thais argollo

Texto

(1)THAÍS ARGÔLLO COUTINHO. NÃO É ENDOMARKETING! A comunicação interna como elemento intrínseco à consolidação da cultura organizacional. São Paulo 2010.

(2) THAÍS ARGÔLLO COUTINHO. NÃO É ENDOMARKETING! A comunicação interna como elemento intrínseco à consolidação da cultura organizacional. Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, em cumprimento às exigências do curso de Pós-Graduação, para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas.. Orientadora: Profª Drª Maria Aparecida Ferrari. São Paulo 2010.

(3) Autorizo: [ ] divulgação do texto completo em bases de dados especializadas. [ ] reprodução total ou parcial, por processos fotocopiadores, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos. Assinatura: ___________________________ Data: ________________________________.

(4) AGRADECIMENTOS. Aos meus pais, irmãos, familiares, amigos, professores e colegas de profissão, obrigada..

(5) RESUMO. Esta monografia busca questionar o endomarketing, terminologia difundida no mercado de comunicação, mas que não encontra respaldo no campo acadêmico. O estudo analisa a criação do termo e a aplicação, pelos seus defensores, desta nomenclatura dentro do escopo da comunicação organizacional. É parte do objetivo deste trabalho, também, analisar o papel da comunicação como agregadora de valor aos negócios, em especial a atuação da comunicação interna como elemento intrínseco para o fortalecimento da cultura organizacional. Os conceitos adotados estão baseados em referencial bibliográfico dos campos das Relações Públicas, Marketing e Recursos Humanos, que permitiram traçar o desenvolvimento das relações públicas como gestoras da comunicação organizacional e a relevância das culturas e subculturas na formatação de áreas de comunicação excelentes. O estudo permitiu concluir que a proposta de uso do termo endomarketing é incoerente, pois faltam congruência semântica e um conceito consistente que o posicione dentro do escopo das comunicações corporativas. Entretanto, é possível extrair benefícios do estudo desta terminologia, que surgiu em meio a um cenário cheio de significados que sinalizaram o período de fraqueza vivenciado pelas relações públicas.. Palavras-chave: endomarketing, marketing interno, comunicação interna, comunicação corporativa, relações públicas..

(6) ABSTRACT. This monograph aims to question the existence of Endomarketing, terminology broadly diffused into the communications market, but that does not find support in the academic field. The study analyzes the creation of the term and its application, by apologists, within the organizational communications’ scope. It is also part of this study to analyze the communications’ role as a value aggregator for business, especially the role of internal communications as an intrinsic element for strengthening the organizational culture. The concepts adopted are based on theoretical background from Public Relations, Marketing and Human Resources fields, which made possible to describe the public relations development to managing organizational communications and the value of cultures and subcultures in shaping the fields of excellent communications. The study concluded that the proposed usage of the term “Endomarketing” is incoherent, due to lack of consistency semantics and of a proper conception to position this term within the scope of organizational communications. However, it is possible to extract benefits from the study of this terminology, which comes amid a scene full of meanings that signaled a period of weakness experienced by public relations.. Keywords: endomarketing, internal marketing, internal communications, corporate communication, public relations..

(7) SUMÁRIO. INTRODUÇÃO. 1. AS ORGANIZAÇÕES COMO CULTURA 1.1. ORGANIZAÇÃO: UNIÃO DE FORÇAS INDIVIDUAIS 1.1.1. AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS 1.2. O QUE É CULTURA? 1.3. A CULTURA NACIONAL COMO PILAR DA CULTURA ORGANIZACIONAL 1.3.1. MINISSOCIEDADES: A CRIAÇÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL MULTICULTURAL. 2. O FENÔMENO DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 2.1. A COMUNICAÇÃO COMO AGREGADORA DE VALOR AOS NEGÓCIOS 2.2. RELAÇÕE PÚBLICAS: FUNÇÃO ESTRATÉGICA DE RELACIONAMENTO 2.3. RELAÇÕES PÚBLICAS X MARKETING: DISTINÇÃO DE PAPÉIS. 3. O PAPEL DA COMUNICAÇÃO INTERNA COMO ELEMENTO INTRÍNSECO À CONSOLIDAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 3. COMUNICAÇÃO INTERNA NÃO É ENDOMARKETING 3.1. ENDOMARKETING EXISTE?.

(8) 3.1.1. ANALISANDO DEFINIÇÕES 3.1.2. ADEQUAÇÃO DE NOMENCLATURAS 3.1.3 AGREGANDO VALOR À COMUNICAÇÃO INTERNA. CONCLUSÃO. REFERÊNCIAS. ANEXOS.

(9) 9 INTRODUÇÃO. O termo Endomarketing tem conquistado cada vez mais espaço no universo prático da comunicação organizacional. À primeira vista, os olhos se voltam para o “sufixo” marketing, que confere certa sedução ao nome. Atualmente o Endomarketing compõe a cartela de ferramentas da comunicação organizacional de diversas empresas, com a promessa de que essa proposta seria determinante na conquista de funcionários engajados, que “vestem a camisa” da empresa. Hoje, o mercado não para de demandar “analistas de endomarketing” para ocupar as estruturas de Endomarketing das empresas. Os defensores do tema entendem, inclusive, que o Endomarketing está acima da Comunicação Corporativa. No âmbito acadêmico, entretanto, essa nomenclatura não encontra respaldo científico. O termo vai de encontro ao estudo da comunicação nas organizações e provoca uma miscelânea de nomes e conceitos que enfraquecem o propósito da comunicação integrada, que é estruturar e gerir significados do tecido organizacional. Este trabalho, portanto, tem por objetivo questionar a validade do termo Endomarketing, as aplicações práticas e teóricas desta proposta e em que ponto ela se assemelha ou se distancia do conceito de Comunicação Corporativa, mais precisamente da Comunicação Interna. É parte do objetivo deste trabalho, também, analisar o papel da Comunicação Interna como elemento intrínseco para o fortalecimento da cultura organizacional. Baseada na exploração teórica e conceitual, a partir de referências nos campos das Relações Públicas, Marketing, Administração e Recursos Humanos, esta monografia está dividida em três capítulos. O primeiro aborda a formatação das organizações tal como as conhecemos na contemporaneidade e apresenta a riqueza da construção das culturas organizacionais a partir da influência direta da cultura nacional e do caleidoscópio cultural imbuído em seus membros. Essas subculturas carregam os interesses dos grupos internos da organização, delimitando os processos de comunicação e constituindo redes formais e informais de relacionamento..

(10) 10 No capítulo 2 são analisados os benefícios que a comunicação gera para a organização e o papel das Relações públicas na promoção do equilíbrio dos relacionamentos, visando o desenvolvimento de significados, a minimização de conflitos e a sinergia das relações. A área vem se aproximando cada vez mais do núcleo decisório das organizações, em decorrência da assunção de uma postura mais estratégica e consciente de seu papel no alcance das metas da organização. Não é tarefa fácil transformar a cultura organizacional numa identidade compartilhada por todos os empregados e que seja refletida na imagem que a empresa deseja projetar. Essa responsabilidade é assumida com mais eficácia pela Comunicação Interna, que prima pela abertura de canais para diálogo, pelo favorecimento de uma gestão participativa e pela fomentação de um clima de bem-estar. Diante de papéis e conceitos tão bem definidos, onde entraria o Endomarketing? O capítulo 3 apresenta a origem e conceitos atribuídos a este termo, analisando os pormenores das definições dadas pelo seu criador, o publicitário Saul Bekin, e por outros profissionais que adotaram esta nomenclatura. Por fim, as principais conclusões demonstram que a criação deste termo baseou-se na ausência de domínio teórico tanto no que tange às relações públicas quanto no que se refere ao marketing. Entretanto, o cenário do qual emergiu o nome Endomarketing é pleno de significados que sinalizam o momento de fraqueza vivenciado pelas relações públicas a partir da década de 60..

