Período de 1987 a 1997

No início de 1987, através de um estudo denominado "Desenvolvimento de Pessoal na Datapar - Sistema de Treinamento" (1987), apresentado pela gerência de recursos humanos, a empresa adotou uma nova metodologia.

Essa metodologia constituía-se um sistema, onde as atividades ou passos, fluíam dentro de um ciclo contínuo; uma vez realizada a retro-alimentação reiniciava- se o processo. O fluxograma seguinte fornece uma visualização desse sistema.

FIGURA 4.2 - FLUXOGRAMA DE TREINAMENTO (1987-1997)

Levantamento de necessidades Programa Anual de Treinamento Formação de Instrutores Execução do treinamento Avaliação Retro alimentação Acompanha- mento dos resultados FONTE: Datapar, 1987

Nas justificativas para obter a aprovação do sistema a gerência de recursos humanos fundamentou-se nos seguintes argumentos:

§ Do ponto de vista metodológico é o que mais se adapta à organização que pretende valorizar o desempenho e a qualificação profissionais;

§ É um treinamento dirigido para os objetivos da organização. As pessoas se preparam para atender as necessidades planejadas da empresa e os gastos com treinamento não ocorrem desvinculados dos objetivos da organização.

§ Fica reduzida a possibilidade de utilização dos cursos como instrumento de premiação.

§ O treinamento fica efetivamente conhecido como um instrumento de ordem financeira, com ganhos para a empresa e para o indivíduo.

a) Planejamento

O planejamento do treinamento interno era anual e baseado no levantamento de necessidades de treinamento, que, após analisado e aprovado pela Diretoria, constituía-se no Plano Anual de Treinamento da Datapar, sendo divulgado às unidades da Empresa.

§ O Levantamento de Necessidades de Treinamento previa a participação das chefias e gerências de todas os órgãos da em presa. Cada área fazia o planejamento de suas necessidades; a gerência, por sua vez, consolidava as necessidades de seus órgãos e a Diretoria, a de suas gerências.

§ A solicitação de treinamento que, por qualquer motivo, não pudesse ser inserida no plano anual, quer exigisse ou não desembolso, seria encaminhadas à área de recursos humanos; esta encaminhá-la-ia à decisão da Diretoria. Para esse curso não previsto, havia uma previsão financeira denominada de Reserva Técnica.

§ Os treinamentos deveriam ser desenvolvidos, preferencialmente, com pessoal da própria empresa, ou por instituições especializadas locais,

quando isso não fosse possível, e desde que atendessem as condições requeridas pela empresa. Somente se não fosse possível o atendimento dessas situações é que aconteceriam os treinamentos fora da cidade.

O foco não era o levantamento de necessidades de conhecimento, mas sim de necessidades de treinamento.

b) Comitê de Treinamento

Esse comitê foi criado em março de 1987, sendo constituído por membros das antigas diretorias de desenvolvimento, produção e de recursos humanos. Tinha por finalidade garantir uma linha técnica e metodológica uniforme nas ações de treinamento da empresa.

c) Treinamento de clientes

O planejamento era anual, elaborado em conjunto com as unidades de atendimento a usuários, de desenvolvimento de suporte a clientes e de treinamento. Após a elaboração, o Plano de Treinamento de Clientes ia à decisão da Diretoria. Em seguida era divulgado na empresa. A gerência de recursos humanos coordenava o processo de execução das atividades de treinamento correspondentes.

d) Cursos de pós-graduação

A empresa continua estimulando a participação de seus funcionários em cursos de pós-graduação (extensão, especialização, mestrado e doutorado). Há o pagamento da metade do valor do total do curso. A Datapar também permite aos funcionários a participação durante o horário de trabalho; isso é aprovado pela chefia, pela área recursos humanos e pela Diretoria da empresa.

e) Meios de obtenção e transmissão do conhecimento

A gerência de treinamento comenta que os meios utilizados naquela época são semelhantes aos atuais, focados principalmente em cursos, participação em seminários, work-shops, palestras, congressos, cursos de pós-graduação. Os meios tecnológicos é que são maiores hoje para acessar o conhecimento.

f) Comentários sobre o sistema

Após dez anos de aplicação do modelo, em Maio de 1997, a gerência de treinamento fez uma análise crítica do processo no documento denominado Projeto Preliminar do Programa de Treinamento da Datapar/97 (Datapar, 1997). Suas principais considerações foram as seguintes:

"O Programa de Treinamento Anual da Datapar historicamente tem sido elaborado a partir de reuniões, com gerências e chefias das diversas áreas da empresa, com vistas a atender necessidades de reciclagem, atualização, formação, especialização e desenvolvimento profissional. No ano de 1996 procurou-se, também aliar o treinamento aos processos produtivos de cada área".

A gerência citada comenta que, "apesar dos esforços para seguir a metodologia, com raras exceções, se consegue ao final de um período (semestral ou anual) cumprir as expectativas geradas pelo Programa, seja na empresa como um todo, seja numa área específica ou mesmo a nível individual". As principais conclusões a que chegaram foram as seguintes: O programa tinha pouca troca de informações entre as áreas, na sua elaboração, com prejuízo à vinculação com os objetivos da organização; excesso de detalhamento; burocracia na sua aprovação, bem como na realização dos cursos. Os programas de treinamento, na prática, não obedeciam o plano.

As conclusões da gerência de treinamento eram que "o Programa de Treinamento era elaborado para ser guardado na gaveta; não era direcionado ao foco principal, ou seja, atender às necessidades básicas, a fim de formar as competências necessárias, para viabilizar o cumprimento dos objetivos e diretrizes definidas pela Empresa".

Foram ouvidos gerentes para comentarem sobre o assunto.

Um gerente comentou, em entrevista, que "o planejamento ficava defasado em função de novas tecnologias e valores. Era moroso, gastando-se muito tempo, pois envolvia Diretores, gerências, chefia e técnicos. Levava-se mais de um mês para se concluir o levantamento. Após a aprovação, para se realizar os treinamentos, havia a necessidade de ter novas aprovações de todos os anteriormente envolvidos, chefias, gerências e Diretoria. Era burocratizado".

Isso é confirmado por outro gerente entrevistado, que comentou ser "burocratizado o sistema de levantamento de necessidades de treinamento, vigente até meados de 1997. Com isso pouca coisa acontecia. Havia uma defasagem entre a época do planejamento e a da realização, uma vez que a tecnologia muda muito".

Tem-se a comentar a inexistência de regulamentos formalizando os procedimentos sobre treinamento, relacionados com aquele período. As informações foram obtidas com base em memorandos e entrevistas com a gerente de treinamento.

Observa-se que o sistema recebeu críticas tanto das unidades administrativas, como da própria gerência de treinamento, pela sua burocracia e distância da realidade empresarial. Com isso a sua tendência era a de ser substituído por outro sistema, corrigindo os seus defeitos, o que veio a acontecer.