas gerenciam a Comunicação Corporativa e utilizam a Comunicação Interna como ferramenta para disseminar a cultura organizacional junto aos funcionários. Torquato é um dos estudiosos que define a missão dessa disciplina:

A missão básica da comunicação interna é: contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas

da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos. (TOQUATO, 2002, p. 54)

Para cumprir essa missão a área deve diagnosticar o cenário, planejar sua estratégia, executar as ações e avaliar e mensurar os resultados, assim como ocorre na Comunicação Corporativa como um todo. Gerar conhecimento e produzir aceitação são dois dos principais objetivos da comunicação interna que, ao mirar no consenso sobre o sistema de valores corporativos, exerce papel vital para o alcance das metas individuais e coletivas da organização. Vale lembrar que uma das premissas da Teoria Geral de Relações Públicas, formulada por GRUNIG (2009), é a da função integrada de relações públicas, o que pressupõe a sinergia entre as áreas de comunicação interna e externa, trabalhando sob uma mesma gestão.

A comunicação interna, por décadas renegada para um segundo plano entre as atividades de comunicação organizacional, passou a receber a atenção da alta administração, antes direcionada apenas à publicidade, mercado e relações com a imprensa. Esse interesse deveu-se, em princípio, por conta do crescimento dos processos administrativos voltados para a eficácia e a competitividade. A comunicação com o público interno surgiu com caráter funcional e instrumental, a partir da necessidade de passar aos funcionários informações de ordem administrativa, permitindo a disseminação dos processos e diminuindo as dissonâncias no cumprimento de procedimentos. Segundo FRANÇA e LEITE (2007), o processo de comunicação para o público interno sempre foi uma tarefa de Recursos Humanos, na época com foco na comunicação administrativa. A atuação da área visava o desenvolvimento de modelos de informação necessários para manter a interação da empresa com os empregados. Segundo os autores:

esses modelos incluíam: a criação e edição dos manuais dos empregados, a descrição de cargos, a elaboração de normas e procedimentos, desenvolvimento de programas de integração, realização de festas de confraternização, edição de jornais e boletins internos. (FRANÇA, LETE, 2007, p. 21)

As mudanças de cenário levaram as empresas a valorizar a comunicação como ferramenta estratégica de gestão, a praticá-la de maneira profissional e a investir no desenvolvimento de processos capazes de atender às expectativas de seus públicos. Grande parte das empresas criou um setor de comunicação, passou a contratar profissionais de jornalismo, relações públicas, marketing e até de outras habilitações.

Até este momento, não havia o retorno das percepções deste público – o que caracterizaria uma comunicação simétrica, conforme definiu GRUNIG (2003). Paulatinamente as ações de comunicação passaram a ser vistas como vitais para o sucesso de medidas gerenciais, como a introdução dos conceitos e princípios de Qualidade Total. Para CURVELLO (1996):

Foi nesse contexto que cresceram as pesquisas de cultura organizacional, clima organizacional, motivação humana, vínculo e poder nas organizações, psicopatologias do trabalho, saúde e qualidade de vida no trabalho, tempo do trabalho, gestualidade, linguagem, espaço físico e espaço humano, inveja e sedução.

Deste contexto, evoluímos para o entendimento e tratamento dos empregados como público estratégico pela maioria das organizações, pois ficou cada vez mais claro que a opinião desse público tem um peso indiscutível na formatação da imagem da organização, podendo agregar valor e difundir conceitos positivos ou denegrir a reputação da instituição. Além disso, os funcionários já estavam inseridos em uma realidade globalizada, o que alterou a percepção do público interno em relação à própria empresa. FRANÇA e LEITE descrevem que:

a consciência global já faz os empregados questionarem a própria organização, sua administração, seus recursos. Podem não saber o que é globalização, como descrever suas influências, mas por ouvir dizer, por comparação, pelo uso da informática, pela maior responsabilidade que assumiram (...) já sentem que, se sua empresa não for competitiva, bem administrada, com marketing de relacionamento, com produtos de qualidade e bem aceitos no mercado, ela terá dificuldades na manutenção se sua sobrevivência. (FRANÇA, LEITE, 2007, p. 9)

A comunicação interna assume, portanto, o papel imprescindível de construir um universo simbólico que, aliado às políticas de administração de recursos humanos, visa aproximar e integrar os públicos aos princípios e objetivos centrais da empresa, a partir da construção de sistemas de significados compartilhados e ações gerenciais de forma integrada com a estratégia da Comunicação Corporativa.