(11) 11 CAPÍTULO 1: AS ORGANIZAÇÕES COMO CULTURA 1.1. Organização: união de forças individuais Um homem sozinho quer mover uma pedra. Ele percebe, entretanto, que a pedra é muito grande para ele ou, sob outra ótica, que ele é muito pequeno para a pedra. Então ele chama outro homem. Juntos, ambos combinam suas forças para superar suas limitações individuais e atingir a um objetivo comum: mover uma pedra. Pronto, está formada uma organização – primitiva, obviamente, mas é uma organização. O exemplo é de Barnard (apud CHIAVENATO, 1979), para quem “a organização é um sistema de forças ou atividades conscientes coordenadas, de dois ou mais indivíduos” (p. 124). Diante desta definição e com a imagem mental dos dois homens superando a pedra, Chiavenato completa o raciocínio, afirmando que “no fundo, as organizações existem para cumprir objetivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar” (CHIAVENATO, 1979, p. 124). A base para cumprir tais objetivos é a cooperação. Ela é vital para a organização, pois só existirá a partir do momento em que pessoas capazes de se comunicar entre si estão dispostas a contribuir com ações determinadas pelo grupo e sobrepujar sua vontade individual. Para o estudioso: A cooperação se origina, pois, de uma necessidade individual de cumprir propósitos em um sistema cambiante em que vários componentes físicos, biológicos, psicológicos e sociais estão combinados. O indivíduo precisa ser eficaz (atingir os propósitos da organização) e eficiente (satisfazer os seus motivos individuais) para sobreviver nesse sistema (CHIAVENATO, 1979, p. 123).. Desta forma, cooperar requer estar disposto a sacrificar o individual pelo coletivo e a confiar sua conduta pessoal à organização. Tal procedimento revela a instabilidade das organizações, visto que essa disposição varia de indivíduo para indivíduo e mesmo no próprio indivíduo, sendo decorrência das satisfações e insatisfações obtidas ou percebidas por eles. Além da cooperação entre pessoas, há ainda o impacto de outras variáveis, como os ambientes físico e social, aspectos biológicos e psicológicos e mesmo econômicos, políticos e ecológicos que interferem, sobremaneira, na vida organizacional. Ferrari define que:.

(12) 12 [A organização] precisa ser entendida como um sistema complexo, auto-organizado, em interação constante com o seu meio, que possui uma personalidade e que se mantém viva pela sua competência de interpretar o mundo para sobreviver nele. (FERRARI, 2009, p. 137). A maneira de enxergar o mundo, portanto, varia de organização para organização. Nesse sentido, da mesma forma como ocorre com as pessoas, as organizações também não conseguem abstrair o mundo da forma como ele é, mas o interpretam de acordo com o seu próprio sistema cognitivo, que atua como um filtro da realidade. Essa variável resulta na interação espontânea dos membros das organizações, constituindo-se na organização informal. Não há estrutura formal sem a informal correspondente e é possível que a estrutura informal seja tão penetrante a ponto de redefinir a organização formal. A capacidade de cooperação remonta às organizações primitivas humanas, que muito provavelmente se formaram para superar limitações do ambiente físico, como matar animais, defender-se do frio ou mesmo mover uma pedra. Como afirma CHIAVENATO (1979), as organizações são formadas por pessoas para sobrepor suas limitações individuais. Essa definição também se aplica às organizações contemporâneas. Entretanto, neste caso as dificuldades residem na habilidade de trabalhar com outras pessoas de forma eficaz ao mesmo tempo em que se enfrenta um cenário de concorrência mais forte, com mudanças mais rápidas e um mercado cada vez mais dinâmico e complexo, dentro da chamada era da informação.. 1.1.1. As organizações contemporâneas.

(13) 13 As novas tecnologias de comunicação e informação dinamizaram as relações organizacionais, aproximando as pessoas geograficamente separadas. O foco no cliente alterou a matriz de importância das empresas e os relacionamentos assumiram posição de primazia sobre os produtos. Acompanhando essas transformações, as estruturas piramidais rígidas das organizações tornaram-se mais flexíveis para que pudessem acompanhar o ritmo de mudanças cada vez mais rápido. Tendo em vista que toda e qualquer organização é formada por bens físicos e monetários, mas também por cultura, pessoas e conhecimento, seus valores tangíveis e intangíveis devem ser constantemente analisados e repensados, a fim de garantir coerência entre os objetivos traçados pela organização e a mutação dos seus cenários (interno e externo). Segundo FERRARI (2009), a fórmula do crescimento organizacional baseado unicamente na lógica econômica perdeu força em decorrência da imposição que as grandes transformações sociais e tecnológicas vêm estabelecendo ao mercado. A autora afirma que: A mudança dessa fórmula deve começar pela adição, por parte das organizações, de uma nova postura que as leve a assumir o seu papel de atores sociais, cada vez mais importante para a boa condução das questões públicas e para transformar o modo como os indivíduos deliberam na sociedade moderna. (...) Se elas competem pela monopolização da atenção de seus públicos, se disputam sua admiração, se buscam com eles o alinhamento de interesse e se desejam conquistar a sua lealdade, precisam também incorporar novos diferenciais que influenciem positivamente a percepção que esses mesmos públicos delas têm (GRUNIG; FERRARI; FRANÇA, 2009, p. 134).. A consolidação da imagem e da reputação das organizações contemporâneas ganha reflexos da combinação de fatores que extrapolam simplesmente possuir um bom produto ou serviço: qualidade também no atendimento, preocupação com a sustentabilidade e uma boa política de preços são atributos que conferem valor ao produto e que são cada vez mais demandados pelo público. Partindo desse raciocínio, às organizações contemporâneas pode ser atribuída também uma função política, que as imputa o papel de mantenedoras do sistema social no qual estão inseridas. Neste cenário, a lógica econômica cede espaço para a social, o que requer a adoção de novos valores decorrentes do redirecionamento do foco dos negócios. Dessa forma, além do lucro, ganha importância também a contemplação, dentro dos objetivos estratégicos, de questões como desenvolvimento sustentável, responsabilidade social, direito do consumidor e exercício pleno da cidadania..

(14) 14 Para sobreviver dentro desse universo é preciso estar na vanguarda e, preferencialmente, encaixar-se no conceito de KANTER (1996) de uma empresa “classe mundial”. Segundo a autora, para atenderem a este modelo as organizações precisam satisfazer os mais altos padrões existentes e conseguir disputar a competição estabelecida pela economia global. Para se tonar uma organização competitiva, é imprescindível que elas possuam três atributos: (a) ser cosmopolita, (b) ser simultânea e (c) organizar-se em torno da lógica do cliente. KANTER (1996) esclarece que as empresas cosmopolitas são aquelas conectadas ao mundo e às suas transformações, opondo-se ao nativismo, ou seja, aos modelos de empresa arraigados ao seu local de origem e que são resistentes às mudanças. O quesito simultaneidade é o que possibilita a visão holística, pluriespacial, de busca por novas tecnologias e práticas de gestão e por rapidez e eficiência na implantação das mesmas em qualquer lugar do mundo. Por fim, as organizações que assumem a lógica do cliente estão aptas a atendê-lo de maneira mais rápida, adaptando-se às mudanças e necessidades desse público. No nosso cotidiano costumamos utilizar as terminologias organizações e instituições como sinônimas de agrupamentos sociais (empresas públicas ou privadas, igrejas, escolas, universidades, ONGs, órgãos públicos etc.). Sabe-se que os termos são distintos, mas este é um dos temas mais complexos dos estudos administrativos, ainda sem definições claras pelos estudiosos do assunto. A tentativa de definir “organização versus instituição” não é tão dicotômica, pois cabe aqui a ideia de organizações que se institucionalizaram ao longo de suas histórias, de acordo com o papel que cumpriram dentro da sociedade. Ainda assim, para este trabalho consideramos importante delimitar o campo de estudo. Por isto, das diversas definições existentes, foram escolhidas duas consideradas significativas para o estudo em questão. A primeira delas é a de Selznick: Organização é simplesmente um instrumento técnico, racional, utilizado para canalizar a energia humana na busca de objetivos prefixados, cuja sobrevivência depende exclusivamente da sua capacidade de atingir os resultados e adaptar-se às mudanças ambientais para evitar a obsolescência técnica. Instituição é um organismo vivo, produto de necessidades e pressões sociais, valorizada pelos seus membros e pelo ambiente, portadora de identidade própria, preocupada não somente com lucros ou resultados, mas com a sua sobrevivência e perenidade e guiada por um claro sentido de missão. As pessoas constroem suas vidas em torno delas, identificando-se com elas e tornando-se dependentes delas. (Selznick apud KUNSCH, 2003, p. 33)..

(15) 15 A visão da instituição como um produto da pressão da sociedade é corroborada pela socióloga Marilena Chauí: A instituição se percebe inserida na divisão social e política e busca definir uma universalidade (ou imaginária ou desejável) que lhe permita responder às contradições impostas pela divisão. Ao contrário, a organização pretende gerir seu espaço e tempo particulares aceitando como dado bruto a inserção num dos pólos da divisão social, e seu alvo não é responder às contradições, e sim vencer a competição com seus supostos iguais (Chauí apud KUNSCH, 2003, p. 37).. A fim de atingir, portanto, os objetivos propostos, executar estratégias e cumprir a missão para a qual foram criadas, as organizações tornam-se estruturas que viabilizam a coordenação das atividades e a gestão e o desempenho das pessoas. Por serem necessariamente elementos integrantes de uma ou mais sociedades, elas sofrem influências internas (de seus membros) e externas (políticas, econômicas, sociais, tecnológicos e ambientais). Fica evidente que as características organizacionais evoluem e passam por contínuas transformações que as permitem adaptar-se aos novos cenários e sobreviver – ou, do contrário, sucumbirem. Nesse sentido, enquadrar as organizações em tradicionais, modernas e contemporâneas significa considerar suas estruturas e “situá-las em determinado percurso temporal-histórico da sociedade, que tanto pode ser estável, quanto dinâmico, competitivo e complexo” (KUNSCH, 2003, p. 49). TORQUATO (2002) utiliza a classificação de três modalidades das organizações contemporâneas, estabelecidas por Etizioni: 1) as organizações utilitárias, comerciais e industriais; 2) as organizações normativas, que se amparam nos valores da crença, da doutrina, da fé, dos princípios, de ideologia; e 3) as organizações coercitivas, como os cárceres (Etizioni apud TORQUATO, 2002, p. 25). Em síntese, o objetivo das organizações utilitárias é o lucro por meio da compra do trabalho. Esse processo ordena-se pelo consentimento do trabalhador em realizar determinada função, depois pela concordância com as normas da empresa, pelo engajamento no processo e, a partir do engajamento, pela participação ativa e assídua das atividades produtoras. Segundo Etizioni (apud TORQUATO, 2002), esta última etapa pode sofrer um caráter negativo, que ele denomina de alienação, e ocorre quando a pessoa age de modo automático, apenas executando, sem sentir o que está fazendo. Como, obviamente, o objetivo é a participação positiva, a organização utilizase de um conjunto de poderes que começa pelo remunerativo (poder de comprar o trabalho). Ele é o sistema de poder básico das empresas comerciais e industriais. O segundo poder.

(16) 16 utilizado é o normativo (crenças, normas, valores e princípios), em que o engajamento se dá pela fé, pelo apego às normas. É o caso das igrejas e, também, segundo o autor, das universidades e escolas. E o terceiro tipo de poder é o coercitivo (da violência e/ou castigo), característico das prisões. As empresas privadas, explica TORQUATO (2002), utilizam todos esses poderes. Nestes casos, mesmo que o poder da compra do trabalho (remunerativo) seja o principal elo entre a organização e seus membros, as pessoas também se engajam pelos princípios e até mesmo por pressão ou medo de perder o emprego. Há casos, segundo o autor, em que o poder normativo se sobrepõe ao poder remunerativo, quando o indivíduo tem consciência de que o mercado paga melhor do que o seu salário atual, mas a afinidade com a organização o mantém engajado. Por outro lado, o poder coercitivo, quando sobreposto aos demais, costuma levar ao desligamento voluntário do funcionário. Torquato detalha da seguinte forma: Os poderes são dosados, amalgamados, de acordo com a cultura organizacional. Ao líder cabe usar esses poderes de forma harmônica e na dosagem adequada, sabendo das implicações e dos riscos dos abusos de um e de outro (TORQUATO, 2002, p. 26).. Para compreender as raízes dessa relação entre os indivíduos em uma sociedade, analisaremos o âmbito das teorias organizacionais de forma horizontal, observando conceitos que se complementam ou, ainda, levantam divergências e questionamentos entre si. Um deles, e pioneiro entre as Teorias Organizacionais, é a Teoria Clássica, defendida por Frederick Taylor e, com algumas peculiaridades, por Henri Fayol (apud TORQUATO, 2002), que, de maneira geral, é apoiada no conceito de que o nível de produção se dá de acordo com a capacidade física e fisiológica do empregado. A obsessão pelo comando, por meio da gerência organizacional, traz em sua essência a administração pela autoridade e responsabilidade. A corporação é vista como sistema fechado e manipulador, com tendência a adotar princípios que explorem, cada vez mais, os seus trabalhadores. Essa teoria foi ultrapassada pela Teoria das Relações Humanas. Um de seus expoentes, Elthon Mayo, afirma que o conceito clássico é falho, uma vez que o empregado não deve ser visto como máquina (apud TORQUATO, 2002). O comportamento social do indivíduo na companhia é indispensável para determinar seu engajamento e sua participação perante os resultados financeiros, incluindo o desempenho na equipe. Mayo explica que, quanto mais o indivíduo estiver integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será.