Não é tarefa fácil transformar a cultura organizacional numa identidade organizacional compartilhada por todos os empregados, e que seja refletida na imagem como a empresa quer ser vista. Como vimos no capítulo 1, as culturas organizacionais são verdadeiros mosaicos culturais formados pela cultura própria de cada um de seus membros. Essas subculturas carregam os interesses dos grupos internos da organização, delimitando esses processos de comunicação e constituindo redes formais e informais de relacionamento.

A dificuldade da Comunicação Interna começa na eficácia dos fluxos internos de comunicação, formais e informais. Thayer (apud CABRAL, 2004) afirma que a formação de uma organização como empresa tem como premissa o ordenamento do fluxo de informações e, por consequência, das relações estratégicas entre seus públicos. Portanto, ele conclui, “deveria ser absolutamente óbvio para quem está ‘fazendo a comunicação’ preocupar-se em considerar como o receptor está recebendo a comunicação, como única forma para a obtenção da eficácia desejada” (2004, p. 15). Infelizmente, nem sempre a prática condiz com a teoria, e ainda é possível ver a comunicação interna sendo relegada ao papel de coadjuvante.

Entre as dificuldades da execução das atividades de comunicação interna, FRANÇA e LEITE chamam a atenção para a criação e a manutenção de um fluxo rápido de comunicação.

A boa comunicação exige presteza na transmissão de dados e de resposta. Em geral, observa-se que os sindicatos estão mais preparados e são mais ágeis na divulgação de mensagens, o que lhes proporciona vantagens significativas na persuasão de sues filiados na defesa de suas causas. A estrutura empresarial, mesmo contando com a moderna tecnologia, é lenta com a informação, por vários motivos: seja por não contar com um projeto unificado de comunicação, nem com um setor responsável para captar e processar as informações, seja pela falta de estrutura interna, de recursos e equipamentos, seja pela necessidade de controlar a informação. Existem ainda dificuldades na coleta de dados sobre determinado assunto, além do cuidado que a empresa deve ter ao se pronunciar para evitar declarações incorretas que possam lhes ser prejudiciais. A empresa não pode ser irresponsável diante da informação. (FRANÇA, LEITE, 2007, p. 35)

Essa irresponsabilidade com a informação ocorre, por exemplo, quando a área de comunicação consegue se munir com um verdadeiro arsenal de ferramentas e técnicas sem que o passo inicial, que é ouvir e entender o seu público, tenha sido entendido e realizado antes de qualquer planejamento estratégico. CABRAL reforça essa questão:

Não basta dizer que o público interno é estratégico para a organização, se a abordagem não apresenta temas estratégicos de relevância ao empregado; ou enfatizar que o público interno deve ser priorizado nos processos de comunicação, se, no dia-a-dia, a comunicação chega simultaneamente para todos os steakholders da organização; que se trata de um público que merece uma ação planejada de comunicação, capaz de atender aos seus anseios e necessidades de informação sobre a organização, quando a comunicação organizacional se resume à publicação de notícias frias nos veículos internos; que o público interno deve ser tratado como um multiplicador das boas ou más ações da organização, se o empregado sequer tem informações mínimas para o adequado desempenho de suas funções; ou que é um público capaz de gerar resultados palpáveis, desde que devidamente comprometido com a organização, se não é consultado e nem opina sobre a maioria das decisões estratégicas tomadas pela organização. (CABRAL, 2004, p. 16)

Ao final, a estratégia que não sai do papel é apenas uma estratégia, e nunca concretizará os desejos e anseios das organizações. O papel da comunicação interna torna-se vital para a coerência entre o discurso e a prática, conforme explica CABRAL:

É preciso lançar novas bases para um relacionamento mais produtivo e eficaz com o público interno, com vistas a um desenvolvimento organizacional mais competitivo e alinhado com os anseios de uma sociedade pós-industrial. É preciso ajudar as organizações a dar sentido a seu discurso organizacional contemporâneo de que as pessoas (no caso os empregados) são o verdadeiro diferencial competitivo da organização. (2004, p. 14)

O objetivo principal das atividades de comunicação deve contemplar, sempre, o estreitamento desse laço entre a administração e os funcionários, estratégias para minimizar os conflitos e a busca pela sinergia, a fim de possibilitar a formatação de uma identidade única, de uma cultura organizacional que seja compartilhada entre seus membros. Para HERMOSA, “tudo depende do grau de coesão interna e de identificação dos empregados e gestores com os membros da direção e destes com os objetivos organizacionais” (apud CABRAL, 2004, p. 17). É a partir do equilíbrio dessa relação que a comunicação interna poderá contribuir no reconhecimento dos empregados, na valorização da transparência como elemento intrínseco à organização, na abertura de canais para diálogo, no favorecimento de uma gestão participativa e na fomentação de um clima de bem-estar.

Além disso, é importante ressaltar o papel da Comunicação Interna como elemento fundamental para o alcance das metas e objetivos de uma organização. As estratégias de negócio estabelecidas por uma empresa devem contemplar as estratégias que serão utilizadas para se comunicar com seus funcionários, pois a comunicação interna é um processo que permite aumentar a adesão aos vínculos organizacionais.

O processo de comunicação simétrico é dotado de transparência, atributo desejado pelos executivos que querem transformar suas empresas em “classe mundial” (KANTER, 1996). Aliando esta premissa à necessidade das organizações contemporâneas de promover excelentes relacionamentos com seus diversos públicos, é possível vislumbrar um cenário no qual a comunicação interna possibilita à organização mobilizar e comprometer seus funcionários para a conquista da lucratividade da empresa, respaldada pela estratégia do negócio e tornando-se parte constituinte e fundamental desta última.

Segundo Cappellano (2010), a falta de engajamento dos funcionários de uma organização está diretamente ligada à baixa lucratividade. A autora apresenta os resultados do

Gallup Management Journal, de 2005, destacando que nos EUA 14% da força de trabalho não é engajada, o que gera uma perda de U$ 300 bilhões trimestralmente. Outra pesquisa apresentada pela autora, da Watson Wyatt Worldwide, realizada entre 2005 e 2006, revela que as empresas com práticas de comunicação mais eficazes retornaram os acionistas 57% mais em cinco anos (2000-2004), do que as menos efetivas nessa área. Para finalizar, um dado ilustrado pela autora afirma que as corporações com altos níveis de eficácia na comunicação interna tendem a apresentar taxas de turnover 20% menores do que a de seus concorrentes.

A figura nº3 mostra os tópicos relacionados a uma comunicação interna que agrega valor ao negócio.

Figura 3: Comunicação interna eficaz e desempenho financeiro superior

Fonte: CAPPELLANO, 2010, p. 59

Nota-se, portanto, que o papel da Comunicação Interna vai além de gerir veículos de comunicação ou implementar campanhas internas, ou seja, não é um processo técnico. Ao contrário, os profissionais que atuam nesta área devem ter a capacidade de enxergar de forma macro a rede de influências e atuações das organizações a fim de desenvolver soluções que promovam o equilíbrio das relações.

Para finalizar, é fundamental assumir que a nova ordem mundial pressupõe a descentralização do poder, que passa a pertencer a muitas mãos, entre elas as do público interno da organização. E a comunicação interna pode – e deve - re-centralizar esse poder ao criar laços simbólicos e promover os sentimentos de unicidade e de compartilhamento. Sem os funcionários remando para frente, o barco das organizações nunca chegará ao seu destino.

CAPÍTULO 3: COMUNICAÇÃO INTERNA NÃO É ENDOMARKETING