(17) 17 a sua disposição de produzir. O nível de competência e eficiência do trabalhador é definido por sua capacidade de interação social. Mayo esclarece que: o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Cada grupo desenvolve crenças e expectativas com relação à administração: essas crenças e expectativas – reais ou imaginárias – influem não somente nas atitudes como também nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis (Mayo apud TORQUATO, 2002, p. 137).. A Experiência de Hawthorne (TORQUATO, 2002) permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas, tendo como prioritário o comportamento social do indivíduo no ambiente coletivo. Tal questão havia sido ignorada pela Teoria Clássica, que descartara por completo a influência das normas e dos valores de um grupo para com o comportamento de um indivíduo. É fato que o resultado dos indivíduos também leva em consideração a recompensa, o retorno e o incentivo econômico como forma de reconhecimento. Porém, de maneira alguma este pode ser fator determinante para a performance, felicidade e motivação do trabalhador. São ilustrações meramente influenciadoras, mas com um grau muito inferior ao qual Taylor e Fayol (apud TORQUATO, 2002) referem-se ao abordar a Teoria Clássica. Para a Teoria das Relações Humanas, os indivíduos são motivados, principalmente, pela necessidade de reconhecimento, aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais onde interagem. Segundo Torquato: Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantém contatos (TORQUATO, 2002, p. 140).. Ou seja, a experiência de Hawthorne demonstra que o pagamento ou retribuição não é fator isolado para ilustrar a satisfação do trabalhador dentro do cenário de trabalho. Por esse motivo Mayo critica os clássicos, atribuindo a eles a classificação do homem em “homo economicus”. Para o estudioso, “o homem é motivado não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais” (apud TORQUATO 2002, p. 150). Com a Teoria das Relações Humanas, portanto, cai por terra a visão mecanicista, predominante no pensamento tradicional da área de administração, que também é colocada em xeque por estudiosos contemporâneos como MORGAN (2002), para quem as.

(18) 18 organizações são fenômenos complexos e paradoxais que podem ser compreendidos de muitas maneiras diferentes. Ele esclarece que diversas concepções que temos sobre as organizações são metáforas que funcionam como verdadeiras barreiras, nos impedindo de enxergar mais a fundo. Ele cita como exemplo a analogia entre organização e máquinas: ambas desenvolvidas para operar de forma padronizada e eficaz a fim de atingir objetivos préestabelecidos. Esse tipo de pensamento nos impossibilita enxergar que não é possível organizar e administrar as organizações de maneira mecanicista, deixando de lado suas qualidades humanas, já que não é possível tratar como mecânico algo que é, essencialmente, humano, vivo. Desta forma, não poderíamos considerar as organizações como estruturas estáticas e previsíveis, visto que são formadas por pessoas que carregam dentro de si o seu universo cognitivo, e, portanto, têm uma maneira própria de ver as coisas. Não é possível confiar apenas à comunicação o papel de garantir que o que está sendo passado é assimilado pelo público interno. Neste processo, é fundamental levar em consideração a cultura organizacional (MORGAN, 2002). Antes de abordar a cultura organizacional, é importante questionar: afinal, o que é cultura?.

(19) 19 1.2. O que é cultura? Quando for à Inglaterra, nunca se atrase para um compromisso. Na Índia, nunca toque um nativo com a mão esquerda, considerada impura. Não pergunte a um escocês que acabou de conhecer e com quem deseja fechar um negócio sobre sua vida pessoal. Evitar esses tipos de gafes requer aprender as normas e regras imbuídas na sociedade em questão. Nas relações internacionais é exigido que se aja como “nativo”, representando as práticas locais, mesmo que elas não se encaixem no seu modelo interno. A dificuldade maior está justamente no fato de que essas regras de convívio social não estão escritas. E como as pessoas sabem como agir? Na verdade, elas não agem conscientemente pensando que estão “interpretando” uma regra social; simplesmente aprenderam, desde a infância ou por força de outras circunstâncias, determinados valores, crenças, interpretações e significados que moldaram as suas atitudes e pensamentos a fim agir inconscientemente dentro de regras não-escritas: é a que chamamos de cultura. Em 1871 o antropólogo inglês Edward B. Taylor definiu o termo cultura como “um complexo total de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade” (Taylor apud FLEURY e SAMPAIO, 2009, p. 284). A cultura, portanto, transcende o nosso conhecimento geral, que é simplório. É por isso que ao tentarmos compreender um grupo social apenas pelo que enxergamos, escutamos ou lemos, na maioria das vezes acabamos por encerrar em estereótipos, lugares-comuns e chavões que não passam de superficialidades. Nós, brasileiros, entendemos bem essa superficialidade quando somos resumidos em trinômios como “alegriacarnaval-futebol” ou “pobreza-violência-subdesenvolvimento”. Para captar toda a dimensão das implicações da cultura na determinação das sociedades, temos que aprender a olhar debaixo da superfície, o que não é tarefa fácil, como explicam Motta e Calda: Os seres humanos vivem em um universo de significações. Eles decodificam sem cessar, não apenas as palavras de seus semelhantes, mas também suas expressões, suas posturas, suas ações dos mais variados tipos, sempre lhes atribuindo um sentido. Ocorre da mesma forma com os sentidos que vão assumir suas próprias ações (MOTTA e CALDAS, 2009, p. 26).. Essas significações estão relacionadas às particularidades de cada cultura e, portanto, nunca são universais..

(20) 20 Historicamente, a palavra cultura veio da expressão latina colere (FLEURY e SAMPAIO, 2009), que tem um significado múltiplo de cultivo da terra, educação, desenvolvimento da infância e o cuidado com os deuses. Ainda hoje o termo cultura é polissêmico e pode ser apreendido em diferentes níveis, desde o grau de refinamento em relação a crenças e práticas – a noção se “’ter cultura” – até o sistema de conhecimento, ideologia, regras e ritos inerentes a um povo, país ou organização, conforme cita Morgan: Ao falar sobre cultura estamos realmente falando sobre um processo de construção da realidade que permite que as pessoas vejam e entendam eventos, ações, objetos, declarações ou situações específicas de maneiras diferentes. Estes padrões de entendimento nos ajudam a enfrentar as situações que vivemos e também dão as bases para tornarmos nosso próprio comportamento consciente e significativo MORGAN (2002, p. 159):. Essa construção da realidade está relacionada ao contexto em que ela se insere, como afirma FERRARI (2009, p. 139): “Ela [a cultura] é o resultado da experiência humana, ou seja, é própria de cada sociedade, na qual as ideias ou premissas dão sentido ao mundo e também permitem a interação entre os elementos que a compõem.” É a cultura, portanto, que permite que os relacionamentos dentro de um mesmo grupo fluam sem grandes sobressaltos. A acepção mais simples de cultura é a de HOFSTEDE, que a define como o conjunto das regras não-escritas do jogo social. "Cultura é como chamamos essas regras não escritas sobre como ser um bom membro do grupo” (HOFSTEDE, 2010). Em outras palavras, esse termo, derivado da antropologia, pode ser traduzido como "a programação coletiva da mente para distinguir os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outro" (HOFSTEDE, 2010). Ele refere-se, portanto, ao modo com as pessoas pensam, sentem e agem inseridas dentro de uma categoria, seja um país, uma região ou mesmo num grupo étnico, religioso, profissional etc. O autor explica que: a cultura oferece padrões morais sobre como ser um membro íntegro do grupo; ela define o grupo como um "círculo moral". Inspira símbolos, heróis, rituais, leis, religiões, tabus e todos os tipos de práticas - mas o seu núcleo está escondido em valores inconscientes (HOFSTEDE, 2010).. A aquisição dessa “programação coletiva”, conforme denomina Hofstede, ocorre em sua maior parte na infância, fase da vida em que temos uma grande capacidade de absorção de informações e, sobretudo, de exemplos do ambiente social. Podemos usar aqui as imagens tipicamente ocidentais do menino imitando o pai ao fazer a barba e a menina brincando de casinha, ambos assimilando os comportamentos de cada gênero. Além disso, o.

(21) 21 ambiente social é diretamente influenciado pelo físico: riqueza ou pobreza, nível de segurança e tecnologia. A cultura convive internamente nos seres humanos lado a lado com o nosso fator primitivo, instintivo, que nos define como animais. Ela está intimamente ligada à sobrevivência em grupo e, portanto, às relações de poder, de gênero, de moral, ética, entre outras, como o autor exemplifica: “A cultura afeta nossa vida amorosa, a nossa vida profissional, nossas guerras e os nossos sonhos” (HOFSTEDE, 2010). Hofstede foi pioneiro no estudo da relação cultural nas nações modernas, demonstrando que elas se diferenciam particularmente no nível dos valores imbuídos na maioria da população, geralmente de forma inconsciente e invisível, mas que se revelam pelos diferentes comportamentos. Como esses valores (as preferências gerais entre uma coisa a outra) são adquiridos na infância, as culturas nacionais tendem à estabilidade; dessa forma, alterar os valores de determinado grupo é uma questão de gerações. As mudanças mais corriqueiras que vemos ao nosso redor em resposta à evolução das circunstâncias são, na verdade, mudanças nas nossas práticas: símbolos, heróis e rituais, deixando os valores subjacentes intactos. Esses valores que distinguem uma cultura nacional de outra foram reunidos em cinco dimensões definidas por HOFSTEDE (2010): Distância do poder: mensura até que ponto os membros menos poderosos na sociedade e instituições aceitam ou esperam que o poder seja dividido de forma desigual. Individualismo/coletivismo: sociedades individualistas acreditam que as ligações entre os indivíduos são fracas e menos importantes; já as coletivistas confiam que tudo é integrado em forma de grupos coesos, incluindo a família, que continua protegendo as pessoas em troca de lealdade. Masculinidade/feminilidade: está relacionada com o estilo adotado por uma sociedade. Quanto mais masculina, mais assertiva e competitiva a sociedade. Quanto mais feminina, mais cuidadosa. Controle das incertezas: avalia a tolerância que uma sociedade tem em relação a incertezas e ambiguidades; ela indica o quanto uma sociedade sente-se ou não.

(22) 22 confortável com situações novas, desconhecidas e surpreendentes. Sociedades com alto grau no controle das incertezas tentam evitá-las aplicando leis e regras restritas, incluindo medidas de segurança. Em sua oposição, as com baixo índice aceitam melhor as críticas e as novidades. Orientação de longo prazo: refere-se ao quanto uma sociedade se orienta para ações de curto e longo prazo. Valores altos dessa dimensão associam-se à perseverança e os baixos, com o peso da tradição. A partir dessas distinções das culturas nacionais, o autor culminou na descoberta mais importante de seus estudos, que está relacionada à importância da cultura nacional na explicação das diferenças existentes nas ações e valores na organização, desmistificando a relevância que se dava a outras distinções, como em relação à profissão, faixa etária ou gênero. Toda cultura organizacional, portanto, leva em si a marca de sua cultura nacional..

(23) 23 1.3. Cultura nacional como pilar da cultura organizacional Na contemporaneidade vivemos em uma “sociedade organizacional”, expressão utilizada por Presthus (apud MORGAN, 2002). O estudioso sustenta sua opinião a partir da constatação de que, independentemente de onde estamos – seja no Japão, na Alemanha, na Inglaterra, nos Estados Unidos ou no Brasil, – as grandes organizações influenciam a maior parte do tempo em que estamos acordados. Se isso parece óbvio, é justamente porque estamos inseridos em pelo menos uma cultura com valores de urbanidade. Por exemplo, muitas pessoas constroem suas vidas em torno de diferentes conceitos de trabalho e lazer: seguem rotinas rígidas de trabalho cinco ou seis vezes por semana, realizam verdadeiras viagens diárias para se deslocar do e para o trabalho, passam grande parte de suas vidas trajando um uniforme, legitimam a autoridade dos considerados “superiores” e gastam grande parte da vida em um mesmo lugar realizando as mesmas atividades. Essa realidade “óbvia” para muitos de nós é inconcebível na vida, por exemplo, de sociedades totalmente rurais (MORGAN, 2002). O binômio “sociedade-organização” propõe uma relação de influência mútua. Mudanças culturais na sociedade implicam em mudanças na cultura corporativa e vice-versa. Conceitos contemporâneos como igualdade de gêneros e racial, sustentabilidade, entre outros, foram adotados pela sociedade e corroborados por organizações, que tiveram que mudar ou, ao menos, adaptar-se às questões culturais da sociedade. O conceito de cultura foi introduzido às ciências administrativas no final da década de 1950, em decorrência, sobretudo, da expansão geográfica das empresas multinacionais, que pretendiam reproduzir suas estruturas em outros países para obter vantagens competitivas, como mão-de-obra barata, novos mercados e proximidade de matérias-primas. Conforme explicam FLEURY e SAMPAIO (2002), essas organizações se depararam com problemas que fugiam da alçada puramente administrativa: mesmo reproduzindo as estruturas e os principais programas aplicados na matriz, os resultados não eram os mesmos, pois eles se depararam com realidades distintas de seus países de origem. A partir daí a administração começou a empregar a concepção de cultura de forma semelhante à noção de cultura nacional. Dessa constatação emergiram correntes de estudos para avaliar se era possível, por exemplo, implantar uma cultura “ótima” a partir de um modelo ótimo. De acordo com.

(24) 24 TANURE (2010), nos anos 1960, antes da intensa globalização, os estudiosos dos Estados Unidos e Europa defendiam a universalidade de um modelo gerencial. Com base nessa percepção, sugeria-se a existência de “um modelo melhor” para administrar. Essa corrente foi chamada de Convergente. Na década seguinte, uma nova linha de pensamento foi desenvolvida, a partir da crença na influência das diferenças de modelo de gestão entre países e regiões, que impactariam nos estilos de lideranças, processos de negociação, gestão de pessoas, motivação e administração de conflitos, entre outros. A Teoria Divergente – com mais adeptos do que a Convergente – demonstra como diferenças culturais afetam o estilo de administrar, e é a adotada por Hofstede (TANURE, 2010). Vale ressaltar que, segundo Tanure, essa linha de pensamento já era encontrada nas primeiras epopeias romanas relativas à maneira como egípcios e gregos governavam suas cidades e Estados e em análises políticas recentes, como a de Tocqueville sobre a democracia dos Estados Unidos. Nos anos 1980, o tema foi colocado em debate a partir do sucesso do modelo japonês de administrar. “Como a premissa da semelhança dos estilos ocidentais não encontravam eco no Oriente, muitos estudos e discussões foram feitos em torno dessa questão” (TANURE, 2010, p. 21). Para Tanure, a atual corrente de pensamento sugere a existência concomitante das dimensões Convergente e Divergente. Segundo ela, são os valores que caracterizam as distinções entre países e regiões, visto que dimensões da organização, com a definição da estrutura, sofreriam pouco ou nenhum impacto da cultura hospedeira. É por isso que ela considera a lógica inclusiva de ambas as teorias como a mais sábia, conforme explica: Harmonizar o que é global com o que é local – eis um dos paradoxos do mundo contemporâneo. A competência cross cultural está tornando-se, cada vez mais, um atributo fundamental para a gestão, pois se transforma em mais um dos parâmetros relevantes para a performance do negócio (TANURE, 2010, p. 22).. O impacto nos resultados de uma organização é o indício mais contundente – ao menos para a alta administração – de que há algo destoando do fluxo normal da empresa. Quando os problemas não estão somente atrelados à má administração ou a questões de outra ordem, o caminho para a solução passa pelo entendimento da cultura organizacional. “A cultura organizacional é uma construção social coletiva dinâmica que é compartilhada por pessoas e grupos sociais que percebem, pensam e reagem diante de diferentes contextos”, escreve FERRARI (2009b, p. 249). Referência no assunto, Schein (apud TANURE, 2010) define a cultura organizacional como “algo dinâmico, intangível, uma construção social coletiva, resultante da.

(25) 25 interação de pessoas e grupos em unidades sociais estáveis, que pode ser representada por três camadas” (Schein apud TANURE, 2010, p. 17). São elas:. Figura 1: Camadas da Cultura. Fonte: Schein apud TANURE, 2010, p. 18. Para o estudioso, não diferenciar esses níveis pode gerar confusão, sobretudo quando nos referimos a elementos das premissas básicas, aqueles valores que são o cerne da cultura. São essas crenças “inquestionáveis” que suportam a nossa tendência de classificar os outros grupos como inferiores – ou até superiores – em relação a nós. Com esse sentimento imbuído, os membros se distinguem pelo comportamento baseado nas normas e valores de cada grupo. Aqui, Tanure ressalta a diferença entre esse dois conceitos: Normas são o sentimento mútuo que um grupo tem sobre o que é certo e errado. Elas podem ser desenvolvidas num nível formal, como as leis escritas, ou informal, como o controle social. Os valores, por sua vez, definem o que é bom e mau,.

(26) 26 enquanto as normas referem-se ao que aquele determinado grupo deve fazer ou não. Quanto mais consistentes forem as normas e valores, ou seja, quando mais as normas estiverem baseadas nos valores existentes, mais facilmente as pessoas as cumprem. (TANURE, 2010, p. 18). No âmbito das organizações, isso significa que, quanto maior a referência dos valores do grupo na definição das normas, maior o orgulho e o sentimento de pertencimento. Por fim, o terceiro nível diz respeito às manifestações explícitas, que podemos ver “a olho nu”, como a língua, os hábitos alimentares, a moda ou a arte, por exemplo. Esses elementos são apenas símbolos das premissas básicas, mas, muitas vezes, são encarados como o cerne da cultura, o que dificulta a compreensão e gera preconceitos. Segundo Schein (1984), a cultura serve para estabilizar o ambiente interno e externo de uma organização e ela só existe a partir do momento em que é vivenciada por um grupo de pessoas que esteja junto há tempo suficiente para: a) dividirem problemas importantes, b) resolvê-los e observar os efeitos das medidas tomadas e c) terem admitido novos membros. A “força de uma cultura” é a expressão usada por Schein para definir a estabilidade dos membros e a duração e intensidade das experiências divididas entre eles. Esta força não está necessariamente ligada à eficácia, visto que esta relação, segundo o autor é complexa. No universo administrativo, a cultura vivencia um ciclo de permanente construção, o que denota que o processo de aprendizado numa empresa também é contínuo Mas deve-se ficar claro que este processo não altera aquilo que está no nível mais profundo (SCHEIN, 1984). A empresa revela-se, pois, como um espaço sociocultural, que tem nas premissas básicas suas dimensões mais profundas, afloradas pelas atitudes e comportamentos de cada grupo. Todos os valores, crenças, códigos éticos e projetos de uma organização, portanto, estão inseridos num sistema de retroalimentação perpetuado pelos próprios trabalhadores, que, num jogo cênico, são, simultaneamente, atores principais da formação da cultura organizacional e seus maiores espectadores, impactando e sendo impactados diretamente, o que nos mostra claramente a configuração sistêmica da convivência dentro da empresa. Esse comportamento organizacional é a base das duas vertentes que estudam o conceito de cultura organizacional. A primeira a vê como um apoio às práticas.

(27) 27 organizacionais, atrelando a cultura a variáveis como efetividade, qualidade e produtividade. “Para esse enfoque, a cultura se converteu em algo que as organizações tinham e que podiam utilizar”, afirma Smircich (apud FERRARI, 2009, p. 146). Já a segunda estudou a cultura organizacional a partir do entendimento das organizações como sistemas de valores socialmente construídos. O curso da história criou muitas variações nas características sociais nacionais, nas visões do significado da vida e nos estilos e filosofias de organização e administração. O recente sucesso do Japão, o declínio da Inglaterra industrial, a fama das empresas americanas e as características exclusivas de muitas outras sociedades organizacionais são crucialmente relacionados aos contextos culturais em que nasceram. MORGAN (2002) cita o exemplo das organizações japonesas que têm características culturais distintas das preponderantes no Ocidente. Para elas, a coletividade, o espírito de colaboração e a interdependência prevalecem sobre o indivíduo. Dessa forma, a relação empresa-funcionário é majoritariamente paternalista e tradicional e o empregado assume um compromisso com a companhia para o resto da vida, como uma extensão da própria família. “Existem fortes laços entre o bem-estar do indivíduo, da corporação e da nação” (MORGAN, 2002, p. 141). Já a cultura norte-americana prima pela valorização do indivíduo, sempre em busca de um herói, de um vencedor. O desempenho em sociedade é encarado como um jogo, em que se deve sempre buscar a recompensa ao comportamento bem-sucedido e a punição ao mal-sucedido. “A orientação geral (...) é jogar o jogo pra valer: estabelecer objetivos, esclarecer responsabilidades e ‘chutar o traseiro’ ou recompensar o sucesso pródiga e visivelmente” (MORGAN, 2002, p. 146). O autor cita ainda o exemplo interessante do presidente da empresa Foxboro que, encantado com a solução que um dos cientistas lhe apresentou tarde da noite, procura em sua gaveta algo para premiá-lo. A única coisa que encontra é uma banana e, daquele dia em diante, um broche da “banana de ouro” tronou-se o maior prêmio para as realizações de sucesso da companhia. O essencial, naquele momento, era a contemplação individual, característica da cultura nacional que foi internalizada pela empresa e que é correlativa aos valores primários do presidente da empresa. A influencia da cultura nacional nas organizações pode ser percebida de forma mais enfática nas multinacionais instaladas em países afiliados. A aplicação de comportamentos, práticas, ritos e rituais da nação de origem costuma ser diferente, podendo mesmo ser conflitante com o país “hospedeiro”. Conforme explica FREITAS (2009), as.

(28) 28 mudanças significativas nas organizações geram uma reação natural de autodefesa dos valores de cada indivíduo e do grupo. Como consequencia, muitos modelos são passíveis de fracassar ou de não obter todos os resultados imaginados por não conseguirem o respaldo da cultura local. Freitas justifica-se afirmando que: as organizações têm descoberto que novas estratégias e práticas gerenciais têm sentido do ponto de vista financeiro ou mercadológico, mas não podem implementar estas estratégias porque requerem pressupostos e valores muito diferentes daqueles pertencentes à cultura organizacional vigente. Cada vez mais, reconhecem que seu sucesso não depende apenas de mudanças em atitudes e percepções de sues indivíduos. Por sua vez, formas de agir e perceber são representações de pressupostos e valores culturais de uma organização (FREITAS, 2009, p. 39).. Seguindo esse raciocínio, para que a cultura “de fora” consiga ser assimilada pela “de dentro” é fundamental entender as origens e raízes, ou seja, as “premissas básicas” definidas por Schein (apud TANURE, 2010). É o que FREITAS chamaria de decifrar o complexo “material-imaterial”. Esse binômio também é explorado por Aktouff (apud FREITAS, 2009), que define a cultura como um complexo coletivo feito de “representações mentais” que conectam o imaterial e o material, aos quais ele chama de infraestrutura e superestrutura. Nas palavras do estudioso: Esse mundo imaterial, onde estão o conjunto de valores, crenças e símbolos que influenciam o comportamento do indivíduo diante de sua família, de seu trabalho e de sua organização, é gerado, alimentado e sustentado por elementos materiais. É evidente que as representações e a simbologia de nosso cotidiano são suportadas e só existem à medida que nascem de um fato concreto das estruturas sociais, das experiências vividas, do mundo material (Aktouff apud FREITAS, 2009, p. 41).. A cultura organizacional, portanto, é um verdadeiro emaranhado de crenças e comportamentos individuais, coletivos e nacionais. A partir daí, decifrá-la requer, segundo Freitas: (...) estabelecer uma interdependência entre a cultura da empresa, em termo mais gerencial, e as estruturas sociais, a história, a formação de seu povo, o inconsciente impregnado no coletivo humano, as leis, a moral, enfim, todos os fatores formadores dos traços de seu povo. No caso brasileiro, de nossos “traços brasileiros”. (FREITAS, 2009, p. 41). É vital atentar, entretanto, que mesmo esses “traços brasileiros” não são homogêneos. Caso contrário, não existiriam diferenças entre uma empresa brasileira e outra. A partir desse raciocínio, podemos nos questionar: por que empresas sob a mesma nação podem apresentar culturas internas tão distintas?.

(29) 29 1.3.1. Minissociedades: a criação da identidade organizacional multicultural A identidade da organização é determinada por sua cultura organizacional, que explicamos como “um conjunto de pressuposições que definem a visão do mundo, além dos produtos que são gerados por ela (esses produtos podem consistir em valores, estórias, mitos, artefatos e rituais)” (FERRARI, 2009, p. 249). Os traços culturais de cada organização envolvem todas as relações de convívio entre seus membros e a vivência dentro desta cultura é o passo precedente a qualquer sentimento de pertencimento, orgulho e aceitação. Para Ferrari: é por meio dos valores compartilhados pela totalidade de seus membros que as organizações expressam seus objetivos e metas e se afirmam com únicas na sociedade e no mercado. Trata-se de um dos principais componentes da identidade organizacional, ou seja, de uma de suas características essenciais, que faz com que a organização seja o que é e com que ela se diferencie de todas as outras. (GRUNIG; FERRARI; FRANÇA 2009, p. 139). O processo de aculturação de parceiros, gestores ou funcionários passa, como definido por Schein (apud TANURE, 2010), pela assimilação das premissas básicas (crenças e valores internos), requisito para que a aplicação das normas e dos procedimentos que norteiam a empresa seja aceita e praticada pelo grupo. Essas regras são fundamentais para que a empresa flua, afinal, elas auxiliam no processo de escolha e resolução de conflitos. Para FERRARI, “a organização é percebida como um sistema de valores organizados em estruturas e subestruturas hierárquicas” (2009, p. 252). São os valores que orientam a vida organizacional, ou seja, o comportamento de todas as pessoas diretamente relacionadas à organização, desde o funcionário à alta direção. Segundo Ferrari, os valores visam resolver três dilemas: A conciliação de interesses individuais e grupais; a elaboração de uma estrutura que contemple a definição de papéis, normas e regras para relações e organização do trabalho; e, por último, a conciliação entre interesses da organização e do meio social para a manutenção da produtividade e sobrevivência. (FERRARI, 2009, p. 252). Dessa forma, os valores promovem um vínculo entre os membros de um determinado grupo, exercendo o papel de mantenedores do sistema e garantindo que seus componentes permaneçam estimulados a manterem o status quo e a buscarem o objetivo do grupo. Mas, se a escolha dos valores organizacionais é inspirada nos valores da sociedade, o que faz a cultura de duas organizações brasileiras serem diferentes? Tanure responde da seguinte forma:.

(30) 30 Aqui se observa o papel fundamental da liderança, o sonho e as marcas imprimidas pelos fundadores. A esses dois pilares fundamentais somam-se outras características, como as setoriais, o tipo de origem de capital e a lógica da formação predominante, entre outras que interagem de forma dinâmica e peculiar a cada organização (TANURE, 2010, p. 23).. As organizações, portanto, são verdadeiros mosaicos culturais que têm como grande desafio unificar as diferenças dentro de uma cultura própria. Como vimos nos estudos de HOFSTEDE e SCHEIN, é possível observar que no interior de cada país existem subculturas que buscam sua própria identidade. “Se por um lado a força das subculturas pode dificultar a integração de seus membros, por outro, essas forças também possibilitam a integração nacional” (FERRARI, 2009, p. 141). Nota-se, portanto, que, assim como a cultura nacional é um fator central que influi na maneira como as pessoas se comportam na sociedade, a cultura organizacional, ao mesmo tempo em que é a variável que age sobre a forma como os funcionários interagem, também ela própria é afetada por essa interação. FLEURY e FREITAS (2002) utilizam a figura abaixo (2), de SMIRCICH, que representa cada membro da organização como um portador de uma cultura obtida em um contexto cultural externo a ela. Figura 2: Modelo teórico dos estudos transnacionais segundo Smircich. Fonte: FLEURY e SAMPAIO, 2002, p. 285. Levando-se em conta ainda “as relações das organizações entre si, tendo como cenário o contexto social, seja ele local da organização, ou (...) da ‘grande cultura’ e das.

(31) 31 evidências na cultura organizacional” (FERRARI, 2009, p. 140), é possível enxergar as organizações como minissociedades que têm seus próprios padrões específicos de cultura e subcultura. Retomando Hofstede (apud FERRARI), o estudo transnacional que ele realizou na IBM para compreender o impacto que a cultura nacional provoca nas práticas gerenciais e nas atitudes e valores em relação ao trabalho demonstrou que, tanto no comportamento quanto nas atitudes dos funcionários e executivos nos países pesquisados, havia significativas diferenças, mostrando que tanto os empregados quanto os gestores influenciam de formas diferentes na administração e nos negócios de acordo com as características de suas distintas etnias e localidades. Esse “caleidoscópio cultural” – termo utilizado por FERRARI (2009) – denota o impacto que os elementos internos e externos têm sobre a cultura organizacional, o que torna cada empresa tão distinta das outras em termos de valores A autora ainda cita que “a cultura é considerada o cimento que une as organizações excelentes e mantém medíocres as organizações não excelentes (FERRARI, 2009, p. 81), e apresenta a diferença entre organizações com culturas autoritárias e as com cultura participativa. As elencadas no primeiro caso têm o poder de decisão centralizado no CEO e em demais executivos seniores e é comum haver conflitos no desenvolvimento de projetos, pois ocorre pouca interdisciplinaridade. “Os funcionários acreditam que a pouca flexibilidade está relacionada com a impossibilidade de inovar e também descrevem os executivos como centrados em seus próprios interesses, sem pensar no grupo como um todo”. (FERRARI, 2009, p. 81). Além disso, o temor dos funcionários em relação aos superiores e alta direção é característico desse tipo de organização, que também tem a tendência de não aceitar ideias do ambiente externo. No outro lado estão as organizações participativas, que valorizam o trabalho em equipe e onde as ideias fluem interna e externamente, com impacto positivo nas empresas. “Os departamentos trabalham em sinergia, como uma máquina bem ajustada, os projetos dos departamentos estão alinhados aos objetivos e às metas organizacionais, os funcionários se sentem valorizados como pessoas pela alta administração” (FERRARI, 2009 p. 141). Muitos autores utilizam a noção de que organizações são realidades socialmente construídas, enfatizando que as organizações bem-sucedidas constroem culturas coesas em torno de conjuntos comuns de normas, valores e ideias, que criam um foco adequado para a realização de negócios. MORGAN (2002), por exemplo, mostra como as principais empresas americanas se desenvolveram em torno de valores e ideias centrais,.

(32) 32 como: “IBM significa serviço”, “Nunca mate a ideia de um novo produto”, da 3M e “Venda a ideia para seu pessoal de vendas”, da HP. Em cada um destes casos as ideias centrais ajudaram a difundir os valores fundamentais e os princípios operacionais por toda a organização, a partir do estabelecimento de uma cultura corporativa que, segundo o autor, formou a base para o sucesso dessas corporações. De acordo com MORGAN (2009), a adoção de novos valores somente culmina em iniciativas bem-sucedidas quando assimilados pelos membros do grupo. Ele exemplifica que, durante certo período, diversas organizações se reinventaram e promoveram verdadeiras revoluções internas ao adotarem os valores de qualidade e serviço ao cliente. Mas isso foi uma realidade para apenas 30% das empresas que tomaram esse caminho. Para os 70% restantes a mudança resultou em fracasso, principalmente porque, segundo o autor, “não conseguiram substituir a lógica burocrática que dominava o velho modo de operar”. Não houve uma absorção dos novos conceitos dentro da cultura corporativa e, por isso, mesmo com todo o dinheiro e esforço aplicados, elas não conseguiram mudar a dinâmica política que suportava suas culturas. Morgan justifica que: o desafio de criar novas formas de organização e de administração é em grande parte o desafio de gerar uma mudança cultural. É o desafio de transformar atitudes, visões, paradigmas, imagens, metáforas, crenças e significados comuns que sustentam as realidades empresariais existentes e de criar uma linguagem detalhada e um código de comportamento, através dos quais a nova realidade desejada possa ser vivida no dia a dia. Vista desta maneira, a criação de uma determinada cultura corporativa não consiste apenas em inventar novos lemas ou adquirir um novo líder. Ela consiste em inventar um novo modo de vida. (MORGAN, 2002, p. 164). Notam-se os motivos pelos quais, mesmo influenciadas pela cultura nacional, as organizações de um mesmo país ou região apresentam tantas diferenças culturais internas. A maneira ideal de entender a natureza da cultura e da subcultura corporativa é observar o funcionamento do dia a dia de um grupo ou organização a que se pertence, como se fosse uma pessoa de fora – adotando o papel de um antropólogo. MORGAN (2002) cita como exemplo o senso de equipe da Hewlett-Packard (HP), que adotou a filosofia da inovação por meio das pessoas, o que o autor chama de “ethos de equipe”. Como parte deste ethos, a empresa tinha por política não ser uma corporação de “contratar e demitir”, e esse princípio foi seguido à risca mesmo quando uma crise abateu a HP em 1970. Nesta época eles adotaram a política “nove dias a cada duas semanas”, que provocou o corte de 10% no número de horas, mas que permitiu a manutenção de todos os funcionários. Diversas outras atitudes como esta, sobretudo dos fundadores Bill Hewlett e Dave Packard, criaram as.

(33) 33 histórias, lendas e mitos sobre a empresa e sustentaram os valores culturais que fomentaram o sucesso da companhia, que ganhou como marca a mensagem filosófica “na HP nós confiamos e valorizamos você”. Como o autor exemplifica: “Embora a Hewlett-Packard hoje esteja espalhada por muitos continentes, o espírito dos fundadores ‘Bill e Dave’ ainda impregna toda a empresa”. (MORGAN, 2002. p. 153). O exemplo citado pode levar a crer que a cultura organizacional é algo “criado” pelos administradores da organização a fim de moldar o comportamento de seus membros. MORGAN frisa, entretanto, que os líderes formais não têm poder de criar significados compartilhados. A posição de poder do líder pode conferir a ele ou ela uma vantagem especial para desenvolver sistemas de valores corporativos e códigos de comportamento, porque líderes formais realmente têm importantes fontes de poder através das quais eles podem encorajar, recompensar ou punir aqueles que seguem sua liderança, mas, outros também são capazes de influenciar o processo, agindo como líderes de opinião informais ou simplesmente agindo como pessoas que são. (MORGAN, 2002, p. 157). Explica-se, portanto, por que lideranças informais conseguem mudar cenários internos e promover rearranjos dentro de uma organização. Além delas, os demais públicos (tanto internos quanto externos) desempenham papel fundamental na formatação – e ‘desformatação’ – da cultura organizacional, que está longe se der um molde uniforme. Partindo-se dos princípios de que a cultura não é algo que possa ser imposto num contexto social, pois se desenvolve no decorrer da interação social, e não pode ser medida com uma escala, já que ela é uma forma de experiência vivenciada, dentro de uma organização seus dirigentes não conseguem nunca controlar a cultura, podendo apenas influenciar essa experiência tendo consciência das consequências simbólicas de suas ações e tentando reforçar os valores desejados. Para MORGAN (2002), “a cultura tem um caráter holográfico”, ou seja, “as características do todo precisam estar codificadas em todas as partes” (MORGAN, 2002, p. 164). Caso contrário, as partes não atuarão de acordo com o que é exigido, pois não conseguirão se expressar ou atuar dentro destes padrões. Essas características se refletem nas melhores equipes e nas organizações flexíveis, adaptáveis, que se afastam das formas burocráticas de administração, permitindo às pessoas compartilhar significados